Цифровая модель

На I Всероссийском практическом HR-форуме по организационному дизайну, который прошёл в Москве в сентябре, концепция ОАО «РЖД» по трансформации системы управления была признана лучшей. О новых принципах управления оргструктурой в холдинге «РЖД» «Пульту управления» рассказал начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД» Владимир Никитин.

– Владимир Николаевич, с чем связано решение изменить подход к управлению организационной структурой РЖД?
– Давайте вспомним, как формировалась оргструктура холдинга. ОАО «РЖД» было образовано в 2003 году на базе Министерства путей сообщения. Затем последовала глобальная структурная реформа: были созданы функциональные филиалы, сократилось количество региональных центров корпоративного управления, выделилось 60 дочерних и зависимых обществ, многие процессы передали на аутсорсинг. У нас сложилась смешанная матричная структура управления.
В период реформирования отрасли важно было не потерять управляемость системы, поэтому в компании действовала политика административно-управленческого сдерживания. Но сегодня такой подход не способствует достижению показателей долгосрочной программы развития. Нам нужно меняться, чтобы успевать за изменениями внешней среды, в частности всеобщей диджитализацией. Поэтому было решено перестроить оргструктуру по новым принципам: адаптивность и гибкость, эффективность и быстрота принимаемых решений, сбалансированность полномочий и ответственности. Эти принципы мы заложили в «Положение об организационном дизайне холдинга». В документе содержится набор правил и инструментов для создания эффективных, сбалансированных и оптимальных по стоимости организационных структур любого уровня.

– Речь идёт о кардинальном изменении оргструктуры или перенастройке действующей системы?
– При внедрении принципов оргдизайна нашей целью было не изменение оргструктуры, а трансформация системы управления ею. Так, теперь все структурные преобразования начинаются с построения процессной модели – от процесса As Is к процессу To Be – описания продуктов, указания трудозатрат. А для установления взаимосвязи, подчинённости между подразделениями, определения достаточности их количества используется функциональный анализ.
Большую роль в новой системе координат играет нормирование труда. Сегодня труд 88% персонала компании нормирован, применяется более 100 тыс. норм затрат труда, периодически сборники норм актуализируются. Ежегодно рассчитывается нормативная численность на прогнозный объём работы, более 70% данных расчётов автоматизированы. В ОАО «РЖД» запущен проект по разработке норм для руководителей и специалистов на основе процессного управления и функционального анализа.
Новой для нас стала система индикаторов. До внедрения принципов оргдизайна был всего один общий для всех критерий – процент руководителей. Теперь мы утвердили 12 ключевых индикаторов, они взаимоувязаны и представляют сбалансированную систему. Для нас это инструмент планирования и одновременно инструмент контроля при делегировании руководителям филиалов части полномочий по внесению изменений в штатные расписания.

– Можно ли с помощью индикаторов управлять организационными изменениями во всём холдинге?
– Поскольку РЖД – многофункциональная компания, все организационные единицы имеют разные уровни управления, технологические особенности, отличается география их присутствия, соответственно, мы не можем применять ко всем единые требования к построению организационной структуры. Нам нужен дифференцированный подход к установке целевых значений индикаторов. В настоящее время ведётся работа по выявлению и анализу факторов, влияющих на значения индикаторов. После того как целевые значения будут установлены, мы сможем с помощью индикаторов управлять организационными изменениями.

– Какие ещё инструменты для управления оргструктурой появились в ОАО «РЖД»?
– На основе функционального анализа составляется организационно-функциональная модель (ОФМ). В ней указывается распределение функций и штатной численности, связи подчинённости и взаимодействия, значения ключевых индикаторов организационных единиц. ОФМ проектируется для анализа эффективности организационной структуры и подготовки мероприятий по её оптимизации, совершенствованию и адаптации к изменению внутренних и внешних факторов. На данный момент в холдинге утверждена методика проектирования ОФМ.
В дальнейшем при включении функций в ОФМ им присваивается шифр в зависимости от специализации и уровня управления: от верхнего уровня до линейных операций. Такой подход даёт возможность увидеть всех участников какого-либо процесса, то есть определить объём функций. Качественно определить влияние тех или иных изменений на процессную и функциональную модель компании «вручную» практически невозможно – это требует значительных трудозатрат, поэтому этот процесс планируется автоматизировать.
В перспективе при вводе дополнительной или актуализации существующей функции подразделения автоматизированная система будет блокировать те, которые уже закреплены за каким-либо из подразделений.
Остановлюсь ещё на одном важном инструменте, который мы используем, – это так называемая матрица распределения полномочий и ответственности. Формирование и анализ матрицы позволяют определить слабые места в организации рабочего процесса, чётко разграничить и закрепить роли и ответственность организационных единиц, участвующих в выполнении той или иной функции, а также выявить дублирование, равномерно распределить нагрузку. Это повышает эффективность деятельности за счёт построения продуктивной системы коммуникаций между подразделениями.

– В каких подразделениях РЖД уже перешли на новые принципы управления оргструктурой?
– Мы начали внедрять их в двух филиалах ОАО «РЖД» – это Центр корпоративного учёта и отчётности «Желдоручёт» и Центр фирменного транспортного обслуживания (ЦФТО). И вот какие эффекты получили: более чем в два раза сократилось время внесения изменений в оргструктуру. В связи с оперативным принятием решений увеличилось количество предложений по изменениям, большинство из них связано с перераспределением численности подразделений из-за изменения объёмов работы. Кроме того, мы отметили повышение ответственности и инициативности со стороны работников – это тоже важный результат.

– Гибкость в современных реалиях нужна не только оргструктуре. Многие компании корректируют графики работы сотрудников, создают условия для дистанционной работы. Как вы относитесь к этой тенденции?
– Как показало исследование социально-психологического климата в коллективах, которое провёл Корпоративный университет РЖД в 2018 году, всё больше сотрудников нацелено на баланс работы и личной жизни. Особенно это актуально для новых поколений – представители Z уже среди нас, на подходе Альфа (рождённые после 2010 года). Они высказываются в пользу гибкого рабочего времени и дистанционной работы. В ответ на этот запрос мы разработали несколько вариантов гибких графиков работы. Например, график «Биоритмичный» удобен как «жаворонкам», они начинают рабочий день с 7–8 утра, так и «совам» – они могут поспать подольше и начинать работу с 10–11 утра. Сотрудники также положительно отреагировали на график «Загородный». С понедельника по четверг продолжительность рабочего дня увеличивается на 1 час, зато в пятницу после обеда сотрудник может уехать на дачу. На самом деле работник может выбрать любой удобный ему график работы, время начала и окончания рабочего дня. Главное, чтобы технологический процесс предусматривал такую возможность, а также чтобы была обеспечена выработка нормы рабочего времени.
Что касается дистанционной работы, то на данный момент рассматривается такая возможность на различных рабоих местах. Но здесь важно сформулировать требования к результату удалённого труда и обеспечить контроль за ним. Работник должен быть самодисциплинирован.

– Планируется ли вносить изменения в корпоративную систему оплаты труда?
– Да, несомненно, она также должна определённым образом трансформироваться. Напомню, как сейчас действует эта система. Есть три уровня управления, условно – центр – регион – линейное предприятие, и для каждого уровня установлены диапазоны окладов. Это позволяет разделить оплату труда специалистов даже одного наименования профессии в зависимости от объёма, характера выполняемой работы и соответствующего должности уровня ответственности за принимаемые решения.
Вместе с тем текущая конъюнктура рынка труда ставит перед работодателем новые приоритеты: современное развитие IT-технологий ставит новые рекорды по уровню заработных плат специалистов данного направления, появляются новые профессии с новым функционалом, чья заработная плата должна быть логично увязана с действующей системой.
Поэтому основной тренд развития системы оплаты труда сегодня – переход на грейды (ранжирование должностей, исходя из их ценности для компании, уровня ответственности и объёма работа. – Ред.). У такой системы есть несколько преимуществ в плане мотивации сотрудника. Работнику понятно, почему размер оплаты его труда именно такой, то есть создаются объективные предпосылки для развития работников.
Теперь что касается системы материальной мотивации. В холдинге действует трёхуровневая система текущего премирования персонала. Первые два уровня зависят от результатов работы структурного подразделения или филиала в целом, а третий уровень – от индивидуального вклада работника или группы работников. Принципиально важным при этом является распределение нагрузки между ними.
Трёхуровневая система премирования – это гибкий инструмент, который позволяет, с одной стороны, вовлечь в выполнение KPI компании и подразделений всех сотрудников, даже низовых подразделений. С другой стороны, мы имеем возможность оперативно перенастраивать показатели 2-го и 3-го уровней под текущие целевые задачи. При этом данные показатели работника должны быть ему понятны, измеримы и объективно отражать усилия его труда.
Чтобы объективно оценить эффективность системы материальной мотивации работников, мы разработали «Мотивационную модель ОАО «РЖД». Она позволяет проанализировать функциональные обязанности работников, оценить выполнение ключевых и индивидуальных показателей, а также унифицировать эти показатели.
По запросу в режиме онлайн мы можем получить информацию о том, какие показатели премирования и на какие производственные группы и профессии они распространяются, увидеть статистику по их выполнению. Все данные предоставляются через «единое окно» исключительно в электронных таблицах, графиках, диаграммах, схемах при помощи BI-технологии. Благодаря этой технологии мы можем интерпретировать большое количество данных, заостряя внимание лишь на ключевых факторах эффективности, моделируя исход различных вариантов действий, отслеживая результаты принятия решений.
В результате мы получили эффективный инструмент анализа, который в дальнейшем позволит нам научиться пользоваться результатами предиктивной аналитики.

– В самом начале вы упомянули о всеобщей диджитализации. Как планируете внедрять цифровые технологии?
– Мы нацелены на создание единой цифровой модели решения вопросов. Сегодня у каждого из департаментов, филиалов свои информационные системы, в том числе и у нас. Стоит задача полной интеграции нашей HR-системы с производственными системами. Это позволит нам автоматически рассчитывать количество всех работников, формировать штатное расписание в системе, рассчитывать премии, полностью исключая человеческий фактор, определять эффективность элементов мотивации по мотивационной модели.
В итоге выстроенная система управления должна работать, как некий конструктор для принятия решений.
Каким образом? Отправная точка – это стратегия компании и её операционная модель, которая представляет собой совокупность разных процессов компании: основных (производственных), обеспечивающих и управленческих. Основываясь на процессных моделях, разложив их до операций, уже можно определить трудозатраты на их выполнение. Суть в том, что, поняв и оценив во сколько с точки зрения трудозатрат нам обходится процесс, мы придём к нормированию численности через определение баланса рабочего времени и к выстраиванию организационной структуры через систему ключевых индикаторов.
Применив квалификационные характеристики и стоимость трудовых ресурсов, мы будем иметь полный набор инструментов для расчёта эффективности организационных изменений и принятия решения. Такой набор, назовём его условно «конструктор принятия решений», должен автоматически просчитывать, во сколько нам обойдутся различные варианты изменений, а также риски реализации каждого из них. После того как вариант выбран, формируются необходимые документы: приказ о распределении обязанностей, положения, штатные расписания, положения о премировании.
Таких же результатов и эффектов мы ожидаем от полноценного тиражирования принципов оргдизайна во всем холдинге «РЖД». Большое внимание уделяется автоматизации, цифровизации и роботизации, так как управление холдингом с такой численностью «в ручном режиме» невозможно. Но главное то, что это способствует повышению гибкости и адаптивности организационной структуры. Увеличится скорость принятия решений и их реализации, возрастёт инициативность, персональная ответственность и личная заинтересованность в достижении командного результата.

Беседовала Мария Абдримова