Поиск общих принципов
Вячеслав Батаев
Вячеслав Батаев
заместитель генерального директора объединения «Желдортранс»

Поиск общих принципов

Транспортная отрасль выработает социальную политику.
Одну на всех
Сегодня в связи с формированием холдинга назрела необходимость в выработке единой позиции работодателей для заключения нового Отраслевого соглашения и Коллективного договора.

За последние три года образовано значительное число ДЗО (85). В настоящий момент можно констатировать, что холдинг «РЖД» практически сформирован. Таким образом, в новых условиях роль Отраслевого соглашения многократно увеличивается. Сегодня в «Желдортранс» входят 63 организации железнодорожного транспорта, включая саму материнскую компанию и такие предприятия, как ФПК, ПГК, ФГК, «ТрансКонтейнер», ЖТК, вагоноремонтные и пригородные компании, «Аэроэкспресс» и другие.

С августа 2012 года Департамент социального развития совместно с отраслевым объединением работодателей «Желдортранс» провели более 30 встреч в формате экспертных интервью с топ-менеджментом РЖД и ДЗО. Они показали, что «дочки» заинтересованы в выработке единой социальной политики холдинга и закреплении её в Отраслевом соглашении.

Причём опрошенные руководители высказали своё видение основных задач холдинга в области социальной политики как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе. С точки зрения долгосрочных целей мы выявили практически полное единодушие. Однако краткосрочные задачи, текущие приоритеты и механизмы достижения долгосрочных целей вызывают дискуссии. Существуют разные мнения и разные подходы. И каждый из них подкреплён вескими аргументами. Например, часть ДЗО считает, что основное внимание в социальной политике нужно уделять работникам – они обеспечивают достижение компанией бизнес-целей. Другие уверены, что работники могут сами о себе позаботиться, важно лишь обеспечить для них конкурентоспособную зарплату, а вот пенсионерам нужно всемерно помогать, именно их трудом создавалась и развивалась отрасль. Очевидно, что вряд ли удастся взять за основу одну из этих позиций. Придётся искать альтернативные решения, формируя взвешенный и стратегически ориентированный подход. Но собственно ради того, чтобы понять все позиции, осознать риски и ограничения, чтобы достойно подготовиться к их преодолению, и затевалась эта работа.

Тем не менее в долгосрочной перспективе общая точка зрения прежде всего в развитии льгот, формирующих в работниках качества, необходимые работодателю: ответственность, здоровый образ жизни, высокий культурный уровень. Соответственно, это внедрение страховых, накопительных и долевых принципов, акцент на льготы, связанные со здоровьем и будущим работника, и вложения в развитие корпоративной культуры. В сфере социальной ответственности и взаимодействия с внешней средой – развитие взаимовыгодных форм сотрудничества с государством по программам социального развития, участие в работе госкомиссий в направлении налоговых преференций по благотворительной деятельности. В краткосрочной перспективе – выработка механизма работы с пенсионерами холдинга. 42-45ллл.jpg

Таким образом, на повестке дня стоит вопрос выравнивания подходов к социальной политике во всём холдинге, определения её принципов и границ с учётом потребностей и возможностей «дочек». В настоящий момент они находятся в разных условиях по многим основаниям. Во-первых, по этапу своего развития (от стадии формирования до полноценного функционирования), по финансовым возможностям, на которые напрямую влияет получаемый финансовый результат, зависящий, в свою очередь, от специфики деятельности. Во-вторых, по краткосрочным и долгосрочным целям: кто-то активно готовится к продаже, кто-то находится в стадии реорганизации, кто-то приступил к диверсификации и поиску новых рынков сбыта.

В зависимости от этого отличается социальная и кадровая политика разных ДЗО. Но все они принадлежат холдингу и поэтому не должны выглядеть как отдельные, не связанные друг с другом компании. У нас единый рынок труда, единый рынок сбыта, и, соответственно, единая социальная политика выгодна всем, кто намерен сотрудничать в этом поле, а не конкурировать между собой. Однако очевидно, что всех под одну гребёнку причесать невозможно, да и не нужно. Поэтому самое главное сейчас – определить, что для нас, как системообразующего холдинга отрасли, принципиально, что мы планируем использовать как свою визитную карточку в социальной политике, и обеспечить единство именно в этом вопросе. А все те локальные инициативы и механизмы реализации важнейших принципов социальной политики должны остаться в границах полномочий самих «дочек».

Единого, общепринятого понятия социальной политики компании на сегодняшний день ни в нашей стране, ни в мире не существует. Поэтому, приступая к данной работе, мы договорились, что под социальной политикой будем понимать систему мер по реализации социальных программ, направленных на социальную поддержку персонала по пяти направлениям:
– социальная ответственность и социальное партнёрство;
– льготы, гарантии и компенсации (ЛГК) для работников;
– ЛГК для пенсионеров;
– управление объектами социальной инфраструктуры;
– социальные проекты и программы для социальной адаптации и вовлечения персонала.
Причём первое направление «социальная ответственность и социальное партнёрство» адресовано внешним аудиториям холдинга (государство, общественность, зарубежное сообщество, партнёры по бизнесу, потенциальные работники), а все остальные – внутренним аудиториям компании (работники и их семьи, пенсионеры). С точки зрения социальной ответственности нам важно использовать социальную политику для формирования имиджа отрасли в глазах общественности, а также получения преференций в рамках государственных социальных программ. Что касается предоставления социальных льгот и проведения социальных программ, то здесь мы ориентированы на цели мотивации по привлечению и удержанию персонала, формирования его приверженности и лояльности.
Мы хотим выстроить чёткую иерархию: социальная политика холдинга – Отраслевое соглашение – Коллективный договор.

Причём социальная политика должна задавать идеологические ориентиры, ставить цели и обосновывать их актуальность, как ближайшие задачи, так и перспективные. Уже сейчас мы понимаем, что реализовать всё задуманное в рамках трёхлетнего периода невозможно. Поэтому социальная политика должна задать этапность перемен, тогда как Отраслевое соглашение и Коллективный договор – это документы, определяющие тактику достижения поставленных целей в краткосрочной перспективе.

Было принято решение в качестве долгосрочной перспективы рассматривать 2020 год и уложиться в три этапа за два колдоговорных цикла.
Сегодня мы начали подготовку к заключению нового Отраслевого соглашения и коллективных договоров на 2014–2016 годы, таким образом, 2013 год представляет собой первый этап работы по реализации обновлённой социальной политики. Основная задача этого года – выработать её для холдинга «РЖД» и закрепить в Отраслевом соглашении. Очень важно в этом году найти механизмы контроля их соблюдения на базе ограниченного числа контрольных показателей. Мы должны принять решение о возможных степенях свободы в реализации социальной политики холдинга в ДЗО в зависимости от их целей и возможностей.

Второй этап – это 2014–2016 годы. Основная задача в этот период – внедрить закреплённые в Отраслевом соглашении и коллективных договорах страховые, накопительные и долевые принципы предоставления работникам льгот, гарантий и компенсаций. Другими словами, необходимо детально проработать изменения в механизмах предоставления ЛГК, в том числе с использованием современных информационных технологий, и закрепить их в соответствующих нормативных документах. Также важной задачей этого этапа будет вывод из состава Коллективного договора в локальные нормативные акты финансирования объектов социальной сферы и корпоративных мероприятий.

Мы хотели бы отказаться от деления социального пакета на индивидуальный и корпоративный, используя просто понятие «социальный пакет». Сегодня к корпоративному социальному пакету относятся как раз затраты компании на содержание и развитие объектов социальной сферы (стадионов, домов культуры, учебных заведений и т.д.) и финансирование корпоративных мероприятий (праздников, конкурсов и т.д.). Эти затраты направлены на формирование у работников чувства сопричастности, гордости за компанию, однако они не носят и не должны носить адресного характера. Их можно рассматривать как вложения в развитие корпоративной культуры компании, формирующей приверженность работников.

Ещё одна задача второго этапа – провести ревизию предоставляемых в ДЗО социальных благ и сформировать единые подходы к стандартам в социальной политике. Это задача непосредственно «Желдортранса» как объединения работодателей железнодорожной отрасли. В качестве механизма её реализации возможно создание специальной ревизионной комиссии. В ходе проведения ревизии планируется не только фиксировать различия в используемых подходах, но и выявлять лучшие практики, уникальный опыт, который мог бы быть полезен для всего холдинга. Мы хотели бы стать площадкой для обмена опытом в сфере соцполитики и планируем проводить такие своего рода школы передового опыта не менее раза в год.

И наконец, третий этап – 2017–2020 годы. Основные его задачи выражены в пяти направлениях:
– придание Коллективному договору роли соглашения о намерениях о сотрудничестве работодателя и работников и предоставление ЛГК через локальные нормативные акты компании;
– внедрение принципов корпоративной социальной ответственности в холдинге «РЖД»;
– развитие государственно-частного партнёрства, прежде всего посредством участия в работе государственных комиссий, проведение законодательных инициатив в области налогообложения благотворительных программ, участие в Программе государственного софинансирования пенсии;
– консолидация работы с пенсионерами всего холдинга в едином центре, перевод финансирования данной работы на благотворительную основу за счёт взносов ОАО «РЖД», ДЗО, а также дотаций государства;
– сохранение для работников только ЛГК, предоставляемых на страховых, накопительных и долевых принципах, с использованием принципа «кафетерия».
Люди-трансформеры

Экономике нужны профессионалы с широким кругозором

Рубрики: Кадровый вопрос
Нужные люди

Как привлечь сотрудников на Дальний Восток и в Забайкалье

Рубрики: Кадровый вопрос
Направление на карьерограмму
Сергей Вакуленко, директор Института управления и информационных технологий Российского университета транспорта (МИИТ),
Екатерина Копылова, доцент кафедры «Управление транспортным бизнесом и интеллектуальные системы» Института управления и информационных технологий РУТ (МИИТ),

Готовить специалистов нового поколения необходимо уже сегодня

Рубрики: Кадровый вопрос
Трудовые будни
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда, к.э.н.,

Задача – рост эффективности работы персонала

Рубрики: Кадровый вопрос
Путёвка в жизнь

Иностранная практика профориентации будущих железнодорожников

Рубрики: Кадровый вопрос

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство
Кен Бланшар, Патриция Зигарми, Дреа Зигарми
«Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство». Издательство «Попурри» 2018 год
Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства
Джон Уитмор
«Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства». Издательство «Альпина Паблишер» 2022 год
Кругом одни идиоты. Если вам так кажется, возможно, вам не кажется
Томас Эриксон
«Кругом одни идиоты. Если вам так кажется, возможно, вам не кажется». Издательство «Бомбора» 2020 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100