Дерево процессов
Марина Моторина
Марина Моторина
начальник отдела корпоративного управления и реализации стратегии Южно-Уральской железной дороги

Дерево процессов

Роль процессного управления в трансформации «железнодорожного мира»
Любое производство в современном мире, если в нём не используют новые технологии и отсутствует чёткая структура управления, не может быть успешным. Только обладая этими качествами, предприятие (компания, холдинг) может оперативно реагировать на внешние факторы, такие как требования рынка в целом и потребности каждого клиента в частности. Иными словами, сегодня «подвижность», «гибкость» производства – это основной инструмент, позволяющий должным образом реагировать на возможные изменения конъюнктуры, финансовых условий и десяток других факторов. И от него в конечном итоге напрямую зависят стабильность и финансовое благополучие каждого конкретного производителя услуг. Подлинная гибкость производства может быть обеспечена только за счёт современных подходов. Новые технологии должны опираться на специально созданные динамические системы, которые позволят в автоматическом режиме управлять, например, перевозочным процессом. Они будут работать в каждом хозяйстве – от путевого до информационно-вычислительного. А конечным итогом этой работы станет цифровая трансформация нашей компании.

Для достижения конечной цели – повышения эффективности управления производством – тоже есть свои инструменты. Один из них – это процессный подход. Как любой элемент управления, процессный подход прежде всего ориентирован на повышение эффективности производства. А что такое производство? Это в первую очередь люди, объединённые в группы, работающие в рамках каких-то бизнес-процессов, то есть по заранее определённым шагам с ожидаемым результатом. Возьмём, к примеру, процесс закрепления вагонов от самопроизвольного ухода. Чтобы получить конечный результат – установить тормозные башмаки под колёсные пары вагонов, – нужно будет задействовать целый ряд работников станции и хозяйств-смежников (сигналист, дежурный по станции, машинист локомотива). Все они должны выполнять свои операции, причём строго по установленному алгоритму.

И таких бизнес-процессов только в сфере организации перевозок очень много (начиная от найма рабочих и завершая отгрузкой груза получателю). Аналогичная ситуация и в других хозяйствах. Но в данном случае главное не это. Главное – все эти многочисленные процессы имеют свой алгоритм (схему), и её можно выразить в цифровом варианте. И уже на его основе получить некие данные, в том числе статистические. А статистические данные после их аналитической обработки могут послужить основой для принятия корректирующих мер воздействия на данный процесс.

Разумеется, аналитические процессы в отрасли шли и раньше, идут и сейчас. Но анализ ситуации в основном осуществлялся и осуществляется при помощи «умственного труда» и требует больших временных затрат. Так, сначала надо собрать первичную информацию, причём от разных хозяйств, потом привести её к единому знаменателю (то есть выработать общий алгоритм действий), затем отдать приказ – опять-таки в адрес разных хозяйств. Но после внедрения элементов цифровой железной дороги на помощь в вопросе управления процессами железнодорожникам должны прийти компьютерные технологии. Они позволяют во много раз быстрее и качественнее получать и обрабатывать информацию, что, в свою очередь, даёт возможность качественно осуществлять аналитику любого процесса, в любом направлении и с любым назначением. Но самое главное – компьютерные технологии способны связывать все процессы между собой (и при этом неважно, в каком хозяйстве они осуществляются). Программное обеспечение визуализирует предлагаемую модель компании, анализирует, выявляет зоны риска и помогает менеджменту компании решать задачи по оптимизации, реинжинирингу и автоматизации процессов.

Необходимо отметить, что подобные технологии давно нашли практическое применение в мировой экономике. И сегодня именно процессный подход управления является самой перспективной основой менеджмента. Особенно востребован его потенциал на железнодорожном транспорте – ввиду специфики нашей отрасли. Такой подход, с одной стороны, позволяет осуществить строгую привязку к технологическим, временным периодам (движение должно осуществляться по графику), а с другой стороны, у предприятий имеется технологическая зависимость от непостоянной грузовой базы (изменение географии и объёмной массы перевозимого груза). Благодаря этому можно будет избежать ситуации, когда наши существующие технологии не только не работают на развитие производства, но даже не успевают реагировать на изменение условий грузовой базы. А это уже критичный фактор. В таких случаях под угрозу попадают самые основные принципы нашей отрасли: безопасность движения, охрана труда и сохранность перевозимого груза. Ну и, разумеется, это влечёт финансовые потери и снижение конкурентоспособности, то есть ухудшение факторов, от которых напрямую зависит наше с вами благополучие.

Именно поэтому перед отраслью были поставлены масштабные задачи в плане построения цифровой модели холдинга. В частности, в рамках реализации концепции цифровой железной дороги необходимо было «построить» цифровой дубликат холдинга «РЖД» за счёт проектирования и компоновки цепочек сквозных процессов в единую систему. Причём сделать это надо было в соответствии со стратегическими целями компании, системой КПЭ (ключевых показателей эффективности), системой менеджмента безопасности движения, системой управления рисками и прочими регламентирующими документами компании.

Практическая реализация этого масштабного проекта в ОАО «Российские железные дороги» началась около года назад. Сегодня в компании уже выстроена система перехода на цифровую модель холдинга. Прежде всего утверждён чёткий порядок действий, заданы целевые ориентиры и определены необходимые исполнители.

Распоряжением ОАО «РЖД» утверждена Программа по расширению применения процессного подхода в управлении холдингом «РЖД» на 2019–2020 годы. Уже сегодня на полигоне Южно-Уральской железной дороги есть определённые практические подвижки в рамках формирования модели бизнес-процессов. Также можно обозначить и контур будущего «цифрового здания», которое мы построим в итоге.

В частности, мы активно работаем над первым этапом, определённым в рамках отраслевой программы: «строим» цифровой двойник Южно-Уральской железной дороги за счёт проектирования и компоновки цепочек сквозных процессов в единую систему в состоянии «как есть». Подразделениями ЮУЖД сформированы модели, отражающие перечень всех функций и задач, выполняемых подразделением, модели «окружения процесса», содержащие сведения о ресурсах, необходимых для реализации полного цикла процесса, а также описывающих пошаговую детализацию этих процессов.

В качестве наглядного примера приведу работу, проделанную в нашем подразделении. В ходе работ совместно со специалистами отдела мы сначала определили все функции, находящиеся в зоне нашей ответственности, и сформировали так называемое дерево процессов отдела корпоративного управления и реализации стратегии. При этом каждая «ветка» этого «дерева» обозначила определённое направление деятельности. Далее каждое направление было рассмотрено более детально и в итоге разбито на подпроцессы. После этого каждый подпроцесс был оформлен в виде модели. Были также составлены «диаграммы окружения процесса», то есть сформулированы цели (для чего осуществляется этот процесс), риски (что будет, если данный процесс исключить, либо что будет, если его не обеспечить должным образом), а также определены показатели, по которым можно оценить достижение результатов процесса, отражены нормативные документы и информационные системы, которые необходимы для осуществления процесса, а самое важное – определён продукт (результат) данного процесса.

Наиболее важное и трудоёмкое – это формирование событийных цепочек каждого процесса. По сути, это пошаговое, детальное описание действий процесса, с определением конкретного исполнителя, «потребителя», с указанием необходимой документации либо информационной системы для осуществления каждого действия в процессе. Однако в этой связи надо уточнить, что работа эта очень «окупаемая». В сущности, на выходе мы получаем качественно сформированную событийную цепочку процесса – своего рода чёткий регламент, который позволит даже новичку, который его изучит, выполнить то или иное задание без особых затруднений. Попутно замечу, что все эти работы невозможно было бы провести без целенаправленного обучения работников и руководителей, участвующих в процессе (этот процесс шёл очень активно, в том числе и силами нашего отдела).

В результате работ по внедрению процессного подхода на нашей магистрали мы имеем сегодня команду компетентных руководителей и исполнителей, понимающих, как достичь требуемых результатов. Имеем чёткий порядок действий: что, где и кто должен обеспечивать и делать для реализации поставленных задач. Имеем программную основу (АСУ БМ), на которой осуществляется построение бизнес-процессов. Мы имеем безусловную поддержку внедрения процессного подхода со стороны руководства отрасли, дороги и, что также очень важно, со стороны грузоотправителей. Они готовы включаться в совместные технологические цепочки (естественно, на основе взаимовыгодных условий).

Подразделениями Южно-Уральской дороги было сделано немало, но предстоит сделать ещё больше. Так, в настоящий момент на предприятиях переходят к этапу описания событийных цепочек процессов, который является ключевым. Его важность сложно переоценить. Именно этот тип моделей станет основой для оцифровки процесса и цепочки формирования продукта подразделения. И именно через продукты конкретного подразделения затем будут взаимоувязаны процессы полигона дороги и холдинга в целом. Затем по итогам формирования процессных моделей полигонов железных дорог будет проведён их анализ на предмет наличия зон риска или же зон дублирования ответственности. А уже на основе полученных результатов и с учётом выявленных слабых мест будет сформирована оптимальная модель бизнес-процессов холдинга «Российские железные дороги», расставлены точки контроля.

После этого наступит финишный этап: в соответствии со сформированной моделью будет произведена перенастройка процессов компании с точки зрения их эффективности. При этом будет реорганизована и станет оптимальной именно технология процесса. Если подводить пока ещё предварительные итоги, то хочу заметить, что работа по данному направлению – это не просто знакомство с интересными передовыми мировыми технологиями. Это серьёзная, ответственная, но одновременно очень творческая работа, последствия которой самым серьёзным образом скажутся на деятельности всего холдинга. В сущности, после её завершения в нашей компании будут полностью переформатированы принципы управления и организации работы. Так что всем нам выпал уникальный шанс поучаствовать в трансформации целого «железнодорожного мира». К этому процессу сегодня причастен каждый человек, занятый составлением пока ещё виртуальных цепочек и моделей. Соединившись в одно целое, они сделают нашу компанию иной. Она уже больше никогда не будет прежней.
Идеальная модель
Юлия Вржесень, директор Департамента организационного развития ГК «Росатом»,

Выстроенный процесс взаимодействия приводит к результату

Рубрики: Управление
Терапия для менеджера

Как хобби помогают руководителям «перезагрузиться»

Рубрики: Управление
Борьба за выживание

Конкуренция в коллективе: благо или вред

Рубрики: Управление
Трудовые резервы

HR и бизнес создают будущее вместе

Рубрики: Управление
Цифровая модель
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД»,

Как управлять оргструктурой в современных условиях

Рубрики: Управление

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Искусство системного мышления: необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем
Д. О’Коннор, А. Макдермотт
«Искусство системного мышления: необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем». Издательство «Альпина Паблишер» 2019 год
Модель «5F» – Геометрия команды, создающая энергию. Краткое руководство к действию для лидеров
Максим Долгов
«Модель «5F» – Геометрия команды, создающая энергию. Краткое руководство к действию для лидеров». Издательство ИП М.В. Долгов 2019 год
Взлом маркетинга. Наука о том, почему мы покупаем
Фил Барден
«Взлом маркетинга. Наука о том, почему мы покупаем». Издательство «Манн, Иванов и Фербер» 2017 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100