Больше чем техника
Антон Капитонов
Антон Капитонов
заместитель директора «Корпоративный университет ОАО «РЖД»

Больше чем техника

В классическом понимании теории менеджмента «предоставление обратной связи»
– это коммуникативная техника, которую руководитель использует, когда даёт
оценку действиям подчинённого. Готовность применять эту технологию работы
оказывает значительное влияние на его управленческий стиль, определяет характер
взаимоотношений с подчинёнными и формирует в подразделении особую культуру,
основанную на «ценности развития»
Навигатор для подчинённого

Метафорой обратной связи может быть навигатор – устройство, направляющее и корректирующее движение водителя. В случае отклонения от маршрута навигатор даёт предупреждение и прокладывает правильный путь. Особенно он необходим тем, кто едет этим маршрутом впервые. Без его указаний пришлось бы долго плутать. Предоставляя обратную связь подчинённому, руководитель выполняет функцию навигатора – корректирует неверные действия и указывает правильное направление. 

Обратная связь – это реакция руководителя на действия подчинённого, которая может быть либо «корректирующей», либо «подкрепляющей». «Вы отклонились от маршрута» – это корректирующая обратная связь. «Продолжайте движение прямо» – подкрепляющая. Включая механизм обратной связи, мы получаем необходимый результат (попадаем в нужную нам точку) плюс усваиваем нужный способ действия (в дальнейшем проедем маршрут без подсказки). 

Обсуждая с работником его действия, руководитель даёт ему понять, что заинтересован в нём как в компетентном работнике и готов инвестировать своё время и усилия в его развитие. 

Полезные убеждения

Предоставление обратной связи становится возможным, если у руководителя сформированы определённые убеждения, на основании которых он принимает решения. 

Давать обратную связь или сам поймёт? Руководитель не считает нужным предоставлять подчинённым обратную связь, если убеждён: «То, что очевидно для меня, должно быть очевидно для моих подчинённых. Зачем я буду хвалить его, если и так понятно, что он сработал хорошо? И зачем я буду критиковать его, если ему и самому должно быть понятно, что он допустил ошибку?» Напротив, руководитель, дающий обратную связь, исходит из другого убеждения, по которому «то, что очевидно для меня, не обязательно очевидно для подчинённого. У меня как руководителя картина мира более полная, поэтому моя задача – скорректировать его картину мира». Готовность предоставлять обратную связь основана на убеждении, что у подчинённого может быть своя картина мира, отличная от нашей.  

Сказать сейчас или потом? У откладывания на потом могут быть веские причины: «некогда», «не то настроение», «неподходящая ситуация», «нужно собраться с духом». Но обратная связь действенна, лишь когда следует непосредственно за вызвавшим её событием. Если навигатор сообщит об отклонении от маршрута только через час, пользы от этого будет немного. Задержка в обратной связи сводит её результативность на нет, поскольку событие уже потеряло свою актуальность в сознании подчинённого. 

Сказать «как надо» или «как не надо»? Представьте, что навигатор исправно сообщает, что «вы отклонились от маршрута», но при этом не указывает, в каком направлении двигаться дальше. В практике руководства людьми такая ситуация не редкость. Иногда руководитель говорит «так не надо делать», но не даёт понимания «как надо». И происходит это не по злому умыслу, а потому, что чёткая формулировка критериев результата – это сложная и затратная задача. Эффективная обратная связь опирается на понятные критерии оценки, которые должны быть по возможности заранее известны. Поэтому стоит потратить время на создание чётких, желательно простых формулировок и на разъяснение их значения подчинённым. Опора в обратной связи на изначально оговорённые критерии свидетельствует о последовательности руководителя, его умении «договариваться на берегу».  

Полезные умения

Предоставление обратной связи требует не только определённых убеждений, но и умения правильно выстроить взаимодействие с подчинёнными. В этой связи руководитель должен уметь запрашивать мнение работника. Действенная обратная связь содержит элемент диалогичности. До того как давать свою оценку действиям, полезно выяснить, а как сотрудник сам оценивает ситуацию. Понимание мнения работника позволит по ходу скорректировать обратную связь: либо сделать её более «мотивирующей», описывая последствия неверного способа действий, либо больше внимания уделить конкретным рекомендациям, то есть дать «развивающую» обратную связь, либо ограничиться коротким напутствием, в случае если оценка ситуации подчинённым совпадает с вашей. Вопросы следует формулировать по возможности нейтрально. Например, вместо «Ты понимаешь, что это неприемлемо?» более уместно «Как ты сам оцениваешь эту ситуацию?». Вопросы в обратной связи позволяют решить несколько задач: вовлечь работника в диалог, понять его отношение к обсуждаемому вопросу, соблюсти баланс похвалы и критики, уместный в данной ситуации и с данным подчинённым.  

Говорить о действиях работника, а не о его личности. Одно и то же сообщение воспринимается по-разному с позиции руководителя и подчинённого. Для руководителя важно донести «ты НАРУШАЕШЬ сроки», а подчинённый слышит «ТЫ ПЛОХОЙ, потому что нарушаешь сроки». Любая оценка со стороны руководителя всегда личностно окрашена для сотрудника, и нужно предпринять усилия, чтобы эмоциональный фон не помешал воспринять суть коммуникации. Следует свести к минимуму любые высказывания, которые могут быть восприняты как оценивающие самого человека. Например, «из-за твоей медлительности и несобранности мы срываем исполнение важного поручения» – такая обратная связь вызовет защитную реакцию подчинённого, и он будет невосприимчив к любым дальнейшим рекомендациям руководителя. Более нейтральная и формулировка позволит оставить подчинённого в рамках информационного диалога: «Мы не укладываемся в срок из-за того, что три раза подряд информация была предоставлена тобой на сутки позже запланированного». 

Говорить о действиях работника, а не о его производственных результатах. Руководитель решается поговорить с сотрудником после того, как проанализировал причины проблем и пришёл к выводу, что их основной причиной является способ действия этого работника. Соответственно, предоставляя обратную связь, руководитель решает не единичную рабочую ситуацию, а комплекс таких ситуаций. Но зачастую бывает сложно отделить конкретную задачу от способа действий работника. И получается, что руководитель хочет сказать «Ты НАРУШАЕШЬ сроки», а в итоге обсуждается «КТО ВИНОВАТ, что нарушены сроки последней отчётности» – акцент в беседе смещается на конкретную ситуацию, которая на самом деле была только поводом.  Обратная связь превращается в производственное совещание с анализом причин и принятием управленческих решений. Например, можно сказать работнику: «Ты говоришь, что задержки вызваны тем, что смежное подразделение предоставляет информацию не в стандартном формате. Но ведь есть общая база данных, где собраны стандартные шаблоны документов. Проконтролируй, чтобы твои смежники использовали шаблоны из этой базы». В данном случае вместо коррекции способа действий работника (затягивать выполнение задач, связанных с отчётностью) руководитель перешёл к решению локальной проблемы (использование стандартных шаблонов). Хорошо, что конкретная ситуация решена, но в будущем проблема, скорее всего, повторится. Поведение сотрудника не изменилось. Было бы уместнее: «Ты говоришь, что задержки вызваны тем, что смежное подразделение предоставляет информацию не в том формате. Но меня больше беспокоит не это подразделение, а повторяющиеся случаи затягивания сроков с твоей отчётностью в целом. Относительно остальных твоих рабочих задач отчётность для тебя – один из последних приоритетов. Пойми важность подготовки отчётности с точки зрения финансового учёта в департаменте, не откладывай её в долгий ящик». Полезно «удерживать» цель обратной связи – это не решение конкретной рабочей задачи, а изменение рабочего поведения подчинённого.       

Культура развития 

По мере распространения практики предоставления обратной связи в компании формируется корпоративная культура, связанная с пониманием «ценности развития». Признаки такой корпоративной культуры:

Самостоятельность формата. «Обратная связь» рассматривается как отдельная форма управленческого воздействия среди других, таких как «постановка задач», «мониторинг», «разбор полётов», «беседа по душам». Руководитель и подчинённый одинаково понимают её цель – «сформировать адекватную картину мира, скорректировать способ действия», а не «установить статус-кво» или «выяснить причину проблем». Становится нормой, что обратная связь, содержащая элементы критики, даётся «один на один». 

Традиция «запрашивания обратной связи». Подчинённый по собственной инициативе запрашивает обратную связь у руководителя, заранее договариваясь с ним, какие аспекты деятельности будут оцениваться и по каким критериям. Работники понимают, что обратная связь – лучший инструмент их развития в тех производственных ситуациях, где они не имеют достаточно опыта или не могут сами дать объективную оценку правильности своих действий. 

Формализация процедуры. В практике отдельных компаний появляются процедуры предоставления подчинённому обратной связи. Например, процедура «ежегодной постановки целей и оценки достижений». В ходе этой встречи обсуждаются как рабочие достижения работника, так и его прогресс в развитии профессионально важных навыков, даются рекомендации по развитию. 

Распространение таких традиций повышает готовность компании к изменениям, позволяет ей стать «самообучающейся организацией». Эффективно применяя технику обратной связи, руководитель улучшает результативность своих подчинённых, способствует росту их профессиональной компетентности, повышает их мотивацию и лояльность. Работники же получают возможность обогатить свою картину мира, понять «правила игры», в результате чего развиваются сами и обеспечивают развитие компании. 

ПРАКТИКА

В целевых программах Корпоративного университета тема «Предоставление обратной связи подчинённому» занимает одно из основных мест в блоке «Управление персоналом». Для того чтобы подчеркнуть значимость работы по развитию подчинённых, в Модель корпоративных компетенций была включена компетенция «Управление развитием», по которой руководители проходили входную и выходную оценку. В компетенцию включён поведенческий индикатор «Предоставляет обратную связь. Конструктивно обсуждает с подчинёнными вопросы их эффективности и развития», фокусирующий внимание участников целевых программ на навыках предоставления обратной связи подчинённым. 

Всего, «на входе» в программы Корпоративного университета оценивалось 6 компетенций. Как показала «оценка на выходе», по итогам полуторагодичного обучения наибольший прогресс был получен в компетенции «Управление развитием», среднее значение роста которой по всем руководителям составило 11,9% (с 1,03 до 1,39 балла по шкале с уровнями от 0 до 3). Для такого короткого периода это существенный прогресс. 

На все времена

ЮНЕСКО сохраняет уникальные железные дороги

Рубрики: Корпоративная культура
Идеальная поездка

Пассажиру нужен удобный поезд и пакет сервисов

Рубрики: Корпоративная культура
Шаг за шагом

О том, как внедряются нормы, закреплённые в Кодексе деловой этики ОАО «РЖД», журналу рассказали представители кадрового блока компании

Рубрики: Корпоративная культура
Технология перемен
Даниэл Денисон, Ph.D, профессор Международного института управленческого развития (IMD),

Строительство высокоэффективной организационной культуры в холдинге «РЖД»

Рубрики: Корпоративная культура
Хорошие манеры прибыльны
Елена Кунаева, генеральный директор Центра фирменного транспортного обслуживания ОАО «РЖД»,

Эффективная деятельность немыслима без современных норм делового общения

Рубрики: Корпоративная культура

Библиотека Руководителя

Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приёмы и метод
Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф
«Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приёмы и метод». Издательство «Альпина Паблишер», 2017 год
Из третьего мира – в первый. История Сингапура 1965–2000
Ли Куан Ю
«Из третьего мира – в первый. История Сингапура 1965–2000». Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2016 год
Седьмое чувство. Под знаком предсказуемости: как прогнозировать и управлять изменениями в цифровую эпоху
Джошуа Купер Рамо
«Седьмое чувство. Под знаком предсказуемости: как прогнозировать и управлять изменениями в цифровую эпоху». Издательство «Эксмо», 2017 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100