Связанные одной целью

Сегодня компания стоит перед комплексом серьёзных вызовов. Это вызовы разного порядка: экономические, технологические, управленческие, демографические. Чтобы успешно противостоять им, развиваться, достигать поставленных целей, компании нужны ресурсы определённого качества и в определённом количестве. И важнейший их них – это человеческий ресурс, качество человеческого капитала, потенциал работников. Это тот фундамент, который позволяет компании двигаться вперёд.

«Мы все живём, работаем в эпоху постоянных изменений, и поэтому горизонт планирования должен быть длинным, – говорит вице-президент ОАО «РЖД» Дмитрий Шаханов. – Только правильная организация управления кадрами может обеспечить ОАО «РЖД» весомое конкурентное преимущество. Создать хорошо подобранный и обученный трудовой коллектив, команду единомышленников и партнёров – это главная задача кадрового блока».

Любые значимые стратегические изменения в компании должны начинаться с формирования общей политики. Поэтому все задачи, которые стоят перед подразделениями по управлению персоналом и социальным вопросам, в обязательном порядке должны быть увязаны со «Стратегией развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года». Для кадрового блока этот документ является основным в планировании и организации работы по своему направлению. Кроме того, обновлённая стратегия учла основные показатели работы подразделений кадрового блока за предыдущие годы. Исходя из этих факторов и были сформулированы основные векторы развития системы управления персоналом в долгосрочной перспективе, определены её контрольные целевые показатели. 

Вместе со Стратегией развития кадрового потенциала подготовлен план основных мероприятий по отдельным функциональным направлениям. «Теперь наша общая задача заключается в том, чтобы декомпозировать определённые Стратегией цели и разработать локальные программы действия во всех филиалах и структурных подразделениях ОАО «РЖД», – отмечает Дмитрий Шаханов.

Стратегия задаёт контрольные показатели целевого состояния системы управления кадровым потенциалом ОАО «РЖД» на период с 2016 по 2020 год. Значения этих показателей были определены в соответствии с текущей внутриэкономической ситуацией в компании.

«Целевые показатели получились достаточно напряжёнными, – отмечает Дмитрий Шаханов. – Вместе с этим, обеспечить их достижение критически важно как для социально-кадрового блока, так и для компании в целом».

Основная функция любой стратегии – формулирование долгосрочных целей, разработка стратегических планов и контроль над их выполнением. Главная цель системы управления персоналом в ОАО «РЖД» состоит в том, чтобы обеспечить компанию квалифицированным и мотивированным персоналом в соответствии с текущими и перспективными потребностями производства.

Говоря о тех содержательных изменениях, которые были внесены в Стратегию, необходимо отметить, что развёрнутая во всех бизнес-блоках работа по стабилизации финансово-экономической ситуации в ОАО «РЖД» потребовала кардинально пересмотреть общий контур управления персоналом. 

Сегодня работа в области управления персоналом и социального развития ОАО «РЖД» должна проводиться по трём основным направлениям: 

• сохранение социальной стабильности в трудовых коллективах в условиях напряжённого финансово-экономического положения ОАО «РЖД»; 
• обеспечение персоналом целевой численности и квалификации; 
• оптимизация расходов на содержание социальных объектов и повышение производительности труда специалистов подразделений управления персоналом и социальным вопросам.

Работа по каждому из обозначенных направлений уже активно ведётся. В частности, в целях обеспечения социальной стабильности в трудовых коллективах ОАО «РЖД» был подготовлен и принят новый Коллективный договор на 2017–2019 годы. Принципиальным моментом нового документа стало сохранение применяемого в предыдущие годы социально-ответственного подхода.

Учитывая динамику изменений, происходящих в стране и мире, социальной стабильности недостаточно для того, чтобы оставаться конкурентоспособной компанией. Без эффективной системы развития и наращивания компетенций люди с определённым набором навыков и умений, успешные сегодня, становятся аутсайдерами завтра. Поэтому задачу по обеспечению соответствующей квалификации персонала компания ставит во главу угла и отмечает как ключевую. Основным инструментом, за счёт которого будет обеспечиваться соответствующая квалификации персонала, по-прежнему останется система единых корпоративных требований к персоналу ОАО «РЖД» (ЕКТ).

Система ЕКТ позволит: 

• задать стандарты оценки людей на входе в компанию; 
• более эффективно планировать обучение работников, в том числе ставить чёткие задачи перед отраслевыми вузами; 
• проводить аттестацию; 
• выстраивать работу с кадровым резервом.

Важно подчеркнуть, что система ЕКТ опирается на действующие государственные требования. В частности, модели профессиональных компетенций разрабатываются в соответствии с внедряемыми в железнодорожной отрасли профессиональными стандартами. Компетенции – это следующий уровень детализации профессиональных стандартов. 

«Система ЕКТ показала свою эффективность, и сегодня для нас это единственный инструмент, который позволяет получить объективные показатели о качестве персонала и, основываясь на них, выстроить системную работу с людьми – рабочими, специалистами, руководителями, – говорит Дмитрий Шаханов. – Охват системой ЕКТ с каждый годом увеличивается, продолжают разрабатываться модели профессиональных компетенций, модифицируются платформы для оценки персонала. Система ЕКТ – один из важнейших инструментов специалистов по управлению персоналом».

Важно, чтобы у работников кадрового блока было достаточно времени, чтобы заниматься людьми – их подбором, оценкой, развитием, обучением. Задача, связанная с повышением производительности труда специалистов по управлению персоналом, будет решаться в первую очередь через унификацию, стандартизацию, автоматизацию и методологическую поддержку процессов в области кадрового администрирования, а также формирования социально-кадровых общих центров обслуживания (СКЦ) в рамках холдинга «РЖД».

В СКЦ будет сосредоточена вся типовая, рутинная работа по кадровому администрированию, что позволит, с одной стороны, стандартизировать и улучшить качество предоставления кадровых услуг, а с другой – значительно сократить трудозатраты специалистов по управлению персоналом.

Актуализация Стратегии развития кадрового потенциала, предполагающей большой временной горизонт планирования, – это важный этап в развитии системы управления персоналом компании. Не менее важным будет следующий этап, этап оперативной реализации Стратегии. В результате этого шага компании должна получить коллектив высококвалифицированных и высокопроизводительных работников, которые способны решать задачи, стоящие перед компанией, и гибко реагировать на изменение внешней и внутренней среды.