Качественный рост
Владимир Никитин
Владимир Никитин
начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда

Качественный рост

Повышение производительности труда как драйвер роста эффективности деятельности компании
Повышение производительности труда является одним из ключевых условий, обеспечивающих экономический рост страны и повышение уровня жизни населения. При этом происходит развитие производительных сил, научно-технического прогресса, повышается конкурентоспособность продукции и оказываемых услуг.

Закономерно, что ОАО «Российские железные дороги», являясь связующим звеном экономической системы страны, постоянно и на системной основе занимается вопросами повышения производительности труда.

Рост производительности труда является одним из показателей топ-менеджеров компании. Его величина зафиксирована в Долгосрочной программе развития – не ниже 5% ежегодно – и актуализируется каждый год. Компания ежегодно добивается роста производительности труда выше, чем в целом по экономике России.

В сотрудничестве с компанией «ПрайсвотерхаусКуперс» (PwC) мы произвели сравнительный анализ производительности труда ОАО «РЖД» и ведущих железных дорог мира. Цель анализа: понимание того, на каком уровне мы находимся, каковы основные факторы потенциальных различий и меры по улучшению показателя.

Производительность труда характеризует его результативность. Соответственно, концептуально можно утверждать, что любая производительность труда – это функция, зависящая от результата компании и объёма затраченных ресурсов. Ресурс в данном контексте – это труд. В соответствии с международной практикой существуют следующие методы оценки производительности труда:
• стоимостный;
• трудовой;
• натуральный или условно-натуральный;
• интегральный.

При сравнении показателя производительности труда железнодорожных компаний мира натуральный или условно-натуральный метод является наиболее подходящим, поскольку нивелирует существенное влияние таких внешних факторов, как экономическая ситуация в стране, колебание курсов валют и пр.

Для сравнительного анализа производительности труда были выбраны страны: США, Канада, Австралия, Франция, Германия, Китай, Индия.

Для анализа производительности труда были использованы показатели: приведённые тонно- и пассажиро-километры на сотрудника, занятого в перевозочной деятельности компании. Коэффициент приведения в расчёте был принят равным 1 и по методологии ОАО «РЖД» равным 2, то есть в двух вариантах.

При расчёте показателей были учтены неоднородность стран по ряду характеристик, а именно:
1) макроэкономические и географические показатели анализируемых стран, такие как уровень ВВП, площадь, плотность населения и железнодорожных путей, а также климатические условия. Россия, имея наибольшую площадь страны, при этом имеет низкие показатели по плотности населения и железнодорожных путей, а также по уровню доходов. Необходимо упомянуть и о холодных и снежных зимах в России, с которыми может сравниться только, пожалуй, Канада, остальные страны не сталкиваются с проблемами обледенений и снегопадов на инфраструктуре;
2) структура рынков железных дорог значительно различается между анализируемыми странами. Можно выделить две группы стран по данной характеристике: с разделением компаний, специализирующихся на грузовых и пассажирских перевозках (как в США, Канаде и Австралии), и с интегрированной компанией – холдингом, владеющим инфраструктурой, грузовой и пассажирской компанией (как в России, Германии, Франции, Китае и Индии). Также в странах Северной Америки широко развит аутсорсинг различных работ, поэтому рынок подрядных организаций тоже достаточно развит;
3) специализация железных дорог по видам перевозок. Если в США, Канаде и Австралии железные дороги специализируются на грузовом оперировании (доля пассажирского сообщения у них составляет меньше 1%), то в России, Германии и Китае пассажирские перевозки играют немаловажную роль. Во Франции и Индии мы видим значительное преобладание пассажирских перевозок над грузовыми;
4) разница в учёте показателей объёма транспортной работы и численности персонала в анализируемых странах. В России используется показатель грузооборота тарифный или «оплаченный», тогда как другие страны используют фактический грузооборот. В свою очередь, учёт численности в России производится по показателю среднесписочной численности, тогда как некоторые железнодорожные компании других стран используют показатель численности штатных единиц или человеко-часов.

Все эти характеристики и определяют уникальность каждой железной дороги с точки зрения производительности труда и делают прямое их сравнение некорректным. Поэтому при сравнении производительности труда в данном исследовании мы учитывали неоднородность выбранных стран.

Сравнение стран по производительности труда проводилось в трёх ключевых разрезах: на уровне страны; на уровне компаний; на уровне отдельных функций внутри компаний.

На уровне страны данные по показателям собирались агрегированно. В качестве источников информации были использованы национальные статистические источники (например, национальные министерства статистики).

Для анализа производительности на уровне компаний в анализируемых странах были выявлены ключевые компании в грузовом и пассажирском оперировании, а также ключевые владельцы инфраструктуры (в качестве источников информации для расчёта были использованы годовые отчёты этих компаний, а также ряд экспертных интервью с бывшими сотрудниками этих компаний).

Для анализа производительности труда по отдельным функциям были условно выделены группы функций, в разрезе которых публикуется информация по численности сотрудников. На данном этапе был произведён анализ того, какие функции присутствуют или отсутствуют в выявленных железнодорожных компаниях, какие работы отдаются на аутсорсинг и т.д.

Для приведения данных к наиболее сопоставимому виду были выделены ключевые макрофункции: инфраструктура; грузовые перевозки; пассажирские перевозки; аппарат управления.

По результатам оценки Россия занимает четвёртое место среди всех анализируемых стран, демонстрируя отставание только от США, Канады и Австралии. При этом Россия занимает лидирующие позиции среди стран с интегрированными железнодорожными компаниями.

Существует ряд объективных факторов, влияющих на высокий уровень производительности труда в США, Канаде и Австралии, и факторов, на которые можно влиять организационными и технологическими изменениями. Среди объективных факторов можно выделить следующие:
• специализация компаний в основном на грузовых перевозках. Это означает отсутствие необходимости большого количества трудовых ресурсов для обслуживания пассажиров (в пути следования и на вокзалах) и в целом более высокую скорость грузового движения;
• меньшее регуляторное давление относительно безопасности железнодорожной инфраструктуры, позволяющее сократить ресурсы на мониторинг состояния и ремонт пути;
• исторически высокоразвитая сеть железных дорог, позволяющая иметь минимум сортировочных и участковых станций (фактически поезд идёт от точки формирования до места назначения без переформирования по твёрдым «ниткам» графика);
• отсутствие необходимости переформировывать состав, наличие твёрдых «ниток» графика, отсутствие необходимости обгона грузовых поездов пассажирскими определяет значительный вес и длину грузовых поездов, управляемых несколькими локомотивами одной локомотивной бригадой на значительные расстояния;
• высокая доля блок-поездов, что определяет значительно меньшее количество маневровых работ на станциях.
К факторам, на которые возможно оказать управленческое воздействие, относятся:
• высокая автоматизация технологических процессов за счёт использования ряда инструментов и систем, позволяющих сократить ручной труд;
• технология построения грузовых перевозок по твёрдым «ниткам» графика специализированным расписанием;
• высокая надёжность оборудования подвижного состава и объектов инфраструктуры;
• разделение ответственности между различными компаниями, применение аутсорсинга и подрядных отношений.

РЖД лидируют среди интегрированных компаний с деятельностью по грузовым и пассажирским перевозкам, существенно превышая по показателю производительности труда компании Европы, Китая и Индии.

Говоря о пассажирских перевозках, АО «Федеральная пассажирская компания» (ФПК) также лидирует по показателю производительности труда среди немногочисленных специализированных пассажирских компаний: Amtrak (США) и Via Rail (Австралия).

Специализированные грузовые перевозчики, которые, как уже упоминалось ранее, действуют в США, Канаде и Австралии, имеют более высокий показатель производительности труда.

Однако нужно всегда помнить о том, что производительность труда не имеет ничего общего с качеством труда.

Показатель производительности труда – это удельный показатель, а именно сколько тонно- и пассажиро-километров приходится на одного сотрудника в компании. Факторами, влияющими на производительность, будут являться фондовооружённость, степень автоматизации, качество технологического процесса. Тогда как качество труда больше определяет, насколько дисциплинирован, мотивирован персонал, насколько хорошо сотрудники обучены, чтобы хорошо выполнять свою работу. Производительность труда должна учитывать конечный результат труда – удельную стоимость перевозки и требуемое количество активов для обеспечения работы одного сотрудника.

ОАО «РЖД» намного меньше обеспечено капиталом, чем компании США или Канады, что, в свою очередь, говорит о том, что операционная модель РЖД обеспечивает перевозку значительно дешевле и использует меньше ресурсов капитала. Можно утверждать, что «секрет» производительности труда и её роста – в постепенном замещении труда капиталом. Рост производительности достигается путём прорывных технологических и организационных решений.

По уровню производительности труда по текущему содержанию объектов инфраструктуры мы отстаём от Австралии, США и Канады на 84–90% (на инфраструктуре при сравнении в сегменте 1 млрд прив. ткм на 1000 сотрудников Россия занимает 4-е место после Австралии, США и Канады).

Основные причины этого отставания: отсутствие в этих странах электрифицированных линий, что исключает необходимость их обслуживания; высокая надёжность и значительные сроки службы элементов верхнего строения пути и оборудования СЦБ; при этом значительно меньшее регуляторное давление в отношении безопасности движения поездов. Нормативные документы по обслуживанию линий прагматично выстроены под соотношение денежных затрат на содержание и на устранение последствий отказов; высокая доля механизации и автоматизации процессов обслуживания и диагностики технического состояния, а также применение аутсорсинговых и подрядных компаний для выполнения ряда работ (например, капитального и среднего ремонта пути, обслуживания малодеятельных линий, содержания и обслуживания железнодорожных строительных машин и т.д.); распространены все виды страхования последствий событий нарушения безопасности движения поездов.

В сегменте грузовых перевозок отставание не столь значительное, но всё же остаётся на уровне 34–39% (сравнение в сегменте 1 млрд ткм на 1000 сотрудников – Россия на 3-м месте после США и Канады).

Основная причина отставания – совершенно другая технология перевозочного процесса. А конкретно: движение сверхтяжёлых (16–30 тыс. тонн) контейнерных (в 2 этажа) и угольных поездов по расписанию от точки погрузки до точки выгрузки без переформирования; управление осуществляется несколькими секциями тяжёлых тепловозов во главе или распределённой по длине состава тягой одной локомотивной бригадой с автоматизированным синхронным повторением команд управления с головной машины на все секции; минимальное количество сортировочных станций; разветвлённая и объединённая в Канаде и США маршрутная сеть, позволяющая осуществлять оперативное маневрирование при ремонтах пути и в аварийных случаях; широкое применение системы идентифицирования и отслеживания вагонов в пространстве, диагностирования их технического состояния и состояния груза и т.д.

Если рассматривать сегмент чисто пассажирских перевозок, то отставание от Германии и Франции составляет 19–32% (сравнение в сегменте 1 млрд пасс.-км, включая пригород, на 1000 сотрудников – Россия на 3-м месте после Германии и Франции).

Основные причины отставания: высокоразвитое высокоскоростное движение; автоматизация процесса продажи и контроля билетов; широкое применение услуг сторонних организаций для обслуживания пассажиров на вокзалах и остановочных пунктах.

Отставание по производительности труда в функции аппарата управления связано с повсеместной автоматизацией отчётности и трансляции управленческих решений и с более упрощённой организационной структурой компаний из-за их меньшего размера, меньшей географии управления и т.д.

В майском указе Владимир Путин определил 18 основных задач дальнейшего развития страны, из которых можно выделить ускорение технологического развития РФ и внедрение цифровых технологий в экономике и на этой основе – рост производительности труда на средних и крупных предприятиях базовых несырьевых отраслей экономики не ниже 5% в год.

С момента своего создания ОАО «РЖД» проводит системную работу по оптимизации численности и повышению производительности труда.

По итогам 2018 года в целом по компании рост производительности труда составил 6,8%.

Рост производительности труда к отчёту 2011 года составил 155%. То есть указ президента страны от 2012 года о полуторном повышении производительности труда компания ОАО «РЖД» выполнила.



Направления работы

Центральная рабочая группа строит деятельность по выполнению плановых параметров производительности в трёх направлениях: пересмотр нормативной базы и снятие административных барьеров для развития технологичности и эффективности производства; внедрение новой техники и технологическое перевооружение; пооперационный анализ и реинжиниринг производственных процессов на основе процессного подхода.

Подробнее остановлюсь на каждом из направлений.

Первое. Это пересмотр нормативной базы, в том числе актов МПС СССР и России, которые не применяются на практике либо противоречат положениям и нормам нормативных правовых актов.
В 2016–2017 годах отменены 210 актов МПС, в том числе 200 документов по нормированию труда, пересмотрено 157 нормативных документов ОАО «РЖД», ограничивающих повышение производительности труда в компании, в том числе 64 документа по нормативам численности и нормам времени. Результат – снижение на 32,5 тыс. человек нормативной численности.
В 2018 году отменён ещё 51 акт МПС и актуализировано 643 документа компании.

Второе. С учётом реализованных мероприятий и роста объёма работы при задании роста производительности труда на 5% компания достигла темпа роста в 6,8% к 2017 году.
Необходимо отметить, что более половины (61,2%) оптимизационных мероприятий составляют технологические, но значительную долю составляют также организационные: совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, переорганизация рабочих мест. Но эти мероприятия конечные и не могут продолжаться долго. Инженерный блок компании пока слабо работает на внедрение и тиражирование новых технологий и новой техники. Но мы ставим такую задачу и своим трудовикам. Они должны знать производственные процессы, видеть потери и возможности реинжиниринга, быть локомотивом преобразований.

Третье. Приказом генерального директора – председателя правления ОАО «РЖД» Олега Белозёрова (№ 48 от 20 июня 2018 года) создан Центр моделирования бизнес-процессов. Всего в компании определено 34 процесса верхнего уровня и до 30 тыс. декомпозированных процессов.
Центр совместно с инженерным блоком производственных филиалов и железных дорог проводит пооперационный анализ технологических процессов. Это станет основой для выявления резервов повышения производительности труда для работы на перспективу, а также формирования новых технических требований к техническим средствам и технологическим процессам.
Сформирован перечень наиболее трудоёмких ключевых производственных процессов, занимающих не менее 70% от годового фонда рабочего времени. Для дальнейшего реинжиниринга сейчас выделено и описано 57 таких процессов в функциональных филиалах и 30 процессов, реализуемых РЦКУ. При этом охват работников, задействованных в выполнении описанных работ, составляет более 430 тыс. По итогам анализа для 75 выделенных процессов уже сформированы предложения по оптимизации. В первую очередь это изменения периодичности или исключение выполняемых операций, внедрение высокопроизводительного автоматизированного оборудования и инструмента, новых материалов.

Должен отметить, что у нас также сохраняются резервы и по совершенствованию управленческих процессов, таких как планирование объёмов работы, ресурсного обеспечения, учётных и контрольных операций и ряд других. Здесь анализ процессных моделей показывает значительный потенциал планируемых к применению IT, в первую очередь за счёт дальнейшей автоматизации сбора первичных данных, анализа и интеллектуальной подготовки управленческих решений. В мае 2018 года утверждена дорожная карта реализации проекта «Цифровая железная дорога ОАО «РЖД», в составе которой реализуются такие подходы.

Пример – работа «Желдоручёта». Как построен бизнес-процесс? Экономисты предприятий готовят первичные документы в бумажном и сканированном виде. Первые бухгалтеры работают только на приёме первички: проверяют, отправляют обратно с выявленными ошибками или принимают к учёту. Вторые бухгалтеры обрабатывают документы, разносят по счетам, учитывают. Третьи – формируют баланс.

Согласитесь, что большинство всех операций в XXI веке уже может выполнять компьютер.

С учётом прогнозируемого роста объёма работы по Долгосрочной программе развития ОАО «РЖД» в настоящее время рабочими группами по всем производственным филиалам и железным дорогам сформированы мероприятия, обеспечивающие до 2025 года среднегодовой темп роста производительности труда не менее 5%. На заседаниях центральной рабочей группы постоянно рассматриваются планы изменения технологий и внедрения современных технических средств. Нам нужен пул технологических мер на любой сценарий развития событий. При актуализации программ на конкретный год мы будем чётко учитывать тенденцию объёмов работы. Но вакуума мер при их падении, который приведёт к сваливанию в неполное время, у нас быть не должно!

Хочу отметить, что в этих вопросах необходимо активное взаимодействие железных дорог с функциональными филиалами по вопросам оптимизации технологических процессов, особенно межфункциональных.



Центры повышения эффективности труда персонала

На Куйбышевской и Свердловской железных дорогах в 2018 году в формате пилотов организованы центры повышения эффективности труда персонала. Их работа сосредоточена на поиске инновационных направлений реинжиниринга процессов управления трудовыми ресурсами предприятий как в компании, так и в целом в холдинге.

Главная идея создания центров – это образование на полигоне железной дороги независимого экспертного органа, который бы включал в себя экспертов по организации и нормированию труда и технологов построения производственных процессов. Центр как орган, независимый от региональных дирекций на дороге, должен картировать и анализировать выстроенные производственные процессы, проводить пооперационный реинжиниринг и отвечать на вопросы, насколько необходима данная операция или бизнес-процесс; если процесс необходим, возможно ли его автоматизировать, то есть обойтись без участия человека; если операцию невозможно автоматизировать, насколько максимально возможно снизить трудозатраты работников, особенно физического труда.

В 2019 году мы формируем такие центры ещё на 12 дорогах. Уже намечены проекты улучшения использования трудовых ресурсов.

Есть очень интересные идеи, которые рождаются, когда технологи и инженеры по труду работают вместе над одной задачей. Например, исследованы возможности совмещения технологических процессов коммерческого осмотра и технического обслуживания грузовых поездов на станциях Кинель (Куйбышевской железной дороги) и Екатеринбург (Свердловской железной дороги).

Анализ работы указанных станций показал, что фактическая загрузка осмотрщиков-ремонтников вагонов по станции Кинель составляет 52%, приёмщиков поездов – 63%, по станции Екатеринбург-Сортировочный загрузка осмотрщиков-ремонтников вагонов – 74,8%, приёмщиков поездов – 48,7%.

Центрами была проведена работа по синергии технологических процессов технического обслуживания и коммерческого осмотра грузовых вагонов, а также элиминированию избыточных операций, по моделированию работы станции в различных условиях организации работы по совмещённой технологии и определены оптимальные параметры её реализации.

Проведённые исследования показали технологическую возможность и экономическую целесообразность внедрения технологии совмещённого технического и коммерческого осмотра вагонов. По итогам реализации проекта будет достигнут экономический эффект только по региону Куйбышевской и Свердловской железных дорог более 70 млн руб.

Кроме этого, Центром организации труда и проектирования экономических нормативов проведена оценка загрузки работников пунктов технического обслуживания в течение смены, которая показала организационную возможность изменения структуры трудовой функции работников, осуществляющих техническое обслуживание грузовых поездов, более чем на 64% участков (25 единиц).

Дополнительно это подтверждается результатами применения технологии совмещённого коммерческого и технического осмотра вагонов на станции Челябинск-Главный Южно-Уральской железной дороги.

Мы ставим перед собой амбициозные цели. Центры повышения эффективности труда персонала должны генерировать и контролировать внедрение проектов: создание эргономичных и высокопроизводительных рабочих мест на производстве; реинжиниринг производственных процессов на основе внедрения новой техники и технологии, в том числе и выработка предложений по направлению инвестиций; пересмотр нормативных документов, регламентирующих технологию производственных процессов с целью повышения их эффективности.

Для использования в практике работы производственного блока самого передового мирового опыта мы наметили провести бенчмаркинг технологий производственных процессов крупных мировых железнодорожных компаний с выездом рабочих групп в зарубежные страны.

В отдельных технологических процессах зарубежные компании ушли далеко вперёд, и их опыт необходимо изучать. В результате выработаны технические задания на ознакомление с технологией организации производственных процессов.

Например, необходимо оценить, почему в пассажирском комплексе Германии производительность труда в полтора раза выше, чем у нас, при примерно равном пассажирообороте.

Поставлена задача по изучению передового опыта для формирования нашей новой концепции диагностики инфраструктуры - в качестве примера также можно привести автоматизированный центр управления энергоснабжением ВСМ в Безансоне во Франции. С помощью датчиков проверяются натяжение контактного провода, температура, сила бокового ветра, наведённые токи, напряжение и т.д. Регулировка напряжения, переключение подстанций, натяжение подвески производится автоматически. Электромонтёры не занимаются бесконечными проверками, а выезжают на устранение отказа, который не может устранить автоматика.

Значительные резервы повышения производительности труда мы видим в применении цифровых технологий. Необходимо внедрять встроенные датчики и включать «умные» устройства в различные контуры управления, а также развивать цифровые платформы работы с клиентами. Вот лишь некоторые примеры дорожной карты внедрения цифровой железной дороги: цифровая диагностика работы объектов инфраструктуры и выдача сразу рекомендаций по техническому обслуживанию. Обратите внимание: не разобрать раз в квартал, например, привод стрелочного перевода, посмотреть внутренние детали и собрать обратно, а производить только необходимые технологические операции по замене только того блока, работа которого стала отклоняться от нормальных параметров.

«Умный» локомотив. Та же технология диагностики работы узлов. Бортовой компьютер, который выполняет функцию автоведения исходя из заданного интервала движения впереди идущего поезда, графика движения, профиля пути и предупреждений, которые поступают к нему от систем диагностики инфраструктуры.

Интеллектуальное управление движением поездов исходя из поездной обстановки как на поездо-участках, так и на станциях. И это не фантастика. Это уже реализуется. Так работает Московское центральное кольцо. Машинист поезда, диспетчер, дежурный по станции выполняют уже роли операторов, которые следят за работой автоматики.

Без разработки и реализации прорывных решений в технологиях, которые позволили бы значительно снизить численность, невозможно достичь задаваемых до 2025 года параметров по росту производительности труда – не менее 5% ежегодно. Это амбициозная, но очень важная задача. Реализовать её можно, повторюсь, только за счёт прорывных технологических решений. Найти такие решения – главная задача инженерного корпуса каждого филиала.

Нужны предложения по наполнению инвестиционной программы проектами, предусматривающими снижение численности; по выводу комплекса работ за периметр ОАО «РЖД» – передача их иным исполнителям; по привлечению объёмов работ и др.

Вместе с этим при актуализации комплексов мер необходимо синхронизировать мероприятия с финансовой моделью. На практике это не всегда так, например: мероприятие по внедрению малообслуживаемого оборудования в программу повышения производительности труда включается, а средства на приобретение оборудования, его установку и т.д. в инвестиционной программе не предусмотрены.

Кроме того, хочу подчеркнуть главное: нет задачи простого увольнения работников. В условиях значительного роста объёмов работы в будущем простое отсутствие кадров в регионах развития РЖД диктует необходимость повышения производительности труда и снижение трудоёмкости производственных процессов. Предстоит трансформация контингента, сокращение незагруженных и устаревших рабочих мест, отмирание старых профессий и возникновение новых на высокопроизводительных рабочих местах.
Архитектура компании
Виталий Градобоев, начальник организационно-штатного управления Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Организационный дизайн как одна из составляющих эффективности

Рубрики: Управление персоналом
По заслугам
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение эффективности труда и качества жизни работников ОАО «РЖД»

Рубрики: Управление персоналом
Цифровое поколение
Евгения Шамис, генеральный директор консалтинговой компании Sherpa S Pro, основатель и координатор проекта «RuGenerations – российская школа Теории поколений», автор книг «Теория поколений: необыкновенный Икс» и «Теория поколений: стратегия Беби-бумеров»,

Профессионалам всех возрастов важно адаптироваться в реалиях нового digital-мира

Рубрики: Управление персоналом
Ставка на Zero

Как в компании «РЖД» стремятся к повышению безопасности труда

Рубрики: Управление персоналом
Матрица обещаний

Минтруд предлагает тиражировать опыт РЖД

Рубрики: Управление персоналом

Библиотека Корпоративного университета РЖД

От хорошего к великому
Джим Коллинз
«От хорошего к великому». Издательство «Манн, Иванов и Фербер» 2007 год
Искусство сфокусированной беседы: 100 способов доступа к групповой мудрости в рабочей среде
«Искусство сфокусированной беседы: 100 способов доступа к групповой мудрости в рабочей среде». сборник Канадского института культурных отношений (ICA) 2017 год
Чёрный лебедь. Под знаком непредсказуемости
Нассим Николас Талеб
«Чёрный лебедь. Под знаком непредсказуемости». Издательство «КоЛибри» 2018 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100