Арсенал менеджера
Игнат Вьюгин
Журнал «Пульт управления»

Арсенал менеджера

Проблема рационального и эффективного использования человеческого капитала
как основы для успешного функционирования и развития  актуальна
для любой крупной компании в мире.

Инструмент №1:
Система премирования

Новая трёхуровневая система премирования должна заинтересовать рядовых сотрудников в достижении «общекомандных» результатов и увязать достижения компании, её отдельных подразделений и каждого исполнителя в единое целое. 

Для проведения количественного анализа экономического эффекта от нововведений пока недостаточно статистической информации, но появились уже первые оценки того, как происходит этот процесс на сети. 

Так, например, по словам начальника Горьковской региональной дирекции инфраструктуры и дистанции пути Горький-Московский Владимира Барабанова, работникам путевых бригад было непросто объяснить, что теперь в качестве баллов при расчёте премии учитывается не только качество работы, но и эксплуатационные расходы. 

«Мы проводили собрания, разъясняли суть этого. Не знаю, каждый ли понял. Пока всё идёт хорошо: качество работы растёт – балльность снизилась на 3%, эксплуатационные расходы также снижаются. Премия выросла по сравнению с летом на 6–7%. Но вот если где-то произойдёт сбой, все ли работники готовы будут принять то, что они несут определённую коллективную ответственность за результаты работы всей дистанции?» – задаётся вопросом Владимир Барабанов. 

С подобными сложностями сталкиваются и другие руководители на местах. По мнению начальника департамента организации оплаты и мотивации труда ОАО «РЖД» Сергея Саратова, появление подобных проблем естественно: «Изменение психологии людей потребует немало времени и организационных усилий. До каждого работника следует донести, что финансовые результаты, а значит, и фонд оплаты труда теперь напрямую зависят от результатов производственной деятельности. Важно, чтобы цели и задачи, которые стоят перед предприятиями, были и внутренними целями каждого члена коллектива». 

Но не только изменение психологии работника, которое возможно только путём кропотливой разъяснительной работы, волнует сегодня руководителей различного уровня. Многие из них говорят не только об изменении системы премирования, но и о размерах вознаграждения работников. С одной стороны, руководителям нельзя допустить снижения премиальных выплат при условии соблюдения всех показателей, установленных в положении о премировании. Это принципиальная позиция компании. С другой – необходимо строго соблюдать бюджетные параметры, в том числе не превысить ФОТ. И решение этой двуединой задачи порой оказывается непростым. 

«Пока все обязательства перед работниками, предусмотренные положением о премировании, нам удавалось выполнять, – рассказывает Владимир Барабанов. – Мы не допускали превышения эксплуатационных расходов, кроме одного раза. В октябре дистанции пути пришлось проводить срочные работы в ранжирном парке станции Нижний Новгород-Московский. Они не планировались, однако были необходимы, что в итоге существенно улучшило ситуацию. Вот здесь денег на поощрение нам не хватило. Мы обратились в управление дороги – план был скорректирован, средства добавлены». 

Чтобы подстраховаться от таких ситуаций, руководителям приходится искать резервы в собственном ФОТ, а это может вызывать определённые трения с профсоюзами. 

«Никаких жёстких требований мы не выдвигаем, – говорит один из представителей дорпрофсожа ЗабЖД. – Но, основываясь на арифметических расчётах, мы просим немного увеличить размер премии по ряду индивидуальных показателей. Если принять существующие предложения, то у работников локомотивных бригад произойдёт снижение заработной платы. В предусмотренном варианте положения о премировании снижения не будет при условии того, что локомотивные бригады будут стопроцентно выполнять установленные для них показатели. Но в жизни такого практически невозможно достичь. Поэтому мы просим по ряду показателей провести незначительную корректировку размера премии, скажем, с 7% до 9%. Это позволит поддержать существующий уровень зарплаты в бригадах». 

Как отмечают в департаменте организации, оплаты и мотивации труда ОАО «РЖД», по результатам внедрения трёхуровневой системы премирования в филиалах значительных отклонений от централизованно установленных показателей не было. «Но система достаточно гибкая и позволяет руководителям подразделений оперативно вносить изменения в показатели премирования для разрешения конкретной ситуации, – отмечает начальник департамента Сергей Саратов. – Мы также считаем, что система премирования должна развиваться, поэтому по мере необходимости сами будем актуализировать показатели премирования». 

Тема показателей, определяющих размеры премирования, сегодня вызывает много дискуссий на сети. Особенно это касается локомотивного хозяйства. В нём возникла проблема автоматизации расчёта планового показателя технической скорости по каждой бригаде. Она зависит как от индивидуальной характеристики участка, так и от некоторых одномоментных факторов, например, наличия в составе вагонов, ограничивающих его скорость. Да и сами участки в течение месяца у бригады могут меняться, отмечают, например, на Юго-Восточной дороге. 

О схожих сложностях говорят и на других магистралях. Дело в том, что каждая поездка бригады отслеживается в электронном формате, но такая обработка маршрута не привязана к ЕКАСУТР, в которой рассчитывается заработная плата. В результате такой нестыковки обработка данных производится вручную. Эти проблемы есть, в частности, на Забайкальской и Красноярской дорогах. 

«Трудность заключается в том, что машинисты выполняют много дополнительных видов работ, оплату за которые очень сложно рассчитать в системе ЕКАСУТР, так как она не учитывает их особенности, – отмечает заместитель начальника Красноярской дороги по кадрам и социальным вопросам Николай Захаров. – Поэтому мы поручили нашей службе корпоративной информатизации связаться с соседними дорогами (ВСЖД, ЗСЖД) и изучить их опыт, выбрав вариант, приемлемый для нас». 

Конечно, со временем проблемы переходного периода будут решены. И тогда на первый план выйдет умение руководителей использовать преимущества новой системы. Готовы ли они к этому – пока сказать трудно. Возможности влияния на определение показателей и учёта региональной специфики производственно-хозяйственной деятельности добивались филиалы на этапе тестирования трёхуровневой системы.

Однако сегодня практика показывает – руководители на местах этим правом практически не пользуются, применяя типовые общесетевые решения. Возможно, сейчас, на этапе внедрения, такой подход и оправдан. Но, с другой стороны, нет смысла внедрять что-то индивидуальное, если его в дальнейшем не использовать.

Инструмент №2:
Реформа социального пакета

Концепция оптимизации системы социальной поддержки персонала (ССПП), элементы которой заложены в действующий Коллективный договор ОАО «РЖД», была принята ещё в 2008 году. Тогда впервые в документах была сформулирована идея разделения социального пакета, предоставляемого компанией работнику, на корпоративную и индивидуальную части. Последняя, в свою очередь, также дробилась на несколько частей, в том числе компенсируемый социальный пакет (КСП). Он представляет собой набор услуг и гарантий, которые работник может самостоятельно выбирать, исходя из выделенной работодателем суммы. Этот принцип напоминает меню в кафетерии, отсюда и его условное название. 

В 2009–2010 годах технологию «кафетерия» обкатывали на пяти дорогах, а с этого года он распространён на все филиалы – железные дороги и Дирекцию скоростного сообщения. Однако финансовые ограничения пока не позволяют единовременно выделить КСП каждому сотруднику ОАО «РЖД». Сейчас «кафетерием» могут пользоваться только представители значимых категорий персонала. Среди профессий, получивших такой статус, в основном монтёры пути, электромеханики, электромонтёры, слесари по ремонту, машинисты и другие категории в зависимости от особенностей филиала. Основные критерии, которые брались в расчёт при определении значимых категорий в 2011 году, – дефицитность кадров по этой профессии в регионе и сложность их удержания в компании. Учитывался ещё один из основных критериев концепции – обеспечение основного производственного процесса и участие во внедрении изменений в компании. 

«Наибольшее число сотрудников для участия в КСП выбрано на Октябрьской (772 чел.), Московской (426 чел.), Горьковской (571 чел.) и Свердловской дорогах (2238 чел.)», – говорит первый заместитель начальника департамента социального развития ОАО «РЖД» Вячеслав Батаев.

При этом на каждой магистрали была своя специфика отбора. «Плюс свердловчан в том, что они детально и качественно прошлись по всему спектру профессий. И скрупулёзно подошли к определению дистанций и участков, на которых были выбраны получатели КСП», – считает Вячеслав Батаев. 

На Юго-Восточной дороге упор сделали на молодых специалистов. Причём не всех, а только прибывших на работу сразу после окончания учёбы и работающих в подразделениях, находящихся вне городской зоны. 

То есть многие руководители, засучив рукава, взялись за внедрение изменений в компании, решив с максимальной эффективностью использовать мотивирующий принцип», – считает Вячеслав Батаев. 

Базовый лимит на человека составляет в этом году 13,8 тыс. руб. (без учёта НДФЛ – 12 тыс. руб.). Кроме того, на большинстве дорог воспользовались предоставленным им правом и к этой сумме ввели повышающие коэффициенты для работников наиболее дефицитных профессий. Например, 1,2 – дорожным мастерам и бригадирам, 1,3 – монтёрам пути, 1,15 – молодым специалистам и т.д. 

Сам по себе КСП состоит из одиннадцати позиций. Работникам предстоит выбрать, на что потратить выделяемые средства: оплату детсада, Интернета, фитнеса, взносы в Пенсионный фонд, на медстраховку и т.д. 

В настоящее время предусмотрены две схемы предоставления услуг. Первая – компенсационная. Работник сначала пользуется услугой, самостоятельно её оплачивает, а затем предоставляет подтверждающие документы, и в сроки выдачи заработной платы компенсация перечисляется на его зарплатную карту. 

Вторая схема предполагает формирование заявки на платёж по выбранному элементу КСП через специальный терминал с использованием многофункциональной электронной карты (сокращённо она называется МЭК). Работник в информационном киоске (терминале) заполняет заявку на платёж, и компания перечисляет средства поставщику услуги. Пока данная схема находится в стадии опытной эксплуатации. Это сложный бизнес-процесс, отработка которого только начинается, и предстоит ещё много потрудиться, чтобы он заработал в полной мере. 

«По итогам 2010 года выявлен ряд моментов, которые полезно учесть всем дорогам. Например, на одном из пилотных полигонов всю разъяснительную работу проводили специалисты по управлению персоналом, а линейные руководители, мастера практически не принимали участия в информировании работников. В итоге сотрудник, получив информацию, каждый раз, по мере возникновения вопросов, был вынужден снова обращаться к кадровикам, а это не всегда удобно и возможно, особенно в удалённых районах. В этой ситуации участие в разъяснительной работе непосредственных руководителей было бы полезно», – говорит первый заместитель начальника департамента социального развития ОАО «РЖД» Вячеслав Батаев. 

Многие данные ещё обрабатываются, однако оценка текучести кадров и динамика роста производственных показателей должны помочь департаменту социального развития сделать вывод о том, насколько инвестиции в человеческий капитал «возвращаются» компании. На основе мониторинга к 2012 году ЦСР предстоит подготовить очередные предложения по актуализации Концепции оптимизации системы социальной поддержки персонала, в том числе по предоставлению КСП. 

В будущем же предполагается, что все сотрудники ОАО «РЖД» станут получателями КСП, а мотивация значимых для компании сотрудников будет осуществляться за счёт повышающих коэффициентов.

Критерии для определения значимых категорий персонала


  • Дефицитность профессии. Дефицитность определяется на основе анализа текучести, укомплектованности штата, удовлетворённости трудом, ситуации на рынке труда региона, а также на основании целей и задач филиала. Обоснование предоставления КСП дефицитным  профессиям  состоит в их привлечении и удержании в компании.
  • Участие работников во внедрении изменений в компании (руководители, наставники, представители рыночных профессий и другие). Обоснование предоставления КСП этим группам персонала состоит в моральной мотивации и поддержке внедрения инноваций.
  • Высокая квалификация работников, обеспечивающих основной производственный процесс для жизнедеятельности компании. Цель предоставления КСП – подчеркнуть важность работников высокой квалификации, используя механизм моральной мотивации.
  • Производственные показатели, эффективность труда. Цель предоставления КСП высокоэффективным работникам, демонстрирующим высокие производственные показатели, состоит в мотивации  на повышение производительности труда.
  • Прочие критерии, указанные в локальных нормативных актах компании по вопросам кадровой и социальной политики.

ОЦЕНКА

dudkin.jpgСергей Саратов, 
начальник департамента организации, оплаты и мотивации труда ОАО «РЖД»:

При внедрении корпоративной системы премирования для оказания практической помощи на местах наши специалисты провели ряд рабочих встреч с коллегами из ВСЖД, ЗСЖД, КбшЖД и ЮВЖД. Это позволило оперативно выявлять и устранять проблемы. 

Одна из них – отсутствие планирования и достоверного учёта индивидуальных показателей. Особенно это касается локомотивных бригад, занятых в грузовом движении. Выяснилось, что перегонное время хода (техническая скорость) по участкам обращения в отдельных локомотивных эксплуатационных депо не планируется и не учитывается по каждой бригаде. Премирование же производится при выполнении этого показателя в целом по депо, что в итоге приводит либо к безразличию со стороны работников, либо к их негативному отношению к системе премирования.

Поэтому необходимо в кратчайшее время автоматизировать персонифицированный учёт этого показателя и увязать его с расчётом заработной платы. 

Ещё одна проблема выявилась во время встреч с работниками локомотивных ремонтных депо. Ежемесячная система учёта гарантийного пробега локомотивов, предусмотренная текущим премированием, очень громоздкая, а малая величина премии за выполнение этого показателя никак не мотивирует сотрудников. Дирекция по ремонту тягового подвижного состава совместно с департаментом приняла решение заменить этот показатель, а за обеспечение гарантийного пробега осуществлять премирование по дополнительному положению. 

Хочу подчеркнуть, что основная работа сегодня проводится на местах. В первую очередь филиалам необходимо обеспечить качественное планирование индивидуальных показателей. Для исключения случаев необоснованного снижения размера премии в каждом структурном подразделении должен быть организован соответствующий мониторинг зарплаты. 

В период реформирования компании важно сохранить взаимодействие филиалов, занятых в едином бизнес-процессе, так как у работников разных хозяйств, работающих на общий результат, показатели премирования не должны противоречить.
Новой системой регламентировано, что размер премирования в Положении устанавливается, исходя из планового размера ФОТ. Процент премий и их снижение регулируются в каждом конкретном подразделении. При условии выполнения всех показателей размер премии по отношению к прежней схеме премирования не снизится.


ОПЫТ

volodko.jpgАнатолий Володько,
начальник Юго-Восточной железной дороги:

На трёхуровневую систему премирования ЮВЖД полностью перешла с 1 декабря 2010 года. За основу мы взяли типовое положение о премировании ОАО «РЖД», адаптировав его для магистрали. Во время проведения дискуссий о путях внедрения новой системы не раз возникали самые разные вопросы. Например, должен ли максимальный размер премии быть одинаков в различных подразделениях дороги, входящих в одно хозяйство или один регион? В некоторых хозяйствах  условия премирования одни и те же для различных подразделений, а вот сам размер премии – неодинаков. Решение далось нелегко. Существовало два подхода. Первый – сделать размеры премии равными для всех. Но это привело бы к перераспределению фонда оплаты труда между подразделениями. Как следствие, у одних работников зарплата выросла бы, а у других, наоборот, снизилась. Причём не из-за того, что они стали лучше или хуже работать, а просто волевым решением. 

Второй подход – оставить ФОТ на премирование на прежнем уровне, изменив лишь его распределение внутри подразделения. Этот вариант в конечном итоге и был принят. Однако при этом  мы решили  впредь направлять дополнительно заработанные средства на выравнивание премий в родственных подразделениях и на их увеличение тем, кто работает на важнейших для дороги участках. 

Ещё одна проблема – это общий уровень заработка. ЮВЖД занимает одно из последних мест в отрасли по величине зарплаты. Тарифные ставки в отрасли единые, поэтому и премии зачастую весьма невелики. В связи с этим есть опасение, что для многих работников она не станет важным стимулирующим фактором. 

Накануне внедрения системы мы провели полноценную кампанию по информированию сотрудников. Были регулярные публикации в дорожной газете, выпускались плакаты и памятки, организовывались разъясняющие выступления на собраниях и совещаниях. Когда же за месяц до внедрения центр оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики провёл анонимное анкетирование на ряде предприятий, мы  были неприятно удивлены. Оказалось, что работники, подтверждая, что до них принципы новой системы были доведены, оказались слабо знакомы с её основными положениями. Мы приняли решение о вторичном проведении разъяснительной работы. Третий раз эту же работу мы провели по результатам начисления премии за декабрь. И хотя сегодня мы можем констатировать, что в целом сотрудники дороги понимают принципы и правила расчёта премиальных, нам, видимо, ещё предстоит огромная разъяснительная и организационная работа. Об этом свидетельствует тот факт, что лишь от 30 до 40% опрошенных работников дистанций пути и чуть более половины работников двух депо считают, что оценка их труда не занижена (в одном из депо 90% респондентов заявили о несправедливости оценки их труда). Думаю, что нарабатываемая практика высветит и другие проблемы, но у нас есть твёрдое убеждение, что они вполне разрешимы.


МНЕНИЕ

Редакция журнала «Пульт управления» провела анонимный опрос сотрудников различных дорог. Мы задали им один вопрос: как вы оцениваете эффективность внедрения трёхуровневой системы премирования.
Ниже приведены наиболее критические ответы респондентов.

Машинист 

–  Сейчас у машинистов и помощников размер премии зависит от того, насколько точно и правильно они выполняют пять показателей, в том числе участковую техническую скорость. Однако она далеко не всегда зависит от грамотной работы поездной бригады. Локомотив может «притормозить» диспетчер или на участке установлено ограничение скорости из-за проведения путевых работ. Получается, что показатель зависит от работы других служб магистрали,  но при начислении премий этот фактор не учитывается. 

Энергетик 

– Я не заметил, чтобы зарплата  изменилась в связи с внедрением трёхуровневой системы премирования. Есть деньги в дистанции – выплатят премию, а нет денег – не выплатят. Приезжало руководство, разъясняло механизм начисления, но он очень сложный и запутанный, и никто ничего не понял. Из «квиточка» тоже выяснить ничего невозможно. Да, честно говоря, и не хочется. Там премий-то на полтора рубля. Бывает, подкидывают нам к зарплате прилично, но оформляют это другими кодами в «расчётке». Я так думаю, система премирования у нас есть, но она формальная, и смысла в ней нет никакого.

Дежурная по станции 

– По-моему, раньше премии были намного прозрачнее. Ещё в декабре прошлого года я получила к зарплате 2400 руб., а за январь на тысячу меньше – 1400. Подошла к начальнику станции, чтобы он мне растолковал, почему выходит меньше. Он мне сказал, что сам ничего не знает и вообще не понимает в этой системе премирования. И лезть, мол, «наверх» разбираться не рискнёт. Вот до сих пор мне и непонятно, почему зарплату мы получили меньше, когда нам обещали с нового года её поднять.

Старший механик СЦБ 

– Новая система премирования с финансовой стороны меня устраивает. Я стал получать больше на 3–4 тыс. руб. Однако та нагрузка, за которую добавили премии, не соответствует моим должностным обязанностям. Вместо того чтобы расширить  полномочия по налаживанию оборудования, организации «окон», работе с путевой и движенческой службами, мне вменяют в обязанность бумажную волокиту. Не за бумажные выборки, отчёты и таблицы нужно премии повышать, а за конкретные производственные дела. И потом – такая «деятельность» очень отвлекает специалистов.

Машинист 

– Система премирования у нас не изменилась. Я как получал премии по показателям (участковая скорость, экономия  электроэнергии, производительность локомотива), так и  получаю. Единственное: зарплата моя не стала от этого прозрачнее. 

Механизм начисления не всегда ясен. 

К примеру, за один месяц с хорошими показателями  участковой скорости я получил 32 тыс. руб., в следующем месяце с точно такими же показателями – уже 28 тыс. руб. С пояснениями от начальства тоже сложно. Личной беседы с руководителем всё больше не получается, не стыкуемся по времени. 

А на инструктажах и совещаниях все говорят общими, размытыми фразами. 


МНЕНИЕ

dudkinn.jpgОлег Дудкин, 
начальник департамента социального развития ОАО «РЖД»:

Тестирование компенсируемого социального пакета на пилотных полигонах выявило много вопросов, требующих регламентации. Введение КСП – это совершенно новый для компании бизнес-процесс. На этапе планирования была продумана и спроектирована вся система, но жизнь внесла в неё свои коррективы. 

Основные резервы, не использованные рядом филиалов, на самом деле находятся в области информирования персонала. Там, где эта работа была поставлена на системную основу, практически не возникало сложностей. Например, ГЖД задействовала практически все каналы предоставления информации – от дорожных СМИ до личного информирования работников-получателей непосредственными руководителями. В итоге внедрение новшества практически не вызывало затруднений. 

Обсуждая вопрос донесения информации до сотрудников, нельзя не упомянуть о роли Роспрофжела. Наш социальный партнёр провёл большую разъяснительную работу с персоналом. Но, чтобы что-то разъяснять, нужно очень хорошо погрузить в тему. Поэтому мы постоянно проводим с профсоюзами встречи, консультации, обсуждаем сложные вопросы. Теперь важно, чтобы к этой работе подключились и «первички» на местах. 

Второй аспект – требования к документам. Департаментом социального развития совместно с Бухгалтерской службой были разработаны требования к подтверждающим документам, которые работникам необходимо представлять для компенсации затрат. На первый взгляд, кажется довольно сложным внимательно проверять чеки и необходимые реквизиты других документов.  Но практика показала, что одного подробного объяснения и опыта сбора документов достаточно, чтобы работник понял суть требований. К тому же эта работа имеет ещё один значимый аспект – она повышает уровень экономической и юридической грамотности наших сотрудников, что тоже весьма полезно для компании. 

Определённую сложность вызвала процедура выбора значимых категорий персонала. Это новый мотивационный инструмент, который пока не стал привычным для наших руководителей. Тем не менее сама возможность выбора даёт руководителям новый и современный инструмент управления персоналом, который имеет гибкий механизм настройки. В России очень мало компаний, имеющих подобные мотивационные системы, и сегодня очень важно правильно использовать все имеющиеся возможности. Кроме того, КСП заставляет руководителей на местах принимать управленческое решение на основе сбора определённых показателей и серьёзной аналитической работы. Это совершенно новый подход к управлению. В качестве параметров анализа в этом году мы использовали текучесть различных категорий персонала, укомплектованность по разным позициям, коэффициент постоянства кадров, удовлетворённость персонала, рассчитанную по данным социологических опросов, а также ситуацию на рынке труда региона. В будущем возможно расширение перечня показателей для анализа с учётом данных об эффективности и производительности труда, а также инновационности выполняемых задач. 

В настоящее время мы подводим итоги тестирования КСП в 2010 году. Затем планируем совершить серию командировок на все железные дороги, познакомиться с рабочими группами, занимающимися организацией работ по предоставлению КСП, разъяснить наиболее важные аспекты новой системы, ответить на вопросы, предостеречь от возможных ошибок. Такие командировки у нас запланированы на март-апрель. В мае  запланировано проведение сетевой школы, на которой мы также хотели бы обсудить наиболее актуальные вопросы предоставления КСП. 

Кроме того, уже разработан и утверждён единый порядок предоставления КСП. Его основные принципы закреплены в Положении о компенсируемом социальном пакете.

Люди-трансформеры

Экономике нужны профессионалы с широким кругозором

Рубрики: Кадровый вопрос
Нужные люди

Как привлечь сотрудников на Дальний Восток и в Забайкалье

Рубрики: Кадровый вопрос
Направление на карьерограмму
Сергей Вакуленко, директор Института управления и информационных технологий Российского университета транспорта (МИИТ),
Екатерина Копылова, доцент кафедры «Управление транспортным бизнесом и интеллектуальные системы» Института управления и информационных технологий РУТ (МИИТ),

Готовить специалистов нового поколения необходимо уже сегодня

Рубрики: Кадровый вопрос
Трудовые будни
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда, к.э.н.,

Задача – рост эффективности работы персонала

Рубрики: Кадровый вопрос
Путёвка в жизнь

Иностранная практика профориентации будущих железнодорожников

Рубрики: Кадровый вопрос

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Всё в твоей голове. Экстремальные испытания возможностей человеческого тела и разума
Скотт Карни
«Всё в твоей голове. Экстремальные испытания возможностей человеческого тела и разума». Издательство «Бомбора» 2022 год
Одноминутный менеджер и обезьяны
Кен Бланшар, Уильям Онкен-младший, Хэл Берроуз
«Одноминутный менеджер и обезьяны». Издательство «Попурри» 2019 год
Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство
Кен Бланшар, Патриция Зигарми, Дреа Зигарми
«Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство». Издательство «Попурри» 2018 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100