Инвестировать в человеческий капитал и инфраструктуру
Александр Аузан
Александр Аузан
декан экономическоий факультет МГУ имени М.В. Ломоносова

Инвестировать в человеческий капитал и инфраструктуру

Александр Аузан размышляет о качестве человеческого капитала в России, поведенческих установках россиян и возможных путях модернизации страны
– Александр Александрович, как, по каким параметрам сегодня оценивают качество человеческого капитала? И насколько в целом высок человеческий потенциал России?
– Это очень непростой вопрос. Есть прямо противоположные оценки. С одной стороны, можно опираться на формальные параметры. Например, на длительность и массовость обучения. Если исходить из этого, то сегодня Россия имеет один из лучших человеческих капиталов в мире. Но 30 лет назад, опираясь на формальные показатели, мы были больше уверены в высоком качестве человеческого капитала, чем сегодня, поскольку за 90-е годы ситуация в сфере высшего образования в целом сильно изменилась. Сегодня высшее образование – это во многих случаях способ просвещения, а не обучения людей, которых готовят заниматься каким-то реальным делом. Это даже если мы не говорим о случаях продажи дипломов, которые тоже бывают. 

О том, что качество человеческого капитала в стране сохраняется на высоком уровне, мы сегодня можем судить в первую очередь по косвенным признакам. Например, по тому, что продолжается «утечка мозгов». Из страны уезжают хорошие специалисты. Но эта проблема родилась не сегодня. Как только в стране появились современное образование, современная наука (а это где-то конец XIX века, условно говоря, время Дмитрия Ивановича Менделеева), мы стали «обогревать» мир, «вывозить мозги» высокого качества.

В 2011 году мы провели исследование –я имею в виду коллег по экономическому факультету МГУ и Институту национальных проектов – по миграционной статистике трёх самых больших рынков, куда едут наши соотечественники, –это США, Германии и Израиля. Выяснилось, что в этих странах выпускники наших вузов абсолютно конкурентоспособны в физике, математике, IT, химии. Также они довольно высоко конкурентоспособны в биологии, медицине, науках о живой природе. И ещёонииграют заметную роль в искусстве, медиа и спорте. Вот три большие области, где наши соотечественники за рубежом делают себе имя. В общем, мозги у нас есть.

– Но реализовывать свои проекты люди предпочитают за рубежом…
– Год назад мы проводили на экономическом факультете МГУ научную конференцию, на которой выступал профессор Стивен Дюрлауф из Университета Висконсин-Мэдисон. Думаю, сегодня это лучший в мире специалист по человеческому капиталу. Он сказал так: «В СССР человеческий капитал был несомненно выше, чем у нас в США. Но мы сделали Силиконовую долину, а вы не смогли. Это произошло потому, что наши учёные хотели быть богатыми людьми, а ваши – нет». Это к вопросу о том, как влияют ценностно-поведенческие установки людей на экономику. Как показывает опыт, например, Российской венчурной компании, практически невозможно уговорить томского профессора сделать из кустарной установки нормальное предприятие. Потому что профессор этим заниматься просто не хочет. «Мне это просто не нужно, – говорит профессор. – Работа установки позволяет мне пять дней в неделю заниматься тем, чем я хочу». А когда ему говорят, что на его идеях предприятие построят китайцы или японцы, он отвечает, что это не его проблемы, это проблемы государства. 

На этом примере мы хорошо видим, что такое понимание своего статуса и как действует набор ценностных и поведенческих установок. На мой взгляд, ценности являются важнейшим качественным элементом в характеристике человеческого капитала. Раньше мы почему-то предпочитали судить о людях скопом, анализировали человеческие ресурсы преимущественно под углом количественных характеристик, связанных, например, с длительностью образования. Складывалась удивительная ситуация! Мы различали, например, разные виды нефти или угля. Мы понимаем, как фракции нефти влияют на качество. А ведь ценностно-поведенческие характеристики, условно говоря, тоже дают разные фракции человеческого капитала, определяют подвижность людей, способность и желание совершать те или иные действия.



– В последнее время много говорится о необходимости модернизации российской экономики. Успех любого проекта – это его исполнители. На каких людей нужно опираться?
– Нужны люди, для которых самореализация является более важной установкой, чем выживание. Считается, что эти люди должны быть настроены рационально и секулярно (то есть они могут быть и верующими, но для них религия является частным делом, а не государственно-публичным). За последние 25 лет эти показатели колеблются то в одну, то в другую сторону, так что нельзя сказать, что мы имеем какой-то определённый тренд. Понятно, что возможности для самореализации растут, когда в стране лучше с деньгами. Секулярность также колеблется – и у нас, и в других странах. Допустим, десять лет люди движутся в сторону более публичной религиозности, потом фиксируется обратное движение. 

Для модернизационных прорывов также важны долгосрочная ориентация, индивидуализм и дистанция власти. Дистанция власти у нас прочно стоит на высоком уровне – думаю, что это ни для кого не секрет. 

С индивидуализмом довольно сложная ситуация, и мы имеем противоречивые оценки. Если брать измерения по мировым методикам, то в России средние значения индивидуализма и коллективизма. А качественный анализ показывает, что у нас радикальный индивидуализм сочетается с попыткой коллективистской организации. В определённом отношении русские являются радикальными и конфликтными индивидуалистами.

Обратите внимание, что наши эмигранты ни в одной стране не образуют диаспору, как правило, нигде не лоббируют свои интересы. Есть украинская диаспора, есть еврейская, а русской нет. Даже там, где русских больше, чем украинцев или евреев. Как будто русские люди бегут друг от друга! Вот довольно смешной, но показательный пример. Лет десять назад, когда я стал говорить об этой проблематике, мне возражали и говорили, что у нас люди настроены очень коллективистски. В пример приводили наши очереди, где мы всегда друг к другу прижимаемся, в отличие от европейских стран, где, наоборот, в очереди всегда есть дистанция между людьми. Думаю, тут дело вот в чём: мы прижимаемся, потому что боимся, что кто-то проскочит вне своей очереди, встанет между нами.

Итак, мы имеем довольно высокие показатели индивидуализма. Но при этом он конфликтный, что связано с низким доверием людей друг к другу. Это очень важный показатель для экономики. Доказано, что экономика может развиваться только в том случае, если люди доверяют друг другу. У нас показатель доверия колеблется. Хотя примерно с 2010 года мы видим, что доверие людей друг к другу стало немного расти. Можно даже твёрдо сказать, что первый всплеск был зафиксирован в связи с пожарами 2010 года, когда люди стали заботиться о неизвестных им пострадавших и предпринимать для этого совместные действия. Кстати, и протестные настроения, когда люди стали в больших количествах появляться на площадях, тоже укладываются в этот тренд. Это тоже показатель, насколько мы доверяем незнакомым. 

По поводу долгосрочной ориентации. Тут у нас опять есть методическая проблема. Допустим, на фоне американцев, которые до 2008 года вообще не делали сбережений, наши люди явно демонстрируют склонность к сбережениям. Хоть на «гробовые», но деньги у нас всегда откладывали. Этот факт социологи трактуют как признак долгосрочной ориентации. Но я бы тут был очень аккуратен. Возможно, здесь речь идёт о каких-то ситуативных выплесках. Например, те же социологи говорят, что как только УЗИ показывает, что будет мальчик, семья начинает планировать сразу на 18 лет вперёд… В целом же я склонен полагать, что у нас нет долгосрочной ориентации. Хорошо, если люди что-то планируют на год-два вперёд. Очень редко они планируют на большие периоды.

– Как, зная эти характеристики, мы можем более продуктивно использовать человеческий капитал?
– На мой взгляд, тут есть две проблемы, которые имеют разные способы решения. Первая проблема: эмиграция. Почему из страны уезжают, и уезжают в первую очередь хорошие специалисты? Между качеством институтов и качеством человеческого капитала есть устойчивая связь. Человеческий капитал уходит к хорошим институтам. К так называемым инклюзивным институтам, которые под человека подстраиваются. С которыми человеку удобно. У нас таких институтов нет.

У нас институты другого типа – экстрактивные. Это «извлекающие» институты. Они прекрасно извлекают ренту – административную, монопольную, природную… Какую угодно ренту. Поэтому, когда говорят «давайте совершенствовать институты», я призываю к осторожности. Наши институты и так весьма совершенны для решения той задачи, которую они умеют решать. Почему, например, тот же закон о банкротстве у нас превратился в инструмент рейдерства? Когда вы втягиваете закон в семью экстрактивных институтов, он становится экстрактивным институтом. И начинает замечательно извлекать ренту вместо того, чтобы санировать предприятия.

Так что мы будем терять человеческий капитал до тех пор, пока не сделаем инклюзивные институты. Образуется порочный круг. Уезжают те, кому нужны эти институты. Чтобы они не уезжали, институты должны быть здесь. Чтобы институты были здесь, нужно, чтобы на них здесь был спрос. Но те, кто спрос предъявляет, предъявляют его в другой стране.

Любые стратегии развития, которые мы сегодня обсуждаем или принимаем к действию, на мой взгляд, должны проверяться одним простым критерием. Если у нас каждый год будет расти спрос на человеческий капитал и на инклюзивные институты, значит, мы на правильном пути.



– А мы сейчас на правильном пути?
– Думаю, что в конце концов мы сможем найти решение проблемы. Почему идеи Владимира Зворыкина легли в основу телевизионной индустрии в США, а не у нас? Почему мобильные телефоны появились впервые не в нашей стране, хотя именно исследования российского учёного Жореса Алфёрова в сфере полупроводников сделали возможной мобильную связь? 

Мы всё время рождаем идеи, которые дают колоссальный экономический эффект, но не в нашей стране. Мы становимся потребителями того, что сами изобрели. Поэтому, конечно, хочется, чтобы высококачественный человеческий капитал оставался у нас в стране, чтобы мы сами могли реализовывать те вещи, до которых додумались наши инженеры и учёные.

– Если мы правильно понимаем специфику российского человеческого капитала, то какой должна быть стратегия развития страны, соответствующая этой специфике? 
– Вот показательные цифры: наша доля экспорта на мировом рынке ядерных реакторов составляет 26%, а в автопроме – всего 0,2%. Притом что деньги вложены сопоставимые. Почему в каких-то сферах мы являемся мировым производителем, а в каких-то не можем даже свой национальный рынок насытить? 

На мой взгляд, всё дело в ценностных установках. Если уважение к стандартам и законам низкое, то реализовываться могут только нестандартные виды деятельности, которые связаны с высокой креативностью. Перспективы есть только у штучных вещей, у малосерийных разработок, у ручной сборки. Допустим, на «Руссо-Балте» вы можете сделать 10 автомобилей, которые будут лучшими в мире, но миллион автомобилей выделаете хуже всех, потому что стандарты не соблюдаются.

Либо нужно сосредоточиться на автомобилях типа «Нива». Или, если брать сферу вооружений, на автоматах Калашникова. В общем, нужно специализироваться на таких изделиях, где не требуется тонкая подгонка и которые ремонтопригодны, как выражаются техники, «при помощи кулака». Вот где мы можем делать массовые серии. 

Закладывая в своё стратегирование существующие качества человеческого капитала, мы можем продвигаться вперёд – по крайней мере в тех рыночных нишах, которые существуют. Но если подтвердится прогноз об изменении структуры мировой промышленности и 3D-принтинге, а креативные технологии станут центром промышленности, то мы выйдем за пределы нишевого позиционирования и у нашей экономики в целом будет очень хороший шанс для роста.

– Что ещё нужно учитывать в сфере человеческого капитала, кроме ценностно-поведенческих установок?
– Для модернизационных прорывов также важно понять специфику социальных связей, чтобы найти свои специфические преимущества. Почему, например, кредитные союзы прогрессировали в канадском Квебеке или в Ирландии? 

Почему больничные кассы получили распространение среди рабочего класса в России в начале XX века? Потому что в обществе были запасы бондингового социального капитала и взаимного доверия и это удалось капитализировать. Точно так же сегодня Япония, Южная Корея и другие страны нашли свои, специфические рычаги для проведения модернизации. 

Консерваторы говорят: новое – это хорошо забытое старое. Я бы по-другому перефразировал это выражение: новое – это неожиданно применённое старое. Если вы такую возможность находите, то вы действительно из самобытности способны сделать двигатель для движения в будущее. 

– Получается, что специалисты в области HR и смежных областях, изучающих человеческий капитал, могут дать весьма ценный материал для разработки стратегии развития как экономики страны, так и отдельной компании? 
– Практики, работающие с человеческим капиталом, должны понимать, что нельзя командовать армией, глядя на глобус. Бесполезно пользоваться общероссийскими характеристиками даже для общероссийской компании. Важно уметь отслеживать характеристики человеческого капитала на микроуровне. И сегодня экономический факультет МГУ имеет опыт такой работы. Мы диагностируем ситуацию с социальным капиталом и динамикой ценностей, в том числе и в больших российских компаниях. Сегодня мы на фронтире мировой науки в сфере development studies, cultural economics. То, что мы делаем на нашем факультете совместно со Шломо Вебером, учёным с мировым именем, очень интересно, поэтому у нас каждые полгода появляются и Стивен Дюрлауф, и Роберт Аллен, и другие специалисты.

Предварительно могу сказать, какие результаты у нас есть, например, по ОМЗ. Мы посмотрели ситуацию с социальным капиталом и ценностными установками и выяснили, что ситуация может различаться не только по регионам между предприятиями, но и по цехам на одном и том же предприятии. Разброс фантастический! В некоторых случаях социальный капитал вообще отсутствует. Но есть предприятия, которые интересны не только технологически, но и социокультурно, где есть хороший бриджинговый социальный капитал, есть доверие друг к другу. Это предприятия XXI века, например «Криогенмаш» в подмосковной Балашихе. Там есть огромные возможности для роста.

Поэтому рекомендации, что делать, каждый раз разные. В одном случае мы предложили совершенно неожиданный рецепт. На одном предприятии, как выяснилось, фактическисуществовали кланы (выстроенные, правда, не на родственных связях), и мы предложили не разрушать эту структуру, а использовать её. На наш взгляд, кланы вполне могут конкурировать между собой, но важно, чтобы они это делали не внутри одной производственной площадки, а на разных. Конечно, это не укладывается в западный менеджмент, но ведь и южнокорейские чеболи были построены в полном противоречии с тем, что говорили западные эксперты. Однако опора на родственные иерархии в Южной Корее оказалась весьма 
эффективной.

– На ваш взгляд, в чём сегодня состоит основная проблема страны?
– Мы все понимаем – и правительство, и эксперты, – что инвестировать нужно в человеческий капитал и инфраструктуру. Но при этом инвестируем в совершенно другие области, например в оборонно-промышленный комплекс. И связано это с одним простым обстоятельством: с горизонтом мышления. 

Вложения в инфраструктуру и человеческий капитал – это длинные инвестиции, они не отбиваются сразу. Но если в целом по стране горизонт планирования составляет два года, то не удивительно, что нет инвестиций в человеческий капитал и инфраструктуру.

Сейчас мы опираемся на оборонно-промышленный комплекс, но не понимаем, как из него сделать экономику. И можно ли это сделать вообще. Мы не можем настолько нарастить продажи вооружений и вряд ли можем торговать военными услугами, потому что мы не швейцарская гвардия. Мы большой мировой игрок. Таким образом, остаётся только вариант конвертации некоторых находок оборонно-промышленного комплекса в гражданские технологии, как это было с тем же самым Интернетом. Может быть, это наш путь? Я не знаю. Но в принципе я не вижу, как на этом пути мы можем продвигаться вперёд. Думаю, что сдвиг должен идти в сторону другого потенциала – пространственного, а это значит, нужно инвестировать в инфраструктуру.

– В своё время в РЖД выдвигали ряд интересных идей по развитию транспортных коридоров…
– Да. И хотя они вызывали вполне обоснованные вопросы (например, где искать инвестиции, как делить собственность, если деньги придут, и т.п.), но сами идеи были абсолютно правильными. Стране нужны такого рода пояса и транспортные коридоры – с севера на юг и с востока на запад. И, наверное, не всегда это должны быть железнодорожные решения, особенно на Крайнем Севере, где мы довольно далеко продвинулись, используя труд заключённых. Сегодня мы можем опираться только на хай-тек. Если появятся какие-то принципиально новые транспортные решения – это будет движение вперёд. 

Но я абсолютно убеждён в том, что нам нужен сдвиг в приоритетах: от военно-промышленного потенциала, который трудно конвертировать в экономический рост, в сторону транспортного потенциала самой большой страны мира, ведь возможности экономического роста на основе этого потенциала как раз понятны.

– С чего же нужно начинать?
– Начинать нужно с элит. Их взгляд нужно продлить хотя бы на 10 лет. И я скажу вам, как это сделать. Думать умеют все люди, и тем более в доминирующих группах, но величина дистанции планирования зависит от того, будут ли решены те или иные проблемы. Как будут наследоваться капиталы? Это очень непростой вопрос. Как будут передаваться высокие посты? Это ещё более тяжёлый вопрос. Если элиты будут вовлечены в решение этих вопросов, то заинтересуются 10-летними и более перспективами. А если это произойдёт, то первым, кто от этого выиграет, будет не человеческий капитал, потому что он очень текучий и непонятно, как его капитализировать, а инфраструктура. Я думаю, развитие страны пойдёт так: через развитие пространственного потенциала, транспортных решений, инфраструктуры – к человеческому капиталу.

К реализации инфраструктурных проектов будут подключаться новые группы элит, в том числе региональные, начнут развиваться инфраструктурные компании. Такие проекты движутся только интересами, это дополнительный бензин для мотора модернизации экономики. В итоге мы получим шанс значительно улучшить качество наших институтов. 

Но все крупные модернизационные процессы, согласно концепции Норта – Уоллиса – Вайнгаста, начинаются с выполнения трёх условий. Первое: элиты пишут законы для себя и распространяют их на других. Второе: инструменты насилия не делятся между представителями элиты, а контролируются коллективно. Третье: организации перестают быть заточенными под конкретного человека.
Качественный рост
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение производительности труда как драйвер роста эффективности деятельности компании

Рубрики: Управление персоналом
Архитектура компании
Виталий Градобоев, начальник организационно-штатного управления Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Организационный дизайн как одна из составляющих эффективности

Рубрики: Управление персоналом
По заслугам
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение эффективности труда и качества жизни работников ОАО «РЖД»

Рубрики: Управление персоналом
Цифровое поколение
Евгения Шамис, генеральный директор консалтинговой компании Sherpa S Pro, основатель и координатор проекта «RuGenerations – российская школа Теории поколений», автор книг «Теория поколений: необыкновенный Икс» и «Теория поколений: стратегия Беби-бумеров»,

Профессионалам всех возрастов важно адаптироваться в реалиях нового digital-мира

Рубрики: Управление персоналом
Ставка на Zero

Как в компании «РЖД» стремятся к повышению безопасности труда

Рубрики: Управление персоналом

Библиотека Корпоративного университета РЖД

От хорошего к великому
Джим Коллинз
«От хорошего к великому». Издательство «Манн, Иванов и Фербер» 2007 год
Искусство сфокусированной беседы: 100 способов доступа к групповой мудрости в рабочей среде
«Искусство сфокусированной беседы: 100 способов доступа к групповой мудрости в рабочей среде». сборник Канадского института культурных отношений (ICA) 2017 год
Чёрный лебедь. Под знаком непредсказуемости
Нассим Николас Талеб
«Чёрный лебедь. Под знаком непредсказуемости». Издательство «КоЛибри» 2018 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100