Гости из будущего

Важной составляющей успеха руководство РЖД признаёт совершенствование управленческих технологий в связи с быстро изменяющимися требованиями времени. «Комплексная и непрерывная система образования кадров даёт возможность достичь наибольшей эффективности в работе компании», – заявил президент ОАО «РЖД» Олег Белозёров на конгрессе «Инновационная практика: наука плюс бизнес», который проходил 7 декабря в МГУ им. М.В. Ломоносова.

Постоянная работа с персоналом на всех уровнях является основой успешной реализации стратегических задач корпорации. Только за счёт обеспечения холдинга «Российские железные дороги» работниками, обладающими развитыми компетенциями, их вовлечённости в решение корпоративных задач, высокого уровня мотивации к творческому эффективному труду и выполнению положений нормативных документов, можно выполнить задачи, сформулированные в Стратегии развития холдинга до 2030 года. Курс на выполнение масштабных и непростых задач ставит во главу угла необходимость постоянного совершенствования профессионализма сотрудников.

Олег Белозёров рассказал о том, что подготовку специалистов для ОАО «РЖД» осуществляют 9 университетских комплексов железнодорожного транспорта. Компания размещает самый большой в стране – 10 тыс. человек – заказ на целевую подготовку специалистов.

ОАО «РЖД» предоставляет университетам свои ресурсы для проведения практических занятий, научной работы, практики и стажировок. Наиболее успешные студенты обучаются по программам «авторского класса».

Большое внимание в компании уделяется обучению рабочих кадров, составляющих 63% от общей численности сотрудников. По всей сети железных дорог России работают 65 подразделений учебных центров ОАО «РЖД», которые позволяют ежегодно обучать более 100 тыс. человек.

Кроме этого, для обучения руководящего состава в 2010 году был создан Корпоративный университет ОАО «РЖД». Сегодня он выступает главным организатором всей системы бизнес-образования компании, уже прошли обучение более 30 тыс. руководителей компании.
«Таким образом, – заключил Олег Белозёров, – в компании создана и работает система непрерывного образования для всех работников. Это не только конкурентное преимущество ОАО «РЖД» на рынке труда, но и тот фактор, который позволяет обеспечить стабильную работу компании в существующих экономических условиях».

Однако обучение сотрудников – это только часть дела. Корпорация заинтересована в подготовке собственных кадров – профессиональных, лояльных к компании, преданных делу, – которым можно будет передать управление РЖД в будущем. Это логично: стабильная работа любой крупной корпорации во многом зависит от качественного подбора управленческих кадров. Необходимо, чтобы в компании был пул специалистов, способных в любое время оперативно и эффективно закрыть вакантную руководящую должность.

Роль кадровой «подушки безопасности» в РЖД уже седьмой год выполняет единый кадровый резерв. Компания сама строго отбирает и выращивает своих управленцев внутри вертикально подвижной и чётко выстроенной системы. Для попадания в когорту резервистов любой кандидат должен соответствовать ряду требований: иметь высшее профессиональное образование, опыт и стаж работы по профессиональной направленности, необходимую дополнительную профессиональную подготовку, положительные результаты работы и т.д.

Единый кадровый резерв состоит из четырёх подрезервов: стратегического, корпоративного развития, базового и молодёжного.

Стратегический резерв – высший в корпоративной иерархии. Это резерв на должности руководителей холдинга, утверждение и назначение на которые осуществляется решением совета директоров ОАО «РЖД» и приказами президента компании.

В резерве корпоративного развития состоят претенденты на должности руководителей и заместителей руководителей подразделений холдинга, которых назначают и утверждают приказами ОАО «РЖД» или решением совета директоров ДЗО.

В базовый резерв включаются работники структурных подразделений филиалов, территориальных филиалов ДЗО, находящихся в границах железной дороги. Это претенденты на должности руководителей и специалистов, назначение на которые осуществляется приказами руководителей подразделений холдинга «РЖД».

Молодёжный резерв – кадровый резерв из числа наиболее перспективных молодых работников. Он формируется для того, чтобы предоставить молодым работникам, обладающим высоким лидерским потенциалом, дополнительные возможности для развития ключевых корпоративных и профессиональных компетенций.




Сергей Календжян,
декан Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС:

«Очевидная и понятная задача кадрового резерва – с минимальным ущербом для дела латать дыры, возникающие в структурных подразделениях компаний вследствие текучести кадров. Истинный же смысл, можно сказать, философия его формирования, заключается в том, что движение персонала должно быть планируемым, прогнозируемым и вписываться в стратегию развития организационной структуры компании и общую концепцию управления человеческим капиталом.
Сегодня все мало-мальски уважающие себя компании уделяют повышенное внимание своему кадровому резерву. Технология его формирования может различаться, но неизменным остаётся то, что с людьми, которые попали в кадровый резерв, необходимо работать. Компания должна самым серьёзным образом вести своих резервистов. Для каждого из них должен быть план, следуя которому человек будет развиваться, расти в профессиональном и личностном плане и сможет достичь определённых значимых результатов.
Говоря о кадровом резерве, мы обычно подразумеваем руководителей среднего и высшего звена, а значит, основной упор в этой работе должен быть сделан на развитии управленческих качеств. Успешность современного менеджера определяют не столько профессиональные навыки, сколько так называемый эмоциональный интеллект лидера – умение общаться и взаимодействовать с другими людьми, способность вдохновлять сотрудников на достижение поставленных целей и т.д. Это всё элементы «мягкого менеджмента», природа которых лежит в области психологии. Развивать soft skills у резервистов – непростая и долгосрочная задача для службы управления персоналом компании. Но и сам человек должен работать над собой, не ждать, когда его отправят на какие-нибудь дорогущие курсы или зарубежную стажировку. Есть книги, есть Интернет, в общем, все условия для саморазвития и приобретения навыков, необходимых современному руководителю. В ином случае в кадровом резерве можно и засидеться.
Но самое плохое, что может произойти, – когда, находясь в кадровом резерве, человек действительно раскрывает свой управленческий талант и при этом проявляет высшую приверженность компании, а на руководящие должности в итоге назначают людей вовсе не из резерва. Это деморализует, у работника опускаются руки, он может уйти к конкурентам. Если компания открыто заявляет о своей готовности формировать и готовить кадровый резерв, то должна строго придерживаться этой стратегии и адекватно относиться к своим резервистам.
Может быть и по-другому: в резервиста вкладывались время и деньги, его холили и лелеяли, а он в итоге всё равно покидает компанию. Что же, подневольный труд у нас запрещён, риск потерять ценного работника есть всегда. Но существуют инструменты, использование которых помогает избегать таких ситуаций. Среди них, к примеру, подписание с резервистом договора, подразумевающего полную либо частичную компенсацию затрат компании на его обучение в случае увольнения либо какие-то другие ограничительные условия.
В любом случае для работников, состоящих в кадровом резерве, необходимо создавать дружественную рабочую атмосферу, в основе которой лежат адекватная мотивация и здоровая, основанная на общих ценностях корпоративная культура».


Олег Шунатов,
советник вице-президента РЖД по управлению персоналом и социальным вопросам:

«Глобальная цель формирования кадрового резерва была и остаётся неизменной. Компания занимается подбором пула перспективных сотрудников, которые смогут развить свои навыки и эффективно выполнять работу на порученных участках. Но изменения в технологии и системе управления железнодорожным транспортом требуют вносить корректировки и в эту работу.
Сейчас в РЖД прорабатывается возможность перехода на полигонное управление, при котором несколько дорог объединяются в единую систему перевозочного процесса. Например, на Восточном полигоне это Красноярская, Восточно-Сибирская, Забайкальская и Дальневосточная дороги. Управление таким полигоном – другой уровень работы руководителей, новый вызов. От них потребуется понимать расклад сил и условия не на конкретном участке одного филиала, как сейчас, а в группе филиалов. Работа по кадровому укомплектованию этой новой категории управленцев идёт, хотя ещё надо снять вопросы, связанные с их подготовкой и развитием. Сейчас есть понимание, что формировать стратегический резерв на ключевые посты (начальники дорог, руководители функциональных филиалов, департаментов, вице-президенты) логичнее в форме пула. Поскольку в компании нет высокой сменяемости кадров на этих должностях, держать по два-три кандидата на замену конкретного руководителя, например, начальника дороги, нет необходимости. Следует формировать пул, каждый участник которого при необходимости может занять должность руководителя определённого ранга.
Другой важный момент – переход резервистов между филиалами. На практике такая рокировка уже ведётся. Например, руководителя из Дирекции инфраструктуры можем направить на стажировку в управление дороги исполнять обязанности первого заместителя начальника дороги или переместить работника с полигона одной дороги на другую. Сейчас не хватает согласованности действий между руководителями отдельных филиалов. И с этим нужно работать.
В то же время основные принципы формирования кадровых резервов остаются прежними. Независимо от того, о каком резерве идёт речь, мы нацелены на объективность и открытость. Информация о том, как формируется резерв, должна быть доступна всем работникам. Это составная часть мотивации специалистов, чтобы они росли как профессионалы и личности. Чтобы попасть в кадровый резерв, у работника должна быть серьёзная «база». Оцениваются уровень профессиональных и корпоративных компетенций, выполнение ключевых показателей эффективности (KPI) и, конечно, личные качества. У нас идёт постоянный мониторинг кадрового состава. Необходимо поддерживать численность резервов и качество составов с учётом того, что работники из этих резервов будут выходить, занимая новые посты. В каждом резерве, за исключением стратегического, должно постоянно быть не менее двух-трёх кандидатов на ту или иную должность. Департамент управления персоналом планирует и организует стажировки резервистов, их обучение и ознакомление с опытом российских и зарубежных коллег с тем расчётом, чтобы подготовить человека к новой должности. На непрерывное развитие кадрового состава компания готова закладывать бюджет, потому что это вклад в её будущее и будущее российских железных дорог».