Больше чем техника
Антон Капитонов
Антон Капитонов
заместитель директора «Корпоративный университет ОАО «РЖД»

Больше чем техника

В классическом понимании теории менеджмента «предоставление обратной связи»
– это коммуникативная техника, которую руководитель использует, когда даёт
оценку действиям подчинённого. Готовность применять эту технологию работы
оказывает значительное влияние на его управленческий стиль, определяет характер
взаимоотношений с подчинёнными и формирует в подразделении особую культуру,
основанную на «ценности развития»
Навигатор для подчинённого

Метафорой обратной связи может быть навигатор – устройство, направляющее и корректирующее движение водителя. В случае отклонения от маршрута навигатор даёт предупреждение и прокладывает правильный путь. Особенно он необходим тем, кто едет этим маршрутом впервые. Без его указаний пришлось бы долго плутать. Предоставляя обратную связь подчинённому, руководитель выполняет функцию навигатора – корректирует неверные действия и указывает правильное направление. 

Обратная связь – это реакция руководителя на действия подчинённого, которая может быть либо «корректирующей», либо «подкрепляющей». «Вы отклонились от маршрута» – это корректирующая обратная связь. «Продолжайте движение прямо» – подкрепляющая. Включая механизм обратной связи, мы получаем необходимый результат (попадаем в нужную нам точку) плюс усваиваем нужный способ действия (в дальнейшем проедем маршрут без подсказки). 

Обсуждая с работником его действия, руководитель даёт ему понять, что заинтересован в нём как в компетентном работнике и готов инвестировать своё время и усилия в его развитие. 

Полезные убеждения

Предоставление обратной связи становится возможным, если у руководителя сформированы определённые убеждения, на основании которых он принимает решения. 

Давать обратную связь или сам поймёт? Руководитель не считает нужным предоставлять подчинённым обратную связь, если убеждён: «То, что очевидно для меня, должно быть очевидно для моих подчинённых. Зачем я буду хвалить его, если и так понятно, что он сработал хорошо? И зачем я буду критиковать его, если ему и самому должно быть понятно, что он допустил ошибку?» Напротив, руководитель, дающий обратную связь, исходит из другого убеждения, по которому «то, что очевидно для меня, не обязательно очевидно для подчинённого. У меня как руководителя картина мира более полная, поэтому моя задача – скорректировать его картину мира». Готовность предоставлять обратную связь основана на убеждении, что у подчинённого может быть своя картина мира, отличная от нашей.  

Сказать сейчас или потом? У откладывания на потом могут быть веские причины: «некогда», «не то настроение», «неподходящая ситуация», «нужно собраться с духом». Но обратная связь действенна, лишь когда следует непосредственно за вызвавшим её событием. Если навигатор сообщит об отклонении от маршрута только через час, пользы от этого будет немного. Задержка в обратной связи сводит её результативность на нет, поскольку событие уже потеряло свою актуальность в сознании подчинённого. 

Сказать «как надо» или «как не надо»? Представьте, что навигатор исправно сообщает, что «вы отклонились от маршрута», но при этом не указывает, в каком направлении двигаться дальше. В практике руководства людьми такая ситуация не редкость. Иногда руководитель говорит «так не надо делать», но не даёт понимания «как надо». И происходит это не по злому умыслу, а потому, что чёткая формулировка критериев результата – это сложная и затратная задача. Эффективная обратная связь опирается на понятные критерии оценки, которые должны быть по возможности заранее известны. Поэтому стоит потратить время на создание чётких, желательно простых формулировок и на разъяснение их значения подчинённым. Опора в обратной связи на изначально оговорённые критерии свидетельствует о последовательности руководителя, его умении «договариваться на берегу».  

Полезные умения

Предоставление обратной связи требует не только определённых убеждений, но и умения правильно выстроить взаимодействие с подчинёнными. В этой связи руководитель должен уметь запрашивать мнение работника. Действенная обратная связь содержит элемент диалогичности. До того как давать свою оценку действиям, полезно выяснить, а как сотрудник сам оценивает ситуацию. Понимание мнения работника позволит по ходу скорректировать обратную связь: либо сделать её более «мотивирующей», описывая последствия неверного способа действий, либо больше внимания уделить конкретным рекомендациям, то есть дать «развивающую» обратную связь, либо ограничиться коротким напутствием, в случае если оценка ситуации подчинённым совпадает с вашей. Вопросы следует формулировать по возможности нейтрально. Например, вместо «Ты понимаешь, что это неприемлемо?» более уместно «Как ты сам оцениваешь эту ситуацию?». Вопросы в обратной связи позволяют решить несколько задач: вовлечь работника в диалог, понять его отношение к обсуждаемому вопросу, соблюсти баланс похвалы и критики, уместный в данной ситуации и с данным подчинённым.  

Говорить о действиях работника, а не о его личности. Одно и то же сообщение воспринимается по-разному с позиции руководителя и подчинённого. Для руководителя важно донести «ты НАРУШАЕШЬ сроки», а подчинённый слышит «ТЫ ПЛОХОЙ, потому что нарушаешь сроки». Любая оценка со стороны руководителя всегда личностно окрашена для сотрудника, и нужно предпринять усилия, чтобы эмоциональный фон не помешал воспринять суть коммуникации. Следует свести к минимуму любые высказывания, которые могут быть восприняты как оценивающие самого человека. Например, «из-за твоей медлительности и несобранности мы срываем исполнение важного поручения» – такая обратная связь вызовет защитную реакцию подчинённого, и он будет невосприимчив к любым дальнейшим рекомендациям руководителя. Более нейтральная и формулировка позволит оставить подчинённого в рамках информационного диалога: «Мы не укладываемся в срок из-за того, что три раза подряд информация была предоставлена тобой на сутки позже запланированного». 

Говорить о действиях работника, а не о его производственных результатах. Руководитель решается поговорить с сотрудником после того, как проанализировал причины проблем и пришёл к выводу, что их основной причиной является способ действия этого работника. Соответственно, предоставляя обратную связь, руководитель решает не единичную рабочую ситуацию, а комплекс таких ситуаций. Но зачастую бывает сложно отделить конкретную задачу от способа действий работника. И получается, что руководитель хочет сказать «Ты НАРУШАЕШЬ сроки», а в итоге обсуждается «КТО ВИНОВАТ, что нарушены сроки последней отчётности» – акцент в беседе смещается на конкретную ситуацию, которая на самом деле была только поводом.  Обратная связь превращается в производственное совещание с анализом причин и принятием управленческих решений. Например, можно сказать работнику: «Ты говоришь, что задержки вызваны тем, что смежное подразделение предоставляет информацию не в стандартном формате. Но ведь есть общая база данных, где собраны стандартные шаблоны документов. Проконтролируй, чтобы твои смежники использовали шаблоны из этой базы». В данном случае вместо коррекции способа действий работника (затягивать выполнение задач, связанных с отчётностью) руководитель перешёл к решению локальной проблемы (использование стандартных шаблонов). Хорошо, что конкретная ситуация решена, но в будущем проблема, скорее всего, повторится. Поведение сотрудника не изменилось. Было бы уместнее: «Ты говоришь, что задержки вызваны тем, что смежное подразделение предоставляет информацию не в том формате. Но меня больше беспокоит не это подразделение, а повторяющиеся случаи затягивания сроков с твоей отчётностью в целом. Относительно остальных твоих рабочих задач отчётность для тебя – один из последних приоритетов. Пойми важность подготовки отчётности с точки зрения финансового учёта в департаменте, не откладывай её в долгий ящик». Полезно «удерживать» цель обратной связи – это не решение конкретной рабочей задачи, а изменение рабочего поведения подчинённого.       

Культура развития 

По мере распространения практики предоставления обратной связи в компании формируется корпоративная культура, связанная с пониманием «ценности развития». Признаки такой корпоративной культуры:

Самостоятельность формата. «Обратная связь» рассматривается как отдельная форма управленческого воздействия среди других, таких как «постановка задач», «мониторинг», «разбор полётов», «беседа по душам». Руководитель и подчинённый одинаково понимают её цель – «сформировать адекватную картину мира, скорректировать способ действия», а не «установить статус-кво» или «выяснить причину проблем». Становится нормой, что обратная связь, содержащая элементы критики, даётся «один на один». 

Традиция «запрашивания обратной связи». Подчинённый по собственной инициативе запрашивает обратную связь у руководителя, заранее договариваясь с ним, какие аспекты деятельности будут оцениваться и по каким критериям. Работники понимают, что обратная связь – лучший инструмент их развития в тех производственных ситуациях, где они не имеют достаточно опыта или не могут сами дать объективную оценку правильности своих действий. 

Формализация процедуры. В практике отдельных компаний появляются процедуры предоставления подчинённому обратной связи. Например, процедура «ежегодной постановки целей и оценки достижений». В ходе этой встречи обсуждаются как рабочие достижения работника, так и его прогресс в развитии профессионально важных навыков, даются рекомендации по развитию. 

Распространение таких традиций повышает готовность компании к изменениям, позволяет ей стать «самообучающейся организацией». Эффективно применяя технику обратной связи, руководитель улучшает результативность своих подчинённых, способствует росту их профессиональной компетентности, повышает их мотивацию и лояльность. Работники же получают возможность обогатить свою картину мира, понять «правила игры», в результате чего развиваются сами и обеспечивают развитие компании. 

ПРАКТИКА

В целевых программах Корпоративного университета тема «Предоставление обратной связи подчинённому» занимает одно из основных мест в блоке «Управление персоналом». Для того чтобы подчеркнуть значимость работы по развитию подчинённых, в Модель корпоративных компетенций была включена компетенция «Управление развитием», по которой руководители проходили входную и выходную оценку. В компетенцию включён поведенческий индикатор «Предоставляет обратную связь. Конструктивно обсуждает с подчинёнными вопросы их эффективности и развития», фокусирующий внимание участников целевых программ на навыках предоставления обратной связи подчинённым. 

Всего, «на входе» в программы Корпоративного университета оценивалось 6 компетенций. Как показала «оценка на выходе», по итогам полуторагодичного обучения наибольший прогресс был получен в компетенции «Управление развитием», среднее значение роста которой по всем руководителям составило 11,9% (с 1,03 до 1,39 балла по шкале с уровнями от 0 до 3). Для такого короткого периода это существенный прогресс. 

На все времена

ЮНЕСКО сохраняет уникальные железные дороги

Рубрики: Корпоративная культура
Идеальная поездка

Пассажиру нужен удобный поезд и пакет сервисов

Рубрики: Корпоративная культура
Шаг за шагом

О том, как внедряются нормы, закреплённые в Кодексе деловой этики ОАО «РЖД», журналу рассказали представители кадрового блока компании

Рубрики: Корпоративная культура
Технология перемен
Даниэл Денисон, Ph.D, профессор Международного института управленческого развития (IMD),

Строительство высокоэффективной организационной культуры в холдинге «РЖД»

Рубрики: Корпоративная культура
Хорошие манеры прибыльны
Елена Кунаева, генеральный директор Центра фирменного транспортного обслуживания ОАО «РЖД»,

Эффективная деятельность немыслима без современных норм делового общения

Рубрики: Корпоративная культура

Библиотека Руководителя

Седьмое чувство. Под знаком предсказуемости: как прогнозировать и управлять изменениями в цифровую эпоху
Джошуа Купер Рамо
«Седьмое чувство. Под знаком предсказуемости: как прогнозировать и управлять изменениями в цифровую эпоху». Издательство «Эксмо», 2017 год
Думай медленно… Решай быстро
Даниэль Канеман
«Думай медленно… Решай быстро». Издательство «АСТ», 2016 год
Майндсайт. Новая наука личной трансформации
Дэниел Сигел
«Майндсайт. Новая наука личной трансформации». Издательство «Манн, Иванов, Фербер», 2015 г.
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100