Модельный ряд
Максим Григорьев
Максим Григорьев
исполнительный партнёр исследовательской компании Gartner

Модельный ряд

Какие проблемы решает процессный подход к управлению
До конца 2019 года ОАО «РЖД» намерено сформировать базу бизнес-процессов, которая станет основой для построения цифровой модели более 700 тыс. бизнес-процессов холдинга. Для работы по этому направлению создан Центр моделирования бизнес-процессов. О том, что такое процессное управление и почему его внедрение необходимо в современном мире, «Пульту управления» рассказал исполнительный партнёр исследовательской компании Gartner Максим Григорьев.

– Термин «процессное управление» употребляется достаточно часто, не могли бы вы разъяснить смысл этого понятия?
– Сначала, наверное, нужно определить, что такое процесс. Процесс – это повторяемая деятельность, направленная на преобразование входных объектов в некие результаты: продукты, сервисы, объекты. Процесс, как правило, должен иметь цель, которая, в свою очередь, должна быть увязана с корпоративными целями. Важно чётко понимать, определить и объяснить всем заинтересованным сторонам цель процесса, зачем та или иная деятельность осуществляется.
С точки зрения процессного управления любой процесс должен быть непосредственно связан со стратегией и миссией компании. Признаком хорошей системы процессного управления является то, что любую деятельность можно объективно привязать с точки зрения целеполагания к самым высоким целям компании. Не только привязать, но и оценить.
Оценку можно производить по двум типам показателей: KPI – Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности), характеризующие эффективность, и Key Goal Indicators (ключевые показатели цели процесса), которые показывают, насколько процесс достигает своих целей и насколько он результативен с точки зрения ключевых целей компании. Как мы уже отметили, любой процесс в организации должен работать на эти цели.
Процессное управление – это методика управления системой процессов. Каждый процесс можно разложить на отдельные этапы, чтобы сделать его прозрачным и дать руководству компании возможность структурировать его и управлять им.

– Чем процессное управление отличается от общепринятых управленческих практик?
– Специалисты в сфере управления выделяют два типа систем управления – аморфную и функциональную. Аморфная система управления характерна для небольших организаций, только начинающих свою деятельность. В таких организациях характерны неформальные связи и строгая организация не столь обязательна. Когда организация разрастается, эта система становится всё менее и менее эффективной, потому что высший менеджмент оказывается не в состоянии в ручном режиме управлять всеми подразделениями.
В больших корпорациях система управления иная. Она называется функциональной – высшее руководство компании делегирует полномочия нижестоящим руководителям, те – своим подчинённым. Такая вертикальная структура управления характеризуется функциональным разделением полномочий – существует финансовый блок, производственный, снабженческий, блоки, ответственные за продажи, за маркетинг, юридический департамент и так далее. Каждое направление формирует свой так называемый функциональный колодец. Связи между этими колодцами затруднены. На верхнем уровне руководители определяют, как решать задачу, и спускают задачи вниз по всей иерархии. Иерархия работает на основании должностных инструкций, чётко разграничивающих полномочия и ответственность каждого её звена. При этом основной целью работников в таких иерархиях становится не достижение результата, а соблюдение инструкций, должностной дисциплины и тому подобных вещей, не имеющих прямого отношения к достижению результата.
В итоге руководство вынуждено заниматься не развитием компании, а администрированием повседневных рутинных задач.
Следствием этого является то, что самостоятельно исполнители не могут принимать решения, поэтому функциональные подразделения тонут в согласованиях. Зачастую интересы различных служб противоречивы, в результате происходит так, что решение необходимых задач затягивается на неопределённый срок, требует дополнительных ресурсов. Деятельность становится неуправляемой, корпорация оказывается неспособной производить продукты или оказывать услуги, необходимые потребителям.
Существует проектная система управления – когда для решения какой-то конкретной задачи собирается временная команда из сотрудников разных подразделений. Но такие команды обычно создаются для решения нестандартных вопросов по мере надобности и после того, как выполняют свою задачу, распускаются.

– То есть функциональная система управления нежизнеспособна изначально?
– Нет, почему же. Функциональная система управления работала вполне надёжно примерно до конца XX века. Она имеет много общего с армейскими системами управления по той причине, что именно военные исторически первыми научились и накопили самый большой опыт управления сложными системами с большим количеством уровней делегирования полномочий, разветвлённой структурой и подразделениями, направленными на решение самых разных задач. Но потом эта система работать перестала, потому что предназначена для ответа на стандартные вызовы в предсказуемых условиях.

– Что изменилось?
– Технологии. Интернет. Поведение потребителей изменилось. Изменились способы коммуникаций. Количество вызовов выросло на порядок. Ситуация переменилась коренным образом. Крупные компании, управление которыми было построено на основании функциональной схемы управления, оказались не способны реагировать на вызовы своевременно, потому что ситуация на рынках стала меняться слишком быстро и непредсказуемо.

– Что вы имеете в виду?
– Ну, например, развитие интернет-торговли не только привело к серьёзному сокращению оборотов крупных сетей супермаркетов, но и полностью изменило логистические цепочки. В результате достаточно много ретейлеров не смогли адаптироваться и не просто понесли убытки, а были вынуждены уйти с рынка.
– Каким образом в этой ситуации способно помочь процессное управление?
– Процессное управление позволяет разделить все бизнес-процессы на отдельные стадии, проследить всю их цепочку от начала и до конца, смоделировать их, понять, на каком конкретно этапе происходит сбой, устранить его и перестроить их заново, чтобы добиться большей эффективности. А самое главное, на мой взгляд, что в зрелую систему процессного управления встроены механизмы непрерывного совершенствования, которые позволяют оценивать адекватность и эффективность организованных процессов и в случае необходимости вносить коррективы. Таким образом, самый рядовой исполнитель стимулирован не просто механически выполнять операции в рамках процесса, он чётко понимает свой вклад в общее дело. Если вдруг текущая процедура стала неактуальной, исполнитель может – более того, система управления процессами стимулирует его – эскалировать этот вопрос менеджеру процесса. В задачу же менеджера входит не только контроль исполнения регламентов, он отвечает за целесообразность, результативность и эффективность процесса.

– Какие для этого имеются инструменты?
– Существует большое количество различных методологий и инструментов процессного управления. Довольно много различных производителей программных продуктов уже достаточно давно разработали инструменты, позволяющие не только детерминировать и моделировать бизнес-процессы, но и перевести работу всех структур компании в специализированную программную среду, которая предоставляет сотрудникам возможность выполнять все свои повседневные задачи внутри этой среды – получать задания, выполнять их и так далее.
Некоторые решения позволяют собирать данные о проходящих в ней бизнес-процессах, например о времени, затрачиваемом на исполнение тех или иных функций, эффективности выполнения отдельных операций. Эти знания позволяют перестраивать бизнес-процессы и менять, например, организационную структуру компании, чтобы оптимизировать систему принятия решений.
Применение таких программных продуктов – довольно распространённая практика в настоящее время. И это переход на новый уровень в менеджменте.

– Что подразумевается под новым уровнем?
– Цифровые системы управления бизнес-процессами позволяют автоматизировать множество рутинных стандартных повседневных функций, чтобы освободить сотрудников компании для выполнения других задач. Многие компании уже успешно внедрили или внедряют такие решения в своей повседневной деятельности.

– В каких секторах внедрение таких систем прошло наиболее успешно?
– Достаточно давно автоматизацией бизнес-процессов занялись в финансовом секторе. Банки смогли наиболее эффективно отработать свои бизнес-процессы, автоматизировать и роботизировать многие из них. Это позволило им перевести многие клиентские операции в онлайн. Именно поэтому нам теперь больше не нужно ходить в банк, а большинство рутинных операций можно выполнить в мобильном приложении или на сайте. Сейчас даже кредитные заявки рассматриваются и одобряются онлайн.

– Что может дать внедрение процессного управления холдингу «РЖД»?
– Во-первых, гораздо более чёткое представление о бизнес-процессах, происходящих в холдинге на всех уровнях, обо всех узких местах. Во-вторых, возможность их описать, оптимизировать, автоматизировать и роботизировать в дальнейшем. Процессное управление позволит внедрить цифровые инструменты управления, моделирования и реинжиниринга бизнес-процессов. Процессный подход к управлению позволяет компании изменять управленческие структуры и постоянно оптимизировать их сообразно появляющимся на рынке вызовам.

– Можно ли измерить экономический эффект от внедрения процессных технологий управления?
– Можно обратиться к практическому опыту и результатам оценки (бенчмаркингу) организаций, прошедших через проекты внедрения процессного управления и реинжиниринга бизнес-процессов.
Как правило, эффект от внедрения стоит потраченных усилий. Целенаправленность, управляемость и эффективность деятельности повышаются, снижается уровень рисков. Организации становятся более гибкими и адаптивными, что очень важно в современных условиях.

Беседовал Лев Кадик

Формировать будущее
Сергей Альмеев, начальник Приволжской железной дороги,

Как готовят управленцев и молодых специалистов на Приволжской дороге

Рубрики: Управление
Цифровой двойник
Сергей Кобзев, заместитель генерального директора – главный инженер ОАО «РЖД»,

Единая процессная модель повысит эффективность РЖД

Рубрики: Управление
Играть в команде
Валерий Танаев, начальник Северной железной дороги,

Для достижения результата важно говорить на одном языке

Рубрики: Управление
Стоять у штурвала
Владимир Репин, консультант в области процессного управления,

«Царского пути» в изучении процессного управления нет

Рубрики: Управление

Библиотека Корпоративного университета РЖД

Ноmo Deus. Краткая история будущего
Юваль Ной Харари
«Ноmo Deus. Краткая история будущего». Издательство «Синдбад» 2018 год
Впереди перемен
Джон Коттер
«Впереди перемен». Издательство «Олимп-Бизнес» 2016 год
Как работать в рабочее время. Правила победы над хаосом
Сергей Бехтерев
«Как работать в рабочее время. Правила победы над хаосом». издательство «Альпина Паблишер», 2018 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100