Пора забыть о «стрелочнике»
Александр Тишанин
Александр Тишанин
вице-президент ОАО «РЖД»

Пора забыть о «стрелочнике»

Новая структура управления требует другого подхода при работе с кадрами.
Одним из важнейших этапов реформы стала реструктуризация в компании: выделение отраслевых дирекций, переход на трёхзвенный принцип управления с ликвидацией отделений дорог. Для того чтобы обеспечить качественную работу новой системы, необходимо решить задачу перспективной подготовки квалифицированных руководящих кадров. Это большой и сложный вопрос, от которого в нашем случае зависит не только эффективность работы, но и соблюдение одного из главных принципов – обеспечение безопасности движения.

С точки зрения механики управленческого процесса в переходе к трёхзвенной системе есть несомненный выигрыш – решения теперь трактуются напрямую, без возможного искажения. Причём обратная связь также осуществляется напрямую, что немаловажно. Только за счёт ликвидации лишнего звена система управления организована более качественно, а решения выполняются более оперативно. 

Но в связи с проведённой реструктуризацией возник неочевидный на первый взгляд вопрос, связанный с выпадением важного этапа в подготовке управленческих кадров. Раньше отделения были в некотором роде «фильтром» для руководителей, обязательной для многих ступенью в карьере, площадкой для получения практического опыта. Как пример из собственного опыта – в 1990-х годах, в период тотальных взаиморасчётов отделения были единственным механизмом решения вопросов на местах. Кроме того, отделения несли высокую социальную нагрузку. На нашем отделении были детские оздоровительные лагеря и сады, совхозы и т.п. Сегодня ситуация кардинально изменилась. Причём не только в самой компании, но и в стране в целом. Перед железными дорогами стоит вопрос не выживания, а интенсивного развития в соответствии с актуальными потребностями национальной экономики. В таких условиях проблема подготовки управленческих кадров должна решаться новыми методами.

Во-первых, необходима система качественного обучения. На базе Корпоративного университета организованы соответствующие курсы подготовки, причём задействован механизм каскадного обучения, позволяющий широко распространять полученный опыт. Здесь нужно помнить, что человек должен научиться управлять производственной деятельностью не только в теории, но и на практике. Поэтому необходима также система, которая позволила бы каждому руководителю почувствовать процесс в реальной обстановке, ощутить масштабы задач. 

В качестве примера здесь можно привести проблему скрытых случаев нарушений безопасности движения. Любая мелочь, не выявленная и не исправленная вовремя, в дальнейшем может обернуться катастрофой. И есть несколько причин, по которым это может произойти. В том числе существует психологическая проблема страха перед наказанием. На разных уровнях брак может скрываться из-за опасения негативной реакции вышестоящего руководства. Таким образом, возникает снежный ком, когда небольшое нарушение в итоге выливается в серьёзное происшествие. Бороться с этим можно, воспитывая культуру взаимоотношений в коллективе. Но не только. Проблема будет решена тогда, когда каждый руководитель на своём уровне сможет должным образом реагировать, в том числе помогая работнику минимизировать риск просчёта в будущем. А здесь уже встаёт вопрос уровня практической квалификации управленцев.

Во-вторых, большее внимание должно уделяться вопросам формирования кадрового резерва. И здесь целесообразно отстроить систему, при которой каждый потенциальный управленец в полной мере осознавал бы масштабы его будущей должности ещё на предстартовом этапе. Ситуация, когда человек уже поступил на руководящий пост и лишь тогда начинает практическое обучение, неприемлема в современных условиях. Руководитель сразу должен быть полностью компетентен в сфере своих задач. Причём, зная о предстоящей должности, человек должен стремиться к ней. Это даёт дополнительный стимул для профессионального роста руководителя.

Кроме того, важным аспектом может стать психологическое тестирование кандидатов, которое сегодня в компании не проводится. Ведь у каждого человека в разной степени развиты определённые задатки  и таланты: кто-то больше склонен к технической работе, кто-то – к оперативной и организационной, а кто-то – к научной деятельности. Нужно не только правильно оценить потенциал каждого, но и предвидеть его «потолок». Может быть, это максимум «начальник цеха», а получив назначение на более высокую должность, человек просто поте­ряется.

В-третьих, уже на уровне подготовки руководитель должен понимать, что необходимо следовать такому принципу, как презумпция ответственности. Это когда человек осознаёт свою способность взять на себя управление причинами, приводящими к прогнозируемым результатам, когда он согласен компенсировать отставание от обещанных им результатов и, соответственно, готов нести ответственность, если у него что-то не получилось. 

При этом очевидно, что, если у исполнителя недостаточно компетенций для выполнения поставленных перед ним задач, он будет избегать ответственности, так как заведомо будет знать, что он не сможет достигнуть поставленной цели. В таком случае нужно провести обучение сотрудника для того, чтобы компетенции соответствовали уровню поставленных задач. 

При этом основным должен стать также принцип взаимной ответственности, а именно: «Каждый руководитель должен нести ответственность за действия своих подчинённых». Неправильно выстроенная система управления (обучение, технология процессов, организация производства) является источником риска. Это означает, что «нарушения или ошибки подчинённого – это ответственность руководителя», «неподготовленный подчинённый – плохой руководитель», «пере­кладывание ответственности на подчинённого – должностное преступление». 

И, наконец, последнее. Доказано наукой, что человеческий фактор, на который так модно стало ссылаться в последнее время, на самом деле играет во всех проблемах незначительную роль, всего лишь 2–4%. Не более. А всё остальное лежит в системной плоскости, в том, как построены производственные процессы. Если процесс построен правильно, то не выполнить его невозможно. Поэтому важно, чтобы каждый руководитель чётко понимал свои функции. Зачастую вся работа сводится только к контролю, что не является верным. Основные функции управленца – это планирование, организация, мотивация и  только потом уже контроль. Причём, говоря о мотивации, не стоит иметь в виду лишь материальный стимул. 

Именно этим принципам учат на каскадных курсах в рамках Корпоративного университета. На уровне департамента безопасности мы стараемся придерживаться такой же политики. Как пример, долгое время главным фактором обеспечения безопасности движения оставался административный контроль. В его осуществлении (включая проведение ревизий, проверок, многочасовых селекторных совещаний, осмотров и т.д.) задействовано огромное число руководителей. Если для дальнейшего повышения уровня безопасности движения пойти по пути увеличения контролирующих органов и усиления административного воздействия на исполнителей, то это приведёт к возрастанию негативного влияния на персонал, снизит его инициативу и эффективность и, как показал опыт, приведёт к ещё большему искажению и сокрытию информации о проблемах. Данный стиль управления себя исчерпал. 

Это системный недостаток, годами формировавшийся не только в нашей компании, но и в обществе в целом. Отказ от одного лишь контроля как абсолютного инструмента управления, понимание того, что в конкретных проблемах виноват не только исполнитель, а система, не обеспечившая условий для успешного достижения поставленных задач, должно быть у руководителя. Это то, что отличает современного управленца от представителя старой школы. Возможно, что негативный акцент слова «стрелочник» пошёл от железнодорожников. Мне кажется, что нам важно именно сейчас сломать эту нехорошую традицию.
Люди-трансформеры

Экономике нужны профессионалы с широким кругозором

Рубрики: Кадровый вопрос
Нужные люди

Как привлечь сотрудников на Дальний Восток и в Забайкалье

Рубрики: Кадровый вопрос
Направление на карьерограмму
Сергей Вакуленко, директор Института управления и информационных технологий Российского университета транспорта (МИИТ),
Екатерина Копылова, доцент кафедры «Управление транспортным бизнесом и интеллектуальные системы» Института управления и информационных технологий РУТ (МИИТ),

Готовить специалистов нового поколения необходимо уже сегодня

Рубрики: Кадровый вопрос
Трудовые будни
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда, к.э.н.,

Задача – рост эффективности работы персонала

Рубрики: Кадровый вопрос
Путёвка в жизнь

Иностранная практика профориентации будущих железнодорожников

Рубрики: Кадровый вопрос

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство
Кен Бланшар, Патриция Зигарми, Дреа Зигарми
«Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство». Издательство «Попурри» 2018 год
Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства
Джон Уитмор
«Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства». Издательство «Альпина Паблишер» 2022 год
Кругом одни идиоты. Если вам так кажется, возможно, вам не кажется
Томас Эриксон
«Кругом одни идиоты. Если вам так кажется, возможно, вам не кажется». Издательство «Бомбора» 2020 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100