Стоять у штурвала
Владимир Репин
Владимир Репин
консультант в области процессного управления

Стоять у штурвала

«Царского пути» в изучении процессного управления нет
В ОАО «РЖД» на уровне высшего руководства сейчас уделяется пристальное внимание внедрению процессного подхода. В интервью «Пульту управления» о развитии в мире процессного подхода, опыте других компаний, подводных камнях и результате успешных внедрений рассказал один из самых известных в России консультантов в области процессного управления Владимир Репин.

– Как можно определить место процессного подхода в жизни компаний – и в мире и в России?
– Практически все крупные компании в той или иной степени процессный подход используют, хотя и находятся на разных уровнях зрелости. Например, компания BPTrends ежегодно проводит исследования и формирует доклад о состоянии процессного управления The State of Business Process Management. Это можно перевести как «Состояние процессного управления в … году» или «Текущее положение дел в области управления бизнес-процессами». В 2018 году его подготовил коллектив специалистов под руководством Пола Хармона, известного эксперта по технологиям процессного управления и автоматизации бизнес-процессов.
Пол Хармон выделяет четыре волны интереса к процессному подходу: в 1983–1988, 1993–1998, 2003–2008 годах и в настоящее время – с 2018 года.
Я думаю, что сейчас мы находимся на новом этапе интереса к процессному подходу, связанному с новыми возможностями в области автоматизации (роботизация – RPA, применение искусственного интеллекта и проч.), кардинальным изменением технологий, с цифровизацией.
Сейчас есть тенденция срастания IT-задач и задач организационного развития. Речь не о слиянии структур, а о тесном взаимодействии в проектировании совершенно новых процессов и их автоматизации.
Нефтяные компании, банки, телеком вкладывают много денег (и прогнозируется дальнейший быстрый рост инвестиций) в разработку новых процессов с применением искусственного интеллекта, роботизации, использованием Интернета вещей, больших данных – всего того, что связано с понятием цифровой революции. Сейчас это вопрос выживания бизнеса.

– Какие изменения произошли в России в последние годы в связи с применением процессного подхода?
– Двадцать лет назад у нас в стране практически не было доступных специализированных информационных систем для управления бизнес-процессами, отсутствовали стандарты в этой области, компетенции по процессному управлению только начинали создаваться. Сейчас картина совсем другая. Во многих компаниях – от крупных до средних – есть подразделение, которое занимается профессионально этими вопросами.
Сложился рынок специалистов по процессному управлению – от бизнес-аналитика до зама генерального директора по развитию. В мире и в России очень продвинулась методологическая база. Появились информационные системы класса BPM, так называемые low cod, которые можно эффективно использовать для автоматизации процессов, и они не очень дороги.
За двадцать лет пройден большой путь. Самое важное, что существенно вырос уровень менеджмента. Я встречал много руководителей, особенно молодых, и это касается и частных, и государственных компаний, которые процессное управление рассматривают как инструмент для достижения тех целей, которые перед ними поставлены.

– Все руководители – люди занятые, и многим хотелось бы получить самые важные знания быстро. Какой минимальный уровень знаний должен быть у менеджеров о процессном подходе?
– Когда-то Евклид сказал царю Птолемею I, что «царского пути» в изучении математики нет. К сожалению многих менеджеров, могу эту фразу повторить. Если менеджер себя рассматривает как человека, который только на кнопки нажимать способен, тогда он может прочитать какую-нибудь брошюрку в Интернете и делать вид, что освоил процессное управление.
Но на самом деле процессное управление – это один из самых мощных инструментов, которые доступны менеджерам в XXI веке, это инструмент для каждодневной работы. Но его нельзя «выучить», как главу в учебнике.
Что такое процессное управление? Это в первую очередь понимание, как организована деятельность менеджера, упорядочена ли она, организована ли по технологии. Если эта технология есть, то где она находится? Она в головах у людей? Или в кипе устаревающих документов? Или в модели, описанной по современным стандартам, или уже автоматизирована?
И отделаться малыми усилиями не получится. У меня в издательстве «Манн, Иванов, Фербер» вышла книга в 2014 году, она называется «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление». В ней более 500 страниц. Это первый взгляд на то, что такое процессное управление в целом, я старался осветить там все важные моменты. Но всё время появляются новые вещи.
Почитать и забыть не получится. Надо начинать этим заниматься и прокачивать навыки в области процессного управления. Одной книжкой не обойтись, учиться необходимо постоянно.

– Какие типичные ошибки совершаются в организациях при внедрении процессного подхода?
– Часто считают, что процессное управление – это описание процессов. Но это не так. Не надо ассоциировать процессное управление с описанием. Описание – это графические схемы. Если схема дополняется данными о нагрузке на процесс, времени выполнения каждого шага, стоимости ресурсов и результата процесса, то это уже более сложный объект – это модель процесса, которую можно и нужно использовать для принятия решений.
Если ставят целью только описания процессов, то на этом многие и заканчивают. Слишком много рисков сделать схему низкого качества так, что по ней нельзя будет принять управленческие решения. У менеджеров в этом случае пропадает желание дальше двигаться.
Вторая большая проблема – не внедряются изменения. Модель отрисована, визуализированы проблемы, текущие характеристики процесса. Рабочая группа рассмотрела, что мы хотим от этого процесса получить, как мы будем этого добиваться. Но рекомендации зависают, «замыливаются» и пропадают. Наработки, которыми не занимаются руководители, планируемые изменения, которые не выливаются в стандарты и контроль, отсутствие системы процедур и показателей, по которым процессы управляются, лоскутная и непоследовательная автоматизация отдельных функциональных задач – это путь в никуда.
Ещё один важный момент. Если заниматься процессным подходом в рамках одного подразделения, эффекты будут значительно меньше, чем в том случае, когда речь идёт о налаживании процессов по организациям в целом. Нужно ориентироваться на налаживание межфункциональных, так называемых сквозных процессов для получения действительно серьёзных эффектов и результатов.
Все эти проблемы чаще всего объединяет между собой ключевой дефект построения системы управления бизнес-процессами организации.
Если у высшего менеджмента нет стратегического плана по проектированию и внедрению процессного подхода, если с его стороны нет постоянного внимания и планомерной работы, если ответственность за результат передана какому-нибудь специализированному функциональному подразделению (например, отделу по оргразвитию), то, скорее всего, внедрение процессного подхода успехом не закончится.
Руководитель должен понимать, что процессный подход – это его зона ответственности, за проектирование и внедрение отвечает он. Отдельное функциональное подразделение может консультировать, помогать, предоставлять необходимые материалы, но добиваться результата, движения должен руководитель.
И это, конечно, командная работа. И в российской, и западной практике в компаниях работает что-то вроде процессного комитета на высоком уровне, иногда вплоть до совета директоров. Это некий коллегиальный орган, который снимает противоречия между руководителями крупных структурных подразделений, определяет архитектуру процессов, цели и задачи каждого из владельцев процессов, кто и что будет делать, в каких границах и с какими ресурсами.
Все остальные возможные проблемы – неэффективная организация работы команд, отсутствие необходимых компетенций и так далее – менее важны, это проблемы второго и третьего порядка.

– Предположим, что внедрение процессного подхода проходит успешно. Что изменится в работе менеджеров, чем их каждодневная жизнь станет отличаться от прежней?
– Во-первых, чёткость с точки зрения работы. На стадии работы с процессами определяется, кто за что отвечает, в какие сроки предъявляются результаты. Если с процессами на первой стадии поработали нормально, то зон безответственности, пространства для дискуссий остаётся немного.
Во-вторых, деятельность измеряется по определённой системе показателей, фиксируется, как процесс себя ведёт. Есть показатели производительности, отвечающие на вопрос, сколько сделано; показатели эффективности, показывающие, сколько потратили; показатели качества, которые показывают, сколько дефектов, сбоев было допущено. Эти показатели тоже могут быть разной степени информативности и полезности, но если мы говорим об успешном внедрении, то они чаще всего показывают руководителям, где лежит корень проблем, зачастую подсказывают, что делать.
Это чёткость и информационная прозрачность, особенно когда процессы автоматизированы и все результаты руководитель может видеть и отслеживать. Менеджер может осмысленно действовать, внося корректировку в работу в режиме реального времени, а не действовать репрессивно и с сильным запозданием.
Растёт производительность, растёт существенно. Почему автоматизация ведёт к сокращению численности персонала? Потому что менеджер уже не занимается рутинными, мелкими каждодневными вопросами, а уделяет внимание реальному развитию бизнеса.

– А какая разница между внедрением процессного подхода в средней компании и очень крупной?
– Очевидный ответ – в уровне сложности. А как этот уровень сложности контролировать? Изначально руководство крупной компании должно жёстко контролировать некоторые важные решения. Например, на уровне политики: что может «дочка» или крупное подразделение делать в области развития самостоятельно, а что – нет. Важно добиваться единообразия в ключевых зонах. Как минимум должны применяться единая методология, единые стандарты проектирования процессов и единая система базовой подготовки персонала.
Сложный и важный вопрос – автоматизация. Оптимальным, на первый взгляд, кажется выбор единой корпоративной платформы и её масштабирование. Но на практике возникает задача интеграции с другими существующими системами, а в большой компании по ряду очевидных причин это крайне сложная задача.

Беседовал Сергей Кашин

СПРАВКА

Владимир Репин окончил Московский физико-технический институт (МФТИ), кандидат технических наук и доцент, генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член российского отделения ABPMP (Ассоциация профессионалов управления бизнес-процессами). Автор шести книг, среди них «Процессный подход к управлению», «Бизнес-процессы», «Технологии управления финансами предприятия», и более 30 статей.
В качестве консультанта работал более чем с 70 предприятиями на территории Российской Федерации (в том числе НК «Иркутская нефтяная компания», НК «Роснефть», Банк России, «Техснабэкспорт», ТНК-ВР, «Татнефть», Объединённая авиастроительная корпорация, «МТС-Россия», «Евросеть», «Росводоканал», «Бриджтаунфудс»). Провёл более 300 семинаров для топ-менеджеров и собственников бизнеса.
Властелин времени

Секреты и правила тайм-менеджмента

Рубрики: Управление
Кузница кадров

Как в компаниях ищут и развивают таланты

Рубрики: Управление
Контролёры безопасности

Беспилотное будущее ближе, чем кажется

Рубрики: Управление
Активы компании
Таисия Шепитько, директор Института пути, строительства и сооружений Российского университета транспорта (МИИТ),

Восприимчивость организации к инновациям зависит от специфики управления

Рубрики: Управление
Выстроить процессы
Сергей Кобзев, заместитель генерального директора – главный инженер ОАО «РЖД»,

Какие результаты можно получить при правильном подходе к управлению

Рубрики: Управление

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность
Кристиан Буш
«Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность». Издательство «Альпина паблишер», 2022 год
Работа с данными в любой сфере. Как выйти на новый уровень, используя аналитику
Кирилл Еременко
«Работа с данными в любой сфере. Как выйти на новый уровень, используя аналитику». Издательство «Альпина Паблишер», 2021 год
«Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой»
Павел Безручко
««Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой»». Издательство «Альпина Паблишер» 2019 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100