Архитектура компании
Виталий Градобоев
Виталий Градобоев
начальник организационно-штатного управления Департамента по организации, оплате и мотивации труда

Архитектура компании

Организационный дизайн как одна из составляющих эффективности
Любая организация проявляет свойства живого организма, такие как изменчивость, адаптируемость, целостность, открытость, она развивается, выживает и т.д. Такие свойства ей придаёт менеджмент, он и развивает организацию. Управление реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статику (его организационную структуру) и динамику (процессы принятия решений).


Организационная структура

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Под ней понимают состав, подчинённость, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

В соответствии с Уставом ОАО «РЖД», утверждённым Постановлением Правительства Российской Федерации № 585 от 18 сентября 2003 года, открытое акционерное общество «Российские железные дороги» – коммерческая организация, которая является юридическим лицом и организует свою деятельность на основании законодательства Российской Федерации.

Организационная структура ОАО «РЖД» включает в себя 16 филиалов – железных дорог, 48 функциональных филиалов, представительства общества функционируют в 12 странах мира.

Высшим органом управления ОАО «РЖД» является общее собрание акционеров. Единственным акционером общества является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляются Правительством РФ.

Генеральный директор – председатель правления ОАО «РЖД» реализует права и несёт ответственность за достижение главных целей деятельности общества – обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых обществом, а также извлечение прибыли.

Правление ОАО «РЖД» является коллегиальным исполнительным органом общества. Персональный состав правления ОАО «РЖД» определяется решением совета директоров, за исключением должности генерального директора – председателя правления ОАО «РЖД», назначаемого Правительством Российской Федерации.

Кроме того, в обществе создан аппарат управления, а также сформированы совещательные органы.

С 2003 года произошло значительное изменение числа филиалов, дочерних и зависимых обществ. Сократилось количество железных дорог и функциональных филиалов, при этом возросло количество дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД». Если раньше в основном происходили процессы преобразования функциональных филиалов в дочерние и зависимые общества, то есть изменялась организационно-правовая форма, то сегодня филиалы в основном ликвидируются в связи с прекращением их деятельности.

Для успешного выполнения задач, возложенных на ОАО «РЖД» в условиях происходящих в стране и мире изменений, очень важно обеспечивать оптимизацию управления, совершенствование организационных структур. Во многом эти задачи решаются в рамках организационно-штатной работы.

С 2003 года произошло значительное изменение числа филиалов и дочерних и зависимых обществ. Сократилось количество железных дорог, функциональных филиалов, при этом возросло количество дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД». Если раньше в основном происходили процессы преобразования функциональных филиалов в дочерние и зависимые общества, то есть изменялась организационно-правовая форма, то сейчас филиалы в основном ликвидируются в связи с прекращением их деятельности.


Организационно-штатная работа

Организационно-штатная работа – это деятельность компетентных подразделений ОАО «РЖД», направленная на оптимальное распределение и эффективное использование имеющейся штатной численности, экономное расходование средств, выделенных для выполнения задач компании. Основной задачей указанных подразделений является реализация единой корпоративной политики в области организационного развития холдинга «РЖД», в том числе формирование, совершенствование и оптимизация организационной структуры подразделений аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД», а также дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД» и негосударственных (частных) учреждений ОАО «РЖД».

Среди главных задач и приоритетных направлений деятельности организационно-штатных подразделений следует выделить:
– сдерживание роста административно-управленческого аппарата;
– приведение численности работников в соответствие с требованиями и нормативами, установленными Положением о формировании, согласовании и утверждении штатных расписаний филиалов и частных (негосударственных) учреждений здравоохранения ОАО «РЖД»;
– осуществление всех структурных преобразований с получением экономического эффекта.

Любая организация в своей работе опирается не только на законодательные, правовые и нормативно-методические документы общегосударственного значения, но и на организационно-правовые документы, разрабатываемые самой компанией. К таким документам относятся: устав, положение, регламент, штатное расписание, инструкции, должностные инструкции.

После разработки положение об организации или устава (для ДЗО и НУЗ), составляют и оформляют штатное расписание в полном соответствии с организационной структурой предприятия.

Штатное расписание – организационно-правовой документ, устанавливающий количественный и качественный состав работников предприятия в целом и по каждому из его структурных подразделений. Штатное расписание определяет структуру, численность и должностной состав работников предприятия с указанием должностных окладов.

Для руководителя штатное расписание выполняет ряд важных функций и максимально оптимизирует и упорядочивает работу компании:
– из документа чётко видна вся структура компании;
– можно контролировать численный и количественный состав работников;
– можно отслеживать размеры окладов;
– при появлении вакансий упрощается подбор персонала.

При возможных проверках инспекторы фондов страхования имеют право запрашивать штатные расписания у организаций на основании п. 91 Методических указаний о порядке проверок (Постановление ФСС № 81 от 07.04.2008). Пенсионный фонд при проверках также запрашивает штатные расписания для уточнения стажа работника и отчисления взносов (Постановление правления ПФР № 11п от 30.01.2002). Налоговая инспекция обязательно включает штатные расписания в список проверяемых документов, чтобы подтвердить правильность применения налоговых льгот. Если работники обращаются к прокурору или судье в случае спора по зарплате, прокуратура и суд могут запросить штатное расписание, чтобы проверить правильность начисления зарплаты.


Ключевые структурные преобразования в 2018 году

Совершенствование технологических и бизнес-процессов, применение инновационных технических средств и автоматизированных систем мониторинга и управления оказывают существенное влияние на организационную архитектуру подразделений компании.

Например, реализация пилотного проекта по переходу от региональных принципов управления перевозочным процессом к технологии планирования и организации движения поездов на Восточном полигоне (в границах Красноярской, Восточно-Сибирской, Забайкальской и Дальневосточной железных дорог), начатого в 2015 году, послужила поводом для проведения масштабных структурных преобразований в производственном блоке компании.

Предпосылками данного проекта стал успешный опыт применения с 2012 года технологии управления тяговыми ресурсами на укрупнённых полигонах в границах 3–4 железных дорог с концентрацией соответствующих функций и штатной численности в центрах управления тяговыми ресурсами (ЦУТР) Центральной дирекции управления движением, а также Дирекции тяги.

Первым шагом структурных изменений в ходе реализации проекта по переходу на полигонную модель управления перевозками стало создание в октябре 2016 года Центра управления перевозками на Восточном полигоне (ЦУП ВП) в качестве подразделения Центральной дирекции управления движением с местом дислокации в Иркутске. Данному подразделению из региональных дирекций управления движением, осуществляющих свою деятельность в границах железных дорог, были переданы функции по нормативному обеспечению перевозок (разработке графика движения и плана формирования поездов, организации планирования и предоставления технологических «окон» для выполнения строительно-монтажных и ремонтных работ), оперативному управлению перевозками на принципах логистики, а также по управлению тяговыми ресурсами ЦУТРа.

В результате расширения горизонтов планирования, организации и управления эксплуатационной работой следующим шагом преобразований стало укрупнение диспетчерских центров управления перевозками, а затем региональных дирекций управления движением. С мая 2017 года в Иркутске сосредоточено диспетчерское управление перевозочным процессом в границах двух железных дорог – Восточно-Сибирской и Забайкальской.

С 1 января 2019 года начала функционировать Дирекция управления движением на Восточном полигоне на правах структурного подразделения Центральной дирекции управления движением в результате объединения Восточно-Сибирской и Забайкальской дирекций управления движением и передачи ей функций и штатной численности ЦУП ВП. В итоге преобразований границы управления данного подразделения предполагается расширить до границ Восточного полигона, задействовав в данной трансформации Красноярскую и Дальневосточную дирекции управления движением.

Ещё одним ярким примером трансформации организационно-функциональной структуры в результате технического и технологического перевооружения стало создание в 2018 году Центра управления телекоммуникационными ресурсами в Центральной станции связи.

Применение цифровых технологий, совершенствование технических средств сделали возможным поэтапное формирование модели централизованного управления сетями связи, выполнения функций мониторинга и контроля за состоянием оборудования связи удалённым доступом, построение магистральных каналов связи на большие расстояния с одного рабочего места. На сегодняшний день три подразделения вновь созданного центра осуществляют управление модернизированной сетью связи в границах всей сети железных дорог. По мере дальнейшей модернизации и цифровизации оборудования связи и развития IT полномочия данного подразделения будут расширяться. Структурные преобразования также затронули комплекс диагностики и мониторинга инфраструктуры ОАО «РЖД».

Суть изменений заключается в следующем: центры диагностики и мониторинга устройств инфраструктуры выделены из состава региональных дирекций инфраструктуры в самостоятельную вертикаль – Дирекцию диагностики и мониторинга инфраструктуры – структурное подразделение Центральной дирекции инфраструктуры.

На данную дирекцию возложено выполнение следующих основных задач:
– проверка состояния объектов инфраструктуры при помощи мобильных средств диагностики и обследовательских станций;
– анализ и последующее предоставление информации о состоянии объектов инфраструктуры причастным подразделениям компании;
– содержание в исправном состоянии парка мобильных диагностических средств и контроль качества их ремонта, осуществляемого специализированными организациями.

Указанные преобразования направлены на повышение эффективности деятельности комплекса диагностики и мониторинга.

С точки зрения функционального взаимодействия это независимость при оценке результатов анализа состояния объектов инфраструктуры, а также исключение несвойственных функций.

Со стороны изменения технологического процесса – это переход на модель организации работы мобильных средств диагностики, которая подразумевает, что полная оценка всех составляющих элементов инфраструктуры осуществляется единым комплексом измерительных средств, сконцентрированных на базе одного вагона.

Дирекция диагностики и мониторинга инфраструктуры начала хозяйственную деятельность с 1 февраля текущего года.

Указанные структурные преобразования направлены не только на повышение технологической эффективности, но и на создание перспективных устойчивых тенденций к повышению производительности труда за счёт снижения трудоёмкости и оптимизации производственных процессов.


Проекты по развитию системы управления организационными изменениями

Сейчас, с одной стороны, меняется мировая экономика, а с развитием IT, автоматизацией и роботизацией технологических и бизнес-процессов видоизменяется рынок труда, а с другой – под влиянием глобальных трендов современного мира меняется и сам человек и его отношение к рынку труда. В таких условиях без применения принципов организационного дизайна невозможно эффективное управление компаниями с обширной географией присутствия, диверсификацией производственной деятельности и сложной многоуровневой организационной структурой.

Что собой представляет организационный дизайн?

В общем понимании организационный дизайн состоит из следующих блоков, которые реализуются на разных уровнях управления в компании:
– определение стратегических целей, приоритетных направлений развития и их формализация;
– формирование операционной модели, т.е. установление задач и функций, которые необходимо выполнять в процессе деятельности для достижения поставленных целей;
– разработка организационной структуры во взаимоувязке с поставленными целями и задачами, установление взаимосвязей, распределение функций, полномочий и ответственности, определение объёмов работ и необходимой численности;
– выстраивание системы управления персоналом и реализация шагов по формализации корпоративной культуры и ценностей, модели развития компетенций, подбора и оценки сотрудников;
– установление системы стимулирования и вознаграждения, а также критериев оценки эффективности деятельности.

Ключевая задача организационного дизайна состоит в том, чтобы все блоки соответствовали, дополняли и усиливали друг друга.

С точки зрения формирования организационно-штатной структуры и её преобразований организационный дизайн – проектирование эффективной организационно-функциональной модели компании и управление её изменениями на основе проведения функционального анализа с использованием ключевых индикаторов.

Для эффективной работы в современных условиях при реализации новых бизнес-стратегий и адаптации под них действующей операционной модели и организационной структуры компания должна быть гибкой, инновационной, технологичной и развивать свой главный ресурс – сотрудников.

Несбалансированные организационные структуры и системы управления в большинстве случаев вынуждают даже высококвалифицированных и мотивированных сотрудников действовать непродуктивно.

Таким образом, одной из наших главных задач в части развития системы управления организационными изменениями является формирование соответствующих условий для применения принципов организационного дизайна в компании.

Первым шагом к этому стал проект нормативного документа – Положения об организационном дизайне в холдинге «РЖД», – включающий полный спектр правил по формированию организационно-функциональной модели, расчёту ключевых индикаторов организационных единиц, разработке технико-экономического обоснования структурных преобразований на основе применения функционального анализа и процессного подхода.

Данный документ нацелен на создание среды, позволяющей формировать эффективные, сбалансированные и оптимальные по стоимости организационные структуры любого уровня в условиях разнообразия бизнес-единиц и их функциональных особенностей.

Рассмотрим подробнее основные инструменты организационного дизайна и функционального анализа.

Организационно-функциональная модель подразделения – схематическое отображение распределения задач и функций между организационными единицами, подчинённости и взаимодействия между ними. Она включает информацию о наименовании и численности подразделений, а также систему ключевых индикаторов, определяющих количественные и качественные характеристики организационной структуры.

При включении функций в организационно-функциональную модель ей будет присваиваться шифр в зависимости от специализации и уровня управления. Каскадироваться данные коды будут от операционной модели компании верхнего уровня до линейных операций.

Такой подход даст возможность увидеть всех участников какого-либо процесса. Ведь если проводятся изменения по какому-то производственному процессу, то они априори затрагивают всех его участников – качественно определить влияние тех или иных изменений на процессную и функциональную модель компании вручную практически невозможно, это требует значительных трудозатрат.

Отличительной особенностью холдинга является его целостность. Применительно к нашей сфере деятельности данный признак должен выражаться в формировании единой организационно-функциональной модели.

Данная работа позволит нам достичь синергетического эффекта, который будет заключаться в составлении целостного представления о количестве и сбалансированности функций организационной структуры, выявлении наличия избыточных или дублируемых функций, отсутствия необходимых, а также даст в дальнейшем возможность классифицировать и типизировать функции.

В перспективе при реализации проектов по автоматизации шифрование функций позволит контролировать указанные процедуры и не давать выходить за установленные параметры. При вводе дополнительной или актуализации существующей функции подразделения автоматизированная система будет блокировать те, которые уже закреплены за каким-либо из подразделений.

Кроме того, это позволит формировать положения о подразделениях и отчётность по численности персонала, задействованного в том или ином процессе, одним нажатием кнопки, тем самым существенно сократить время на детальный анализ функций.


Система ключевых индикаторов организационно-функциональной модели

При формировании системы оценки структуры, функций, подчинённости и контроля их изменений за основные индикаторы мы приняли: звенность, количество прямых подчинённых руководителя, норму управляемости, норму управленческой нагрузки, численность функциональной вертикали.

Звенность характеризует количество уровней управления (точек принятия решений), предусмотренных в организационной структуре подразделения от самого верхнего до самого нижнего. Данный индикатор напрямую влияет на скорость информационных потоков и принятие оперативных решений.

Количество прямых подчинённых руководителя показывает, сколько работников находится в непосредственном подчинении конкретного руководителя. Здесь учитываются не только и даже не столько специалисты, как другие руководители.

Норма управляемости отображает число специалистов, приходящихся на одного руководителя. При наличии в подразделении работников, работающих посменно, в расчёт данного индикатора вносятся соответствующие поправки. Также мы прорабатываем возможности повышения нормы управляемости без потери контроля и снижения эффективности работы подразделений.

Основными направлениями данной деятельности являются рассмотрение возможности применения проектно-экспертных методов работы, а также дополнение перечня должностей, используемого в компании, позициями специалистов с более высокими диапазонами оплаты труда с целью сохранения квалифицированных кадров, повышения привлекательности и конкурентоспособности компании как работодателя, а также использования дополнительной мотивации работников, не прибегая при этом к вводу дополнительных должностей руководителей.

Мы пытаемся изменить представление о том, что при появлении некой новой задачи, функции или проблемы необходимо однозначно создавать отдельные подразделения и вводить должности руководителей. Где есть руководитель – должны быть и подчинённые, при этом, возможно, решение поставленной задачи или выполнение функции не требует такого количества людей, что приводит в итоге к раздуванию штата.

Также возникает вопрос о праве на должность заместителя начальника отдела. При увеличении объёмов работ в отделе целесообразнее вводить должности сотрудников, которые эту работу будут выполнять, а не только контролировать её выполнение. Особенно это касается подразделений, где больше одного заместителя начальника отдела. Наличие в отделе руководителя (помимо начальника отдела) должно быть обосновано функционально: если начальник отдела отсутствует (в связи с производственной необходимостью) на рабочем месте более 50% рабочего времени либо отдел ведёт несколько различных направлений деятельности.

Здесь присутствует и административный фактор – статус. К сожалению, мы пока только в начале пути к переходу к более современным методам организации работы и тех же совещаний. Поэтому зачастую руководящие должности вводятся или сохраняются именно для участия в совещаниях.

Норма управленческой нагрузки отражает общее количество работников, приходящееся на одного сотрудника административно-управленческого штата. Перечень должностей, относящихся к административно-управленческому штату, определён нормативным документом ОАО «РЖД».

Численность функциональной вертикали – количество штатных единиц, находящихся в прямом и функциональном подчинении с учётом всех нижестоящих уровней управления (численность определённого функционального направления деятельности).

Важной задачей при внедрении системы индикаторов является обеспечение её сбалансированности и использование дифференцированного подхода, учитывающего функциональные особенности подразделений, при определении целевых значений показателей.

Мы понимаем, что применение единого требования ко всем неэффективно и не отвечает современным тенденциям организационного дизайна.

При формировании целевых индикаторов необходима база данных «как есть» и понимание, какие изменения повлечёт установление предельных значений.

Для создания подобной базы в текущем году Департаментом совместно с филиалами проводится работа по разработке организационно-функциональных моделей подразделений и расчёту ключевых индикаторов.

Достижение одной из главных целей организационного дизайна – повышение эффективности и гибкости организационной структуры при снижении её стоимости – невозможно в условиях жёсткой централизации.

Организационно-функциональная модель холдинга должна выстраиваться и работать по определённым, чётко сформулированным правилам. Только при условии их выполнения возможно делегирование части полномочий и ответственности на региональный и линейный уровни.

Таким образом, установление наиболее оптимального и достаточного баланса полномочий и ответственности является ещё одной важнейшей задачей системы управления эффективностью организационной структуры компании.


Какие мы видим положительные аспекты делегирования части полномочий?

Увеличение скорости принятия управленческих решений по согласованию изменений; увеличение скорости внесения изменений в штатные расписания (изменение окладов, категорий должностей, перераспределение должностей между подразделениями); возможность использования индивидуального подхода с учётом функциональных особенностей подразделений.

Помимо повышения гибкости, делегирование имеет важнейший социальный аспект – повышение уровня инициативности работников, персональной ответственности и личной заинтересованности в достижении командного результата.

Вместе с тем мы понимаем и риски реализации данных проектов: снижение уровня контроля за организационной структурой и численностью филиала; нарушение единообразия организационных структур; ввод должностей, не свойственных функционалу подразделений; нарушение единообразия функционального подчинения вертикалей.

Для нивелирования данных рисков мы совершенствуем автоматизированные системы, разрабатываем регламентирующие документы, определяющие границы допустимых изменений. Кроме того, готов к старту пилотный проект по делегированию полномочий с центрального уровня на региональный в Центре фирменного транспортного обслуживания и в Центре корпоративного учёта и отчётности «Желдоручёт».

Продолжительность «пилота» – шесть месяцев. По окончании будет проведён анализ, сделаны выводы о целесообразности и при необходимости будут внесены соответствующие корректировки.

Эффективная реализация вышеперечисленных проектов невозможна без применения процессного подхода (см. рисунок).



Если функции определяют «что выполнять?» подразделениям в зависимости от уровня управления и подчинённости, то процесс отвечает на вопрос «как выполнять?», устанавливает последовательность, требуемые ресурсы и роли участников, что особенно важно при межфункциональном взаимодействии.

Процессный подход даёт нам понимание продукта – конечного результата деятельности подразделения, а также потребителя данного продукта – для кого предназначено то, что делает подразделение.

Синергия инструментов процессного подхода и функционального анализа позволит проанализировать взаимодействие подразделений внутри компании, скорректировать регламенты и тем самым повысить нацеленность на обеспечение внутреннего клиента и качество продукта.

Кроме того, любой процесс, как и функция, в конечном итоге раскладывается до простейших операций – это позволяет определить количество трудовых ресурсов, т.е. численность персонала и требования к компетенциям, что также является неотъемлемой частью организационного дизайна.

Сложность нашей работы состоит в том, что не существует единых, кем-то разработанных, оптимальных для всех ситуаций и компаний значений индикаторов организационной структуры, как и самой идеальной и всеми применяемой организационной структуры управления предприятием.

Безусловно, необходимо опираться на опыт самых передовых компаний – как зарубежных, так и отечественных, в вопросах применения современных и эффективных методов управления организационной структурой и её изменениями.

Мы проводим бенчмаркинг (изучение успешного опыта конкурентов или предприятий из других отраслей для применения его в своей компании. – Ред.) лучших практик в России по разработке и внедрению принципов и инструментов организационного дизайна в компании, среди них опыт госкорпорации «Росатом», ПАО «Северсталь», ПАО «Ростелеком», ПАО «Сбербанк» и других. При этом, как уже говорилось, идеального решения не существует. Подобная работа – это всегда точечная настройка системы управления под географические, технологические и производственные особенности компании.
Качественный рост
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение производительности труда как драйвер роста эффективности деятельности компании

Рубрики: Управление персоналом
По заслугам
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение эффективности труда и качества жизни работников ОАО «РЖД»

Рубрики: Управление персоналом
Цифровое поколение
Евгения Шамис, генеральный директор консалтинговой компании Sherpa S Pro, основатель и координатор проекта «RuGenerations – российская школа Теории поколений», автор книг «Теория поколений: необыкновенный Икс» и «Теория поколений: стратегия Беби-бумеров»,

Профессионалам всех возрастов важно адаптироваться в реалиях нового digital-мира

Рубрики: Управление персоналом
Ставка на Zero

Как в компании «РЖД» стремятся к повышению безопасности труда

Рубрики: Управление персоналом
Матрица обещаний

Минтруд предлагает тиражировать опыт РЖД

Рубрики: Управление персоналом

Библиотека Корпоративного университета РЖД

45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя
Максим Батырев
«45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя». Издательство «Манн. Иванов. Фербер» 2014 год
Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо
Максим Дорофеев
«Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо». Издательство «Манн. Иванов. Фербер» 2019 год
Ноmo Deus. Краткая история будущего
Юваль Ной Харари
«Ноmo Deus. Краткая история будущего». Издательство «Синдбад» 2018 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100