HR как партнёр для бизнеса: реальность и перспективы
Алевтина Борисова
Алевтина Борисова
директор Управления по работе с персоналом, руководитель группы по оказанию услуг в области управления персоналом и налогообложения физических лиц КПМГ в России и СНГ

HR как партнёр для бизнеса: реальность и перспективы

О роли HR для бизнеса сказано очень много. Часто эту тему любят анализировать сами HR-специалисты, реже бизнес, ещё реже об этом задумываются рядовые сотрудники, поддерживать бизнес в управлении которыми и призван HR.
Налицо легко узнаваемая ситуация – HR пытается убедить бизнес в собственной значимости, а бизнес эту значимость не склонен признавать. Почему? Вероятно, потому, что бизнесу недостаточно просто рассказать о «великом» предназначении HR, ему нужны результаты, доказательства этой самой значимости.

Если мы сравним отношение топ-менеджмента к HR-службе в России и на Западе, то мы увидим несколько отличную картину. К сожалению, в России HR до сих пор рассматривается как центр затрат, который в лучшем случае борется за собственную эффективность. В то же время на Западе всё чаще HR начинает рассматриваться не только как полноценный партнёр бизнес-подразделений, но и как фактор ценности и источник конкурентных преимуществ бизнеса. 

Изучая историю становления HR-практики на Западе, где HR в своё время также проходил стадию «центра затрат», можно сделать вывод: российскому HR нужно будет приложить ещё немало усилий для признания его значимости бизнесом.

Насколько мы далеки от цели? Ответ на этот вопрос может дать анализ существующих тенденций к развитию HR-функции на российском рынке. Как показывают исследования КПМГ (мы изучаем практики и функции управления персоналом в компаниях c различной численной и секторальной принадлежностью), фокус на автоматизации бизнес-процессов является общей тенденцией для российской и западной практик управления персоналом. Однако стоит заметить, что, несмотря на схожее направление развития функций управления персоналом, условия, в которых осуществляется автоматизация, несопоставимо различаются. 

В России предметом автоматизации являются в первую очередь отдельные базовые HR-процессы (кадровое администрирование, расчёт заработной платы, управление компенсациями и льготами, администрирование подбора и обучения персонала), в то время как на Западе автоматизация направлена на создание единого сквозного процесса управления персоналом, который включает в себя все подпроцессы, имеющиеся в функции, а также встроенный аналитический инструмент, позволяющий в любой момент времени получить требуемую информацию для принятия того или иного решения в отношении персонала.

Таким образом, рынок подтверждает гипотезу отставания российской HR-практики от западной. Однако вместе с тем складывается ощущение, что направление движения выбрано абсолютно верно: автоматизация, прогнозная аналитика, особенно популярная сегодня, и даже фокус на повышение эффективности, который в итоге позволит сконцентрироваться на решении важных для бизнеса задач и даст возможность стать HR-функции полноценным партнёром бизнеса, а не просто «отделом кадров».

Прогнозная аналитика в области управления персоналом – взгляд в будущее 
О прогнозной аналитике во всех сферах деятельности компании сегодняшний рынок говорит очень много, и на это есть причины. Мы живём в век данных. За последние четыре года человечеством было накоплено больше данных, чем за всю предыдущую историю. Именно этим обусловлен тот факт, что в современном мире бизнес всё чаще занимается сбором статистических данных и их анализом в различных областях для достижения конкурентных преимуществ.

По сути своей прогнозная аналитика – это анализ текущих и исторических фактов для составления прогнозов о будущих событиях. В HR прогнозная аналитика пришла напрямую из бизнеса, где прогнозные модели призваны находить связи среди многих исторических данных и текущих факторов, чтобы сделать возможной оценку будущих рисков или возможностей для развития бизнеса. 

Типичными инструментами прогнозной аналитики являются методы статистики и интеллектуального анализа данных (нейросети, big data и пр.).

В области HR типичными продуктами прогнозной аналитики являются: планирование численности, оценка ожидаемого уровня текучести персонала, выявление сотрудников, которые обладают высоким потенциалом к развитию внутри компании или которые находятся в зоне риска увольнения по собственному желанию, прогнозирование уровня производительности труда и эффективности работы сотрудников различных подразделений компании и многое другое.

С учётом значимости информации, которую можно получить при помощи прогнозной аналитики в области управления персоналом, всё больше компаний на рынке задумываются об её использовании, что и подтверждают результаты исследования рынка. 

К сожалению, внедрить аналитические методы в HR не так просто. Важно это сознавать, иначе итогом могут стать неверные решения, зря потраченные ресурсы или упущенная выгода.

Наш опыт показывает, что ключевыми факторами успеха при внедрении аналитических методов работы являются:
  • оценка модели зрелости функции для HR-аналитики; 
  • обеспечение качества имеющихся данных (единая логика хранения данных и связь различных баз данных друг с другом); 
  • системный подход к созданию IT-архитектуры; 
  • привлечение в HR-функцию экспертов, специализирующихся на работе с данными.

HR-функция: от «отдела кадров» к бизнес-партнёру 
Любая трансформация – процесс нелёгкий, встречающий на своём пути массу сопротивления и поэтому требующий тщательно проработанного подхода и серьёзных усилий.

Трансформация HR от «отдела кадров» к бизнес-партнёру обычно начинается с анализа задач бизнеса, текущего состояния HR-функции и составления каталога продуктов и услуг, ожидаемых от HR, на основании чего выстраивается новая организационная структура и меняются бизнес-процессы внутри функции.

На практике мы видим, что при проведении подобной трансформации компании часто выбирают модель, состоящую из следующих основных блоков:

  1. Транзакционный блок, который включает в себя процессы кадрового администрирования, расчёт заработной платы, администрирование льгот, подготовку управленческой отчётности, администрирование обучения, поиск кандидатов и другие рутинные операции.
  2. Центр экспертизы, в который как раз войдёт HR-аналитика, а также, к примеру, управление HR-бюджетом, разработка HR-политик, управление карьерой и преемственностью, управление компетенциями и развитие систем оценки.
  3. Стратегический центр, который включает в себя функции: по разработке HR-стратегии в части планирования численности и найма персонала; управлению эффективностью и определению стратегии вознаграждения; управлению обучением и развитием персонала; управлению внутренними коммуникациями.
В крупных компаниях транзакционный блок HR-функции всё чаще выделяется в обособленное структурное подразделение или даже отдельное юридическое лицо – общий центр обслуживания (ОЦО). Нередко вместе с транзакционными процессами в ОЦО выводится и уровень HR-экспертизы.

Однако трансформация HR не ограничивается разделением функций на три блока или точечной автоматизацией процессов и созданием сервисов самообслуживания. Важной частью трансформации является изменение самого характера деятельности HR-функции, её переориентация на сервисную культуру.

«Обновлённая» HR-функция должна чувствовать бизнес, быть близкой к нему и участвовать в создании добавочной стоимости, пусть и косвенно. Очень часто российские компании, желающие трансформировать HR, много внимания уделяют изменению организационной структуры и информационным технологиям, что подтверждается данными рыночных исследований, забывая про изменение контекста для рядовых сотрудников HR-департамента.

Практика показывает, что сотрудники «отдела кадров» в новой структуре HR-блока могут практически полностью закрыть транзакционный уровень при соответствующем обучении, в то время как на уровень центра экспертизы способны перейти только лучшие из вчерашних «кадровиков». 

Как правило, при отсутствии необходимой экспертизы внутри компании вынуждены приглашать профессионалов со стороны, имеющих профильный опыт и подтверждённые результаты работы.
Цифровое поколение
Евгения Шамис, генеральный директор консалтинговой компании Sherpa S Pro, основатель и координатор проекта «RuGenerations – российская школа Теории поколений», автор книг «Теория поколений: необыкновенный Икс» и «Теория поколений: стратегия Беби-бумеров»,

Профессионалам всех возрастов важно адаптироваться в реалиях нового digital-мира

Рубрики: Управление персоналом
Ставка на Zero

Как в компании «РЖД» стремятся к повышению безопасности труда

Рубрики: Управление персоналом
Матрица обещаний

Минтруд предлагает тиражировать опыт РЖД

Рубрики: Управление персоналом
Цепочка безопасности

Способ избежать чрезвычайных ситуаций

Рубрики: Управление персоналом
Стремиться к идеалу

Концепцию Vision Zero поддержали крупнейшие мировые и российские компании

Рубрики: Управление персоналом

Библиотека Корпоративного университета РЖД

Метод McKinsey. Как решить любую проблему
Итан М. Расиел
«Метод McKinsey. Как решить любую проблему». «Альпина Паблишер», 2017 год
Победи прокрастинацию! Как перестать откладывать дела на завтра
Пётр Людвиг
«Победи прокрастинацию! Как перестать откладывать дела на завтра». «Альпина Паблишер», 2018 год
Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приёмы и метод
Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф
«Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приёмы и метод». Издательство «Альпина Паблишер», 2017 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100