Культурная программа

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура – система выработки ценностей, норм, образцов, регулирующих поведение, деятельность, коммуникацию и восприятие сотрудников, доказавших свою эффективность в реализации целей и стратегии организации и транслирующихся для новых сотрудников компании.

Концепция корпоративной культуры как реальный инструмент руководства компании становится востребованной, когда:

1. Перед компанией поставлены задачи, требующие внутренней интеграции, эффективного взаимодействия разных профессиональных или субкультурных групп.
2. Для эффективного внедрения новых технологий необходимо понимание того, как они будут влиять на компанию.
3. Деятельность компании выходит за рамки национальных или этнических границ.
4. Процессы организационного обучения и развития, а также плановые изменения требуют специальной работы по преодолению сопротивления со стороны корпоративной культуры.

Эдгар Шейн, «Организационная культура и лидерство».

Сегодня перед ОАО «РЖД» стоят масштабные задачи, связанные с реализацией утверждённой правительством «Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года». Активно идёт процесс реформирования самой компании. Меняется её структура, в повседневную практику работы внедряются передовые научно-технические и организационные новации. Но успех реформ невозможен без интенсивной работы по развитию корпоративной культуры. 

 
Одной из главных причин, которые заставляют уделить повышенное внимание развитию корпоративной культуры сегодня – это необходимость проведения масштабных организационных изменений.  Для ОАО «РЖД» изменения не являются чуждым элементом. В 170-летней истории российских железных дорог было немало свершений. Наши предшественники не раз успешно решали принципиально новые задачи, которые ставило перед ними государство, эффективно отвечали на вызовы времени. 

 
Но сегодня перед компанией поставлены цели, требующие проведения глубинных изменений на всех уровнях. И масштаб нововведений таков, что одним административным путём их не внедрить, необходимы «изменения в головах». 

 
Утверждена «Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года», разработаны меры по формированию холдинга, определены стратегические направления научно-технического развития, принят ряд и других решений. Каждый новый документ подобного статуса так или иначе требует изменения типа поведения и взаимоотношений сотрудников. Сферы этих трансформаций сегодня чрезвычайно разнообразны: переход к клиентоориентированному и эффективному бизнесу, внедрение стандартов корпоративного управления, проектного менеджмента, современных систем мотивации, и не только материальной. 

 
Управленческая наука утверждает, что ни одна стратегия не может быть реализована без изменения корпоративной культуры и наоборот. Ведь корпоративная культура проявляется в том, как мы осуществляем свою деятельность, чем мы руководствуемся в принятии решений, каким образом строим отношения с коллегами и подчинёнными, что считаем важным, а что – второстепенным. 

 
Оценивая корпоративную культуру железнодорожной отрасли, стоит отметить некоторые особенности её формирования. Во-первых, её возраст. Не секрет, что система взаимоотношений внутри ОАО «РЖД» по большей части сложилась ещё в МПС. Причём корни этого процесса уходят во времена строительства первой железной дороги в Российской империи. Консерватизм, патриотичность и дисциплинированность – отличительные черты российских железнодорожников всех времен. 

 
Во-вторых, сила воздействия корпоративной культуры на поведение. Её нетрудно заметить, наблюдая за тем, как быстро меняются молодые люди, впервые пришедшие работать в компанию. Буквально за год куда-то пропадает юношеская наивность, осваиваются профессиональный лексикон и особый образ мышления – словом, обычные люди на глазах превращаются в железнодорожников. 

 
Культурная монолитность и иммунитет к чужеродным нововведениям, не раз спасавшие отрасль от поспешных и необдуманных реформ, сейчас могут сослужить дурную службу. Сегодня скорость принятия решений и их быстрая, эффективная реализация играют очень важную роль в жизни компании, поэтому сложившиеся отношения могут стать тормозящим фактором. Можно подписывать различные распоряжения, осуществлять те или иные административные процедуры, привлекать лучших консультантов, собирать совещания, но реальных подвижек без тех самых «изменений в головах» не произойдёт. Следовательно, ОАО «РЖД» не сможет эффективно развиваться. 

 
Все компании в мире, имеющие сколько-нибудь длительную историю, проходят через этот ответственный этап. Для тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, это заканчивается трагично. Не спасают ни слава, ни годы доминирования на рынке, ни господдержка, ни безупречная репутация их лидеров. Успешные же компании, вовремя почувствовав дух времени и сумев эффективно изменить свою корпоративную культуру, закладывают основы своего будущего процветания. Возможность для такого глубокого обновления культуры представляется не всегда. К сожалению, подходящий для этого период чаще всего  самый сложный в жизни организации, но без него не будет и последующего успеха. Очень важно не упустить его. 

 
Сегодня в компании многое делается для создания новых принципов корпоративной культуры. Появился Корпоративный университет, культивирующий новые подходы к управлению. Одним из основных каналов внутренних коммуникаций являются корпоративные СМИ, готовые поддерживать позитивные изменения в этой области. Ведётся интенсивная работа по созданию новой редакции Кодекса деловой этики ОАО «РЖД», который будет принят в скором времени и станет инструментом формирования корпоративной культуры. 

 
Топ-менеджмент компании регулярно проводит дискуссии, направленные на выработку нового стиля управления, что напрямую связано с вопросами корпоративной культуры. 

 
Так, по итогам обсуждения, прошедшего осенью прошлого года в пансионате «Буран», выработано видение образа компании в будущем и основных направлений изменений. По результатам этих обсуждений образ компании был описан следующим образом:

• в прошлом: мощная, монолитная, эффективная в достижении целей государства, консервативная, инерционная, социально ответственная, централизованная, высокоорганизованная, сохраняющая традиции, затратная, зависимая от государства, клиентоненавистническая, жизнеобеспечивающая;
• сейчас: мощная, стабильная, инерционная, развивающаяся, социально ориентированная, бизнес-ориентированная, консервативная;
• в будущем: целостная, развивающаяся, перспективная, надёжная, доступная.

Команда под руководством старшего вице-президента ОАО «РЖД» В.И.Решетникова выделила список элементов корпоративной культуры, которые необходимо сохранить в компании:

• управляемость;
• дисциплина как свойство кол­лектива;
• чёткая регламентация;
• командный метод управления;
• идеология, воспитание железнодорожного патриотизма;
• планирование и ориентация на стратегию.

Команда под руководством старшего вице-президента ОАО «РЖД» В.А.Гапановича в ответе на вопрос о том, от каких элементов корпоративной культуры необходимо отказаться, указала следующее:

• чрезмерное администрирование (много указаний, распоряжений);
• боязнь делегирования полномочий и ответственности;
• унижение подчинённых;
• длительные совещания;
• планирование от достигнутого;
• задачи, не подкреплённые ресурсами.

Команда под руководством первого вице-президента ОАО «РЖД» В.Н.Морозова в качестве новых практик, которые необходимо развить в компании, отметила:

• управление эффективностью и результатами;
• интеллектуальное управление;
• делегирование полномочий;
• лидерство;
• вовлечение людей;
• культура.

Для того чтобы успешно реализовать это видение на практике, предстоит провести системную работу по развитию корпоративной культуры. Наиболее эффективно это сделать можно лишь в том случае, если обсуждение связанных с этим вопросов будет идти не только среди высшего менеджмента компании. Некоторые направления, которые должны обсуждаться и коллективно прорабатываться при участии широкого круга руководителей компании, описаны ниже.