Цифровая модель
Владимир Никитин
Владимир Никитин
начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД»

Цифровая модель

Как управлять оргструктурой в современных условиях
На I Всероссийском практическом HR-форуме по организационному дизайну, который прошёл в Москве в сентябре, концепция ОАО «РЖД» по трансформации системы управления была признана лучшей. О новых принципах управления оргструктурой в холдинге «РЖД» «Пульту управления» рассказал начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД» Владимир Никитин.

– Владимир Николаевич, с чем связано решение изменить подход к управлению организационной структурой РЖД?
– Давайте вспомним, как формировалась оргструктура холдинга. ОАО «РЖД» было образовано в 2003 году на базе Министерства путей сообщения. Затем последовала глобальная структурная реформа: были созданы функциональные филиалы, сократилось количество региональных центров корпоративного управления, выделилось 60 дочерних и зависимых обществ, многие процессы передали на аутсорсинг. У нас сложилась смешанная матричная структура управления.
В период реформирования отрасли важно было не потерять управляемость системы, поэтому в компании действовала политика административно-управленческого сдерживания. Но сегодня такой подход не способствует достижению показателей долгосрочной программы развития. Нам нужно меняться, чтобы успевать за изменениями внешней среды, в частности всеобщей диджитализацией. Поэтому было решено перестроить оргструктуру по новым принципам: адаптивность и гибкость, эффективность и быстрота принимаемых решений, сбалансированность полномочий и ответственности. Эти принципы мы заложили в «Положение об организационном дизайне холдинга». В документе содержится набор правил и инструментов для создания эффективных, сбалансированных и оптимальных по стоимости организационных структур любого уровня.

– Речь идёт о кардинальном изменении оргструктуры или перенастройке действующей системы?
– При внедрении принципов оргдизайна нашей целью было не изменение оргструктуры, а трансформация системы управления ею. Так, теперь все структурные преобразования начинаются с построения процессной модели – от процесса As Is к процессу To Be – описания продуктов, указания трудозатрат. А для установления взаимосвязи, подчинённости между подразделениями, определения достаточности их количества используется функциональный анализ.
Большую роль в новой системе координат играет нормирование труда. Сегодня труд 88% персонала компании нормирован, применяется более 100 тыс. норм затрат труда, периодически сборники норм актуализируются. Ежегодно рассчитывается нормативная численность на прогнозный объём работы, более 70% данных расчётов автоматизированы. В ОАО «РЖД» запущен проект по разработке норм для руководителей и специалистов на основе процессного управления и функционального анализа.
Новой для нас стала система индикаторов. До внедрения принципов оргдизайна был всего один общий для всех критерий – процент руководителей. Теперь мы утвердили 12 ключевых индикаторов, они взаимоувязаны и представляют сбалансированную систему. Для нас это инструмент планирования и одновременно инструмент контроля при делегировании руководителям филиалов части полномочий по внесению изменений в штатные расписания.

– Можно ли с помощью индикаторов управлять организационными изменениями во всём холдинге?
– Поскольку РЖД – многофункциональная компания, все организационные единицы имеют разные уровни управления, технологические особенности, отличается география их присутствия, соответственно, мы не можем применять ко всем единые требования к построению организационной структуры. Нам нужен дифференцированный подход к установке целевых значений индикаторов. В настоящее время ведётся работа по выявлению и анализу факторов, влияющих на значения индикаторов. После того как целевые значения будут установлены, мы сможем с помощью индикаторов управлять организационными изменениями.

– Какие ещё инструменты для управления оргструктурой появились в ОАО «РЖД»?
– На основе функционального анализа составляется организационно-функциональная модель (ОФМ). В ней указывается распределение функций и штатной численности, связи подчинённости и взаимодействия, значения ключевых индикаторов организационных единиц. ОФМ проектируется для анализа эффективности организационной структуры и подготовки мероприятий по её оптимизации, совершенствованию и адаптации к изменению внутренних и внешних факторов. На данный момент в холдинге утверждена методика проектирования ОФМ.
В дальнейшем при включении функций в ОФМ им присваивается шифр в зависимости от специализации и уровня управления: от верхнего уровня до линейных операций. Такой подход даёт возможность увидеть всех участников какого-либо процесса, то есть определить объём функций. Качественно определить влияние тех или иных изменений на процессную и функциональную модель компании «вручную» практически невозможно – это требует значительных трудозатрат, поэтому этот процесс планируется автоматизировать.
В перспективе при вводе дополнительной или актуализации существующей функции подразделения автоматизированная система будет блокировать те, которые уже закреплены за каким-либо из подразделений.
Остановлюсь ещё на одном важном инструменте, который мы используем, – это так называемая матрица распределения полномочий и ответственности. Формирование и анализ матрицы позволяют определить слабые места в организации рабочего процесса, чётко разграничить и закрепить роли и ответственность организационных единиц, участвующих в выполнении той или иной функции, а также выявить дублирование, равномерно распределить нагрузку. Это повышает эффективность деятельности за счёт построения продуктивной системы коммуникаций между подразделениями.

– В каких подразделениях РЖД уже перешли на новые принципы управления оргструктурой?
– Мы начали внедрять их в двух филиалах ОАО «РЖД» – это Центр корпоративного учёта и отчётности «Желдоручёт» и Центр фирменного транспортного обслуживания (ЦФТО). И вот какие эффекты получили: более чем в два раза сократилось время внесения изменений в оргструктуру. В связи с оперативным принятием решений увеличилось количество предложений по изменениям, большинство из них связано с перераспределением численности подразделений из-за изменения объёмов работы. Кроме того, мы отметили повышение ответственности и инициативности со стороны работников – это тоже важный результат.

– Гибкость в современных реалиях нужна не только оргструктуре. Многие компании корректируют графики работы сотрудников, создают условия для дистанционной работы. Как вы относитесь к этой тенденции?
– Как показало исследование социально-психологического климата в коллективах, которое провёл Корпоративный университет РЖД в 2018 году, всё больше сотрудников нацелено на баланс работы и личной жизни. Особенно это актуально для новых поколений – представители Z уже среди нас, на подходе Альфа (рождённые после 2010 года). Они высказываются в пользу гибкого рабочего времени и дистанционной работы. В ответ на этот запрос мы разработали несколько вариантов гибких графиков работы. Например, график «Биоритмичный» удобен как «жаворонкам», они начинают рабочий день с 7–8 утра, так и «совам» – они могут поспать подольше и начинать работу с 10–11 утра. Сотрудники также положительно отреагировали на график «Загородный». С понедельника по четверг продолжительность рабочего дня увеличивается на 1 час, зато в пятницу после обеда сотрудник может уехать на дачу. На самом деле работник может выбрать любой удобный ему график работы, время начала и окончания рабочего дня. Главное, чтобы технологический процесс предусматривал такую возможность, а также чтобы была обеспечена выработка нормы рабочего времени.
Что касается дистанционной работы, то на данный момент рассматривается такая возможность на различных рабоих местах. Но здесь важно сформулировать требования к результату удалённого труда и обеспечить контроль за ним. Работник должен быть самодисциплинирован.

– Планируется ли вносить изменения в корпоративную систему оплаты труда?
– Да, несомненно, она также должна определённым образом трансформироваться. Напомню, как сейчас действует эта система. Есть три уровня управления, условно – центр – регион – линейное предприятие, и для каждого уровня установлены диапазоны окладов. Это позволяет разделить оплату труда специалистов даже одного наименования профессии в зависимости от объёма, характера выполняемой работы и соответствующего должности уровня ответственности за принимаемые решения.
Вместе с тем текущая конъюнктура рынка труда ставит перед работодателем новые приоритеты: современное развитие IT-технологий ставит новые рекорды по уровню заработных плат специалистов данного направления, появляются новые профессии с новым функционалом, чья заработная плата должна быть логично увязана с действующей системой.
Поэтому основной тренд развития системы оплаты труда сегодня – переход на грейды (ранжирование должностей, исходя из их ценности для компании, уровня ответственности и объёма работа. – Ред.). У такой системы есть несколько преимуществ в плане мотивации сотрудника. Работнику понятно, почему размер оплаты его труда именно такой, то есть создаются объективные предпосылки для развития работников.
Теперь что касается системы материальной мотивации. В холдинге действует трёхуровневая система текущего премирования персонала. Первые два уровня зависят от результатов работы структурного подразделения или филиала в целом, а третий уровень – от индивидуального вклада работника или группы работников. Принципиально важным при этом является распределение нагрузки между ними.
Трёхуровневая система премирования – это гибкий инструмент, который позволяет, с одной стороны, вовлечь в выполнение KPI компании и подразделений всех сотрудников, даже низовых подразделений. С другой стороны, мы имеем возможность оперативно перенастраивать показатели 2-го и 3-го уровней под текущие целевые задачи. При этом данные показатели работника должны быть ему понятны, измеримы и объективно отражать усилия его труда.
Чтобы объективно оценить эффективность системы материальной мотивации работников, мы разработали «Мотивационную модель ОАО «РЖД». Она позволяет проанализировать функциональные обязанности работников, оценить выполнение ключевых и индивидуальных показателей, а также унифицировать эти показатели.
По запросу в режиме онлайн мы можем получить информацию о том, какие показатели премирования и на какие производственные группы и профессии они распространяются, увидеть статистику по их выполнению. Все данные предоставляются через «единое окно» исключительно в электронных таблицах, графиках, диаграммах, схемах при помощи BI-технологии. Благодаря этой технологии мы можем интерпретировать большое количество данных, заостряя внимание лишь на ключевых факторах эффективности, моделируя исход различных вариантов действий, отслеживая результаты принятия решений.
В результате мы получили эффективный инструмент анализа, который в дальнейшем позволит нам научиться пользоваться результатами предиктивной аналитики.

– В самом начале вы упомянули о всеобщей диджитализации. Как планируете внедрять цифровые технологии?
– Мы нацелены на создание единой цифровой модели решения вопросов. Сегодня у каждого из департаментов, филиалов свои информационные системы, в том числе и у нас. Стоит задача полной интеграции нашей HR-системы с производственными системами. Это позволит нам автоматически рассчитывать количество всех работников, формировать штатное расписание в системе, рассчитывать премии, полностью исключая человеческий фактор, определять эффективность элементов мотивации по мотивационной модели.
В итоге выстроенная система управления должна работать, как некий конструктор для принятия решений.
Каким образом? Отправная точка – это стратегия компании и её операционная модель, которая представляет собой совокупность разных процессов компании: основных (производственных), обеспечивающих и управленческих. Основываясь на процессных моделях, разложив их до операций, уже можно определить трудозатраты на их выполнение. Суть в том, что, поняв и оценив во сколько с точки зрения трудозатрат нам обходится процесс, мы придём к нормированию численности через определение баланса рабочего времени и к выстраиванию организационной структуры через систему ключевых индикаторов.
Применив квалификационные характеристики и стоимость трудовых ресурсов, мы будем иметь полный набор инструментов для расчёта эффективности организационных изменений и принятия решения. Такой набор, назовём его условно «конструктор принятия решений», должен автоматически просчитывать, во сколько нам обойдутся различные варианты изменений, а также риски реализации каждого из них. После того как вариант выбран, формируются необходимые документы: приказ о распределении обязанностей, положения, штатные расписания, положения о премировании.
Таких же результатов и эффектов мы ожидаем от полноценного тиражирования принципов оргдизайна во всем холдинге «РЖД». Большое внимание уделяется автоматизации, цифровизации и роботизации, так как управление холдингом с такой численностью «в ручном режиме» невозможно. Но главное то, что это способствует повышению гибкости и адаптивности организационной структуры. Увеличится скорость принятия решений и их реализации, возрастёт инициативность, персональная ответственность и личная заинтересованность в достижении командного результата.

Беседовала Мария Абдримова
Властелин времени

Секреты и правила тайм-менеджмента

Рубрики: Управление
Кузница кадров

Как в компаниях ищут и развивают таланты

Рубрики: Управление
Контролёры безопасности

Беспилотное будущее ближе, чем кажется

Рубрики: Управление
Активы компании
Таисия Шепитько, директор Института пути, строительства и сооружений Российского университета транспорта (МИИТ),

Восприимчивость организации к инновациям зависит от специфики управления

Рубрики: Управление
Выстроить процессы
Сергей Кобзев, заместитель генерального директора – главный инженер ОАО «РЖД»,

Какие результаты можно получить при правильном подходе к управлению

Рубрики: Управление

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность
Кристиан Буш
«Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность». Издательство «Альпина паблишер», 2022 год
Работа с данными в любой сфере. Как выйти на новый уровень, используя аналитику
Кирилл Еременко
«Работа с данными в любой сфере. Как выйти на новый уровень, используя аналитику». Издательство «Альпина Паблишер», 2021 год
«Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой»
Павел Безручко
««Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой»». Издательство «Альпина Паблишер» 2019 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100