Кузница кадров

Ещё лет десять назад единственно верной стратегией развития талантливых сотрудников в бизнес-среде считали их обучение и постепенное, ступень за ступенью, продвижение по карьерной лестнице вплоть до руководящих позиций. Однако с появлением гибких форм управления и распределённых команд, уходом от жёсткой иерархичности структуры стали меняться и взгляды на воспитание кадров. Теперь компании уделяют внимание не узкому кругу избранных, а создают возможности для роста всем сотрудникам, причём ключевую роль играют прозрачность построения карьерных маршрутов и возможность горизонтальной ротации.

Почему внутренний рекрутинг стал одним из главных HR-трендов современности и как работает кузница кадров в организациях, разбирался «Пульт управления».


Охота за талантами

Начиная с конца прошлого века на глобальном рынке труда растёт конкуренция за привлечение специалистов с высоким потенциалом. Впервые термин «управление талантами», как одно из направлений менеджмента, прозвучал в отчёте компании McKinsey «Война за таланты» в 1997 году. Консалтеры тогда спрогнозировали грядущую охоту за талантами и отметили, что это вызов для всех организаций. «Но для тех, кто будет реагировать активно и оперативно, это ещё и огромная возможность создать конкурентное преимущество», – отметили в своём отчёте эксперты McKinsey.

В McKinsey не ошиблись с прогнозами. Спустя несколько лет после издания этого отчёта лидеры крупнейших мировых компаний, в частности IBM и Electrolux, заявили о том, что привлечение высокоталантливых специалистов, которых ещё называют просто HiPo (сокращённо от английского High Potential), должно стать одним из приоритетов кадровой политики бизнеса, поскольку именно эти люди приносят большую часть прибыли. Так, экс-глава компании Electrolux Ганс Страберг, возглавлявший её с 2002 по 2010 год, признавался, что привлечение и развитие таких сотрудников – вопрос жизни или смерти бизнеса.

В перспективе борьба за высокоталантливых сотрудников на внешнем рынке станет ещё ожесточённее. Учёные из американского Института оценки и измерения показателей здоровья, проанализировав демографическую ситуацию в 197 странах, пришли к выводу, что к концу столетия численность трудоспособного населения на планете в принципе сократится. Это может стать одной из главных проблем мировой экономики в XXII веке.

Чем сложнее будет привлекать готовых высококлассных специалистов с внешнего рынка, тем больше компании будут уделять внимание их воспитанию в периметре компании. Такая тенденция наблюдается уже сегодня. Исследование в социальной сети LinkedIn показало, что 70% работодателей развивают внутренний рекрутинг, иначе говоря – закрывают вакантные позиции путём перемещения действующих сотрудников. Это приводит сразу к двум принципиальным изменениям в политике управления талантами.

Во-первых, карьерные маршруты становятся более разнообразными: теперь это не только продвижение вверх, но и по горизонтали. К примеру, Electrolux даёт своим сотрудникам возможность занимать разные посты во всех подразделениях. Руководство компании полагает, что такой подход развивает профессионализм и гибкость. Согласно исследованию российского рынка портала «Теория и Практика», институт второй карьеры (когда людям помогают расти в новых ролях) уже выстроен в 43% из 237 крупных компаний. Ещё 27% респондентов заявили, что хотели бы его внедрить.

Аналитики Bain&Company считают, что в будущем понятие карьерной лестницы уступит место карьерному паспорту. Синонимом развития будет не занятие вышестоящей должности, а приобретение новых компетенций. «Компании смогут платить за людей, а не за должности», – замечают в Bain&Company.

Во-вторых, меняется взгляд на то, кого считать талантливым сотрудником. Если раньше в компаниях отбирали определённое, как правило небольшое, число работников с наиболее выдающимся потенциалом и занимались их развитием, то сейчас, с ростом потребности во внутреннем рекрутинге, набирает популярность другая позиция – создаются многочисленные образовательные программы для разных категорий работников и платформы, где они могут заниматься саморазвитием. Тем самым компании делают ставку на раскрытие способностей и выявление таланта как можно у большего числа своих сотрудников.

В современном менеджменте даже появилось такое понятие, как талантливая команда. СЕО компании Unilever Алан Джоуп на глобальной конференции Deutsche Bank Global Consumer Conference в 2019 году заявил, что срок эксплуатации традиционной организации с её жёсткой иерархией, фиксированными рамками, уровнями подчинённости и негибким методом подбора ресурсов почти исчерпан. «Чего мы хотим – так это собрать правильную сеть людей с правильными навыками для работы над той или иной задачей. Когда задача будет реализована, они перегруппируются и перейдут к работе над следующей», – подчеркнул он.


Найти и приумножить

Чтобы развивать сотрудников, многие крупные компании, в том числе российские, сегодня имеют отдельную стратегию управления талантами. Если такая стратегия работает эффективно, то, согласно исследованию Bersin&Associates, прибыль возрастает в среднем на 26%.
«На выживание стратегия не влияет, но в идеальной модели развития в рамках работы с персоналом, конечно, Talent management – это высший пилотаж, – отмечает руководитель отдела по работе с персоналом компании QBF Светлана Белодед. – В такой стратегии целесообразно прописать чёткие критерии: как оценивается, талантлив ли сотрудник в той или иной области, что компания предлагает для его развития, в какие сроки, за какие заслуги».

Классическая стратегия управления талантами включает несколько элементов. Компания оценивает результаты работы сотрудника, его компетенции, анализирует его потенциал, исходя из этого планирует его карьеру, формулирует его цели развития, а на финальном этапе принимает кадровые решения.
«Сегодняшние кризисные явления не сильно повлияли на процесс – поиск высокопотенциальных сотрудников осуществляется ровно так же, как и до пандемии. Когда мы берём человека на работу, то выявляем его потенциал, личностные качества, мотивацию. Взаимодействие с соискателями просто больше перешло в онлайн, как и мероприятия с действующими сотрудниками. Все учатся общаться в новом формате. Даже ярмарки вакансий перешли в онлайн», – уточнила Светлана Белодед.

Основатель и генеральный директор ООО «Научно-производственный центр «НовАТранс» Рафаил Валиев рассказал «Пульту управления», что главная стратегия компании – подбирать сотрудников таким образом, чтобы каждый обладал определённым талантом. На этапе отбора здесь проверяют потенциал сотрудника с помощью определённых методик тестирования – измеряют IQ, эмоциональный интеллект. «Не берём в компанию людей, чей результат теста на IQ оказывается ниже 120. Изучаем при найме имеющийся опыт работы. А дальше уже смотрим на человека в процессе работы – любой, даже самый высокопотенциальный сотрудник может просто не влиться в коллектив, и тогда от его талантов не будет толку. А бывает и так, что человек, наоборот, со временем раскрывается и показывает более высокие результаты, – пояснил Рафаил Валиев. – Для нас главный резерв – это студенты профильных вузов, которых мы берём на практику и выращиваем специалистов внутри компании. У нас достаточно много таких примеров карьерного роста».

Сбербанк в прошлом году создал специальную систему опросников и тестов SberTests, которая позволяет выявлять личностные качества, особенности мотивации, карьерные деструкторы, препятствующие достижению успеха, измерять уровень развития вербальных, числовых и логических способностей. На основе результатов тестирования человеку выдаются рекомендации по прохождению обучающих мероприятий и построению карьеры. Также составляются профили успешности для отдельных категорий сотрудников. Этот тест в Сбербанке проходят не только новые сотрудники, но и по желанию те, кто уже работает в компании.

Во многих компаниях распространена практика формирования кадрового резерва из числа высокопотенциальных сотрудников. По мнению Светланы Белодед, на каждого ключевого работника должна быть замена, тогда это будет говорить о наличии в организации плана развития и снижения рисков. При этом при зачислении в резерв и планировании развития человека эксперт рекомендует учитывать его внутреннюю мотивацию. «По моему убеждению, человека нельзя вдохновить, если он сам не имеет внутренней потребности в самосовершенствовании, – считает Светлана Белодед. – Помогать в развитии, безусловно, необходимо – предоставлять возможности учиться, дать наставника, направлять на семинары и тренинги, курсы повышения квалификации. Однако это лишь инструменты, в основе всё же личная мотивация».

Один из способов подкрепить мотивацию – создание понятных правил игры в части построения карьеры.

В ОАО «РЖД» в этом году решили изменить традиционные подходы в этой области: если раньше инициатива о назначении или включении в кадровый резерв исходила чаще всего от руководителя или специалистов по управлению персоналом, то теперь у каждого работника есть возможность управлять своей карьерой. Сервис «Карьерный навигатор», созданный на платформе Сервисного портала работника ОАО «РЖД», позволяет сотруднику видеть все открытые в компании вакансии и самостоятельно выдвигать свою кандидатуру, дистанционно проходить оценочные мероприятия и получать обратную связь онлайн.

Четырёхступенчатая система развития кадрового резерва РЖД в этом году стала финалистом престижной HR-премии WOW!HR2020 и завоевала приз зрительских симпатий в одной из номинаций.

Напомним, что на первой ступени идёт развитие базовых soft skills современного руководителя, на второй – навыков управления подразделением. Третья ступень – более высокий уровень осмысления задач руководителя, связанных с планированием и прогнозированием деятельности, умением сформулировать будущие направления деятельности и просчитать конкретные показатели, которые будут заложены во все стратегические планы. Четвёртая ступень – освоение определённого управленческого инструментария уже в масштабах деятельности компании в целом.

Помимо базового, корпоративного и стратегического резервов в РЖД принято решение создавать группы наиболее перспективных руководителей по шести блокам: инженерному, строительному, международному, блоку управления движением, экономическому и IT-блоку, чтобы сформировать функциональные кадровые резервы. Также высокопотенциальных руководителей, которые станут лидерами изменений, отбирают в Центральной дирекции инфраструктуры, а с этого года и в Дирекции тяги. «Для них сформирована специальная комплексная программа развития. В неё входят стажировки на уровне центральной и региональной дирекций, проектная работа, индивидуальная работа с наставником, исполнение обязанностей по различным должностям, целевое развитие «западающих» компетенций», – отмечают в Дирекции тяги.

Обучение, коучинг и наставничество – самые распространённые способы раскрытия талантов. Ещё один метод – дать интересный проект и позволить проявить себя. Рафаил Валиев отметил, что в работу над текущими проектами компании вовлечены абсолютно все сотрудники – от руководителя подразделения до студента-стажёра, при этом у каждого есть своя задача и даётся полная самостоятельность при её выполнении. При таком подходе сотрудник сам планирует и принимает решение, когда и что делать, имеет возможность консультироваться с коллегами, задавать вопросы руководителю, если у него что-то не получается, а также самостоятельно несёт ответственность за результат своей работы. «Считаю, что такой подход очень мобилизует и позволяет не только развивать уже имеющиеся способности, но и активировать скрытые таланты, – уверен Рафаил Валиев. – Лучшая помощь в развитии – не давать готовых ответов и решений, а помогать сотруднику находить их самостоятельно. Только так человек получает возможность действительно расти в профессиональном плане».

Мария Абдримова