Взрыв эмоций
Игорь Горюшинский
Игорь Горюшинский
профессор Института управления и информационных технологий МИИТа МИИТ

Взрыв эмоций

Правильно критиковать и воспринимать критику – настоящее искусство. Овладев им, можно найти плюсы даже в конфликтах
Хотелось бы вам постоянно находиться в конфликтной ситуации, вызывающей прилив адреналина, мобилизующей вас и ваше окружение? А может быть, напротив, вы предпочитаете внешнюю успокоенность, тихие тона, приветливость в отношениях? При всей заманчивости второго варианта без первого не будет развития, изменений, движения вперед. Почему происходит именно так, давайте разберёмся.

Взрослые и дети
Что такое конфликт? Слово происходит от латинского conflictus – «столк­новение», возможно, противоположных интересов, взглядов, стремлений. Это серьёзное разногласие, острый спор, приводящий к борьбе. Конфликт – очень важный инструмент управленца, обоюдо­острое оружие, которым можно как созидать, так и разрушать, поэтому нужно уметь им грамотно пользоваться, создавая благоприятную среду в коллективе. Умение работать с конфликтом даёт возможность ювелирно корректировать ситуацию в её зародыше, избегая тяжелейших неизбежных последствий.

Как это сделать, учит психология. Американский учёный Эрик Брен создал теорию трансактного анализа. Основными её положениями являются три эго-состояния человека, в которых он вступает в отношения с другими людьми. Условно он назвал их: Родитель,

Взрослый и Дитя.
Родитель (Р) олицетворяет функции контроля над соблюдением норм и предписаний, а также покровительствует и заботится. Он представляет моральную сферу личности.

Дитя (Д) – часть личности, оставшаяся от беззаботного детства. Для неё характерны интуиция, творчество, радость, спонтанность. Ребёнок – это эмоциональная сторона личности.

Взрослый (В) – состояние, в котором происходит переработка информации и вероятностная её оценка для эффективного взаимодействия с окружающим миром; демонстрируются трезвость, независимость и компетентность. Взрослый – это рациональная сфера личности.

Оптимальной с точки зрения бесконфликтности будет являться ситуация, когда нет пересечения трансакций. «Когда наконец вы закончите этот отчёт?» – спрашивает разгневанный руководитель (позиция Родителя). «Вот, Николай Иванович, мы ещё графики добавили да текст подредактировали», – заискивающе отвечает подчинённый (позиция Дитяти). Конфликта нет.

Или другая ситуация. «Сколько раз вам можно повторять?!» – кричит на секретаря руководитель (позиция Родителя по отношению к Дитяти). «Да какое право вы имеете повышать на меня голос?!» – не менее громко и возмущённо отвечает независимый секретарь (позиция Взрослого по отношению к Родителю). Конфликт.

Неконфликтными являются непересекающиеся трансакции: Родитель – Родитель, Дитя – Дитя, а в бизнес-среде идеальной будет трансакция Взрослый – Взрослый.

Оказавшись в ситуации конфликта, на начальном этапе вы можете подстроиться под собеседника, сыграв по его правилам игры, ответив на его реплики в том тоне, которого он ожидает, но затем постепенно перейти на позицию Взрослый – Взрослый. В любом случае главное правило – говорить только о деле и конкретных действиях вашего собеседника, никогда не переходя на личности.

Приведём ещё три методики обращения конфликтной ситуации в грамотную коммуникацию, проблемы – в ресурс. Девиз ниже приведённых моделей в современных условиях весьма актуален: «Выиграл-Выиграл-Выиграл». Выиграете вы, выиграет соперник, но в конечном счёте должна выигрывать система, в которой вы находитесь, – ваша компания. Задумайтесь, даст ли ваша сиюминутная победа выигрыш всей системе? Возможно ли конструктивное решение, продвигающее всех вперёд? Как создать такую ситуацию, чтобы в спорах и конфликтах не было победивших и побеждённых, а были только выигравшие?

Модель «Сэндвич»
Знаете ли вы, как корректно критиковать, указывать на недостатки в работе? Правильно ли воспринимают вашу критику? Не возникают ли потом жаркие, ожесточённые споры?

На все вышеперечисленные вопросы ответит эта простая, но весьма действенная методика. Когда очень хочется указать сотруднику на недостатки в работе, сначала его похвалите. В любом случае он приложил к выполнению задания какие-то усилия.

Покажите, что вы заметили их и оценили. Только после этого обратите внимание на недочёты, которые увидели. И не просто их перечислите, а посоветуйте, как сделать лучше. Свой «критикующий» монолог завершите похвалой: «А в целом ты молодец…»

Далее укажите на трудолюбие и внимательность коллеги. Помните, запоминаются последние слова из того, что вы скажете. В итоге сотрудник оценит их и постарается впредь соответствовать.

Модель «Обратная связь»
Построение эффективной коммуникационной системы – один из самых щекотливых вопросов в групповой работе. Выше уже рассматривался пример с элементами обратной связи. Теперь можно говорить о том, как сделать её более продуктивной. С одной стороны, можно легко ранить человека замечанием, с другой – от фальшивых комплиментов мало пользы. Часто похвалы делают нас самодовольными, а критика сильно бьёт по самолюбию и способна спровоцировать на неверные поступки. Поэтому важно не просто установить, что именно не получилось, но и конструктивно рассмотреть возможности по устранению недостатков.

Данная модель позволяет грамотно определить, на что надо обратить большее внимание и о чём умолчать, не обостряя ситуацию. Трезво оцените свои действия и сделайте правильные выводы. На представленном выше рисунке приведена графическая матрица модели «Обратная связь», которая поможет выполнить эту методику самостоятельно. Любой комментарий сопровождается обоснованием.

Модель «ПУСК»
ПУСК – это аббревиатура следующих слов: пауза, уяснение, согласие, корректировка. Так получилось, что в самом названии предлагаемой модели заложено «пусковое» устройство для выхода на новый уровень общения.

Представьте конфликтную ситуацию: вам сказали, что задание выполнено неправильно. Естественная реакция среднестатистического человека в этом случае – защищаться и настоять на своём. А если претензии предъявил начальник, которого вы смертельно боитесь? Или, наоборот, начальник – вы сами, а перед вами строптивый подчинённый, которого и уволить нельзя, и заставить работать сложно. Как поступить в этом случае, рассмотрим по элементам.

П – пауза. Первое, что стоит сделать после «нападения» собеседника, это выдержать паузу. Самураям в подобном случае рекомендовалось сделать три глубоких вздоха, чтобы поступивший кислород развеял замутнённый гневом мозг. Достаточно и просто посчитать про себя: 1001, 1002, 1003. Паузы в три секунды вполне достаточно, чтобы собраться с мыслями.

У – уяснение. Первая ваша фраза прозвучит так: «Я правильно понимаю…» И дальше тот текст, что вы услышали от собеседника. Дело в том, что в межличностном общении мы часто допускаем ошибку, которую можно охарактеризовать одной фразой: «Я отвечаю за то, что говорю, но не отвечаю за то, что вы слышите». И это действительно так. Мы можем много и красиво рассуждать, подразумевая что-то своё, но то, как воспринял наши слова собеседник, может остаться тайной до тех пор, пока мы его не спросим. Итак, своей репликой вы в том числе пояснили собеседнику, как поняли его. С его стороны должно последовать уточнение сказанного, что положит начало продуктивному диалогу.

С – согласие. Это переломный момент в напряжённом диалоге. В боевом искусстве айкидо согласие и приятие являются основой философии. Во время атаки спарринг-партнёр не кидается на соперника, а принимает его на свою территорию, пользуясь его разрушающей энергией и направляя её в том направлении, которое удобно для обороны. Так и в предлагаемой модели «ПУСК» тот, кто улаживает конфликтную ситуацию, может согласиться с конфликтующей стороной, тем самым запуская его на «свою территорию». Согласиться – не значит сдаться.

К – корректировка. В момент, ­когда конфликтующая сторона получила согласие собеседника, последний делает корректировку, т.е. использует всё, что было ранее сказано, в своих целях. А именно уточняет моменты, которые были неправильно истолкованы собеседником, выводит их на новый уровень.

Данная методика достаточно ­проста и эффективна в разных ­ситуациях: конфликт, продажа, переговоры и т.д. И лучше перед тем, как применить, хорошо её отработать.

Попробуйте предложенные методики и увидите, как ваш первый шаг в сторону урегулирования конфликта будет способствовать созданию комфортной среды в коллективе.

Время закона
Олег Валинский, заместитель генерального директора – начальник Дирекции тяги ОАО «РЖД»,
Игорь Посадов, приглашённый профессор Стокгольмской школы экономики,
Илья Скрябин, генеральный директор ООО «Идеал ПЛМ-СиАйЭс»,
Виталий Тришанков, заместитель начальника Дирекции тяги ОАО «РЖД»,

Нормативно-правовая адаптация договорных отношений в формате контракта жизненного цикла высокотехнологичной продукции: проблемные вопросы и видение их решения

Рубрики: Мастер-класс
Связанные одной целью
Олег Валинский, заместитель генерального директора – начальник Дирекции тяги ОАО «РЖД» ,
Игорь Посадов, приглашённый профессор Стокгольмской школы экономики,
Илья Скрябин, генеральный директор ООО «Идеал ПЛМ-СиАйЭс»,
Виталий Тришанков, заместитель начальника Дирекции тяги ОАО «РЖД» ,

Институализация парадигмы построения бизнеса в формате контракта жизненного цикла

Рубрики: Мастер-класс
Синергия транспорта
Юрий Сливин, студент Института транспортной техники и систем управления РУТ (МИИТ), победитель конкурса Минтранса «Лучший студенческий реферат»,

Адаптированная версия реферата «Анализ тенденций и перспектив развития различных видов транспорта в Единой транспортной системе РФ»

Рубрики: Мастер-класс
Успешный запуск
Жиль Десанж, директор по стратегии Группы GEFCO,

Стартап как двигатель инноваций

Рубрики: Мастер-класс
Разведка боем
Анна Арбузова, студентка факультета «Управление процессами перевозок на железнодорожном транспорте», CГУПС, победитель конкурса Минтранса «Лучший студенческий реферат»,

Адаптированная версия реферата «Разработка методов использования цифровых геоинформационных ресурсов на этапе предпроектной проработки развития железнодорожных станций»

Рубрики: Мастер-класс

Библиотека Руководителя

Метод McKinsey. Как решить любую проблему
Итан М. Расиел
«Метод McKinsey. Как решить любую проблему». «Альпина Паблишер», 2017 год
Победи прокрастинацию! Как перестать откладывать дела на завтра
Пётр Людвиг
«Победи прокрастинацию! Как перестать откладывать дела на завтра». «Альпина Паблишер», 2018 год
Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приёмы и метод
Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф
«Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приёмы и метод». Издательство «Альпина Паблишер», 2017 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100