Гости из будущего

Гости из будущего

Формирование кадрового резерва в ОАО «РЖД» как средство успешной реализации стратегических задач корпорации
Важной составляющей успеха руководство РЖД признаёт совершенствование управленческих технологий в связи с быстро изменяющимися требованиями времени. «Комплексная и непрерывная система образования кадров даёт возможность достичь наибольшей эффективности в работе компании», – заявил президент ОАО «РЖД» Олег Белозёров на конгрессе «Инновационная практика: наука плюс бизнес», который проходил 7 декабря в МГУ им. М.В. Ломоносова.

Постоянная работа с персоналом на всех уровнях является основой успешной реализации стратегических задач корпорации. Только за счёт обеспечения холдинга «Российские железные дороги» работниками, обладающими развитыми компетенциями, их вовлечённости в решение корпоративных задач, высокого уровня мотивации к творческому эффективному труду и выполнению положений нормативных документов, можно выполнить задачи, сформулированные в Стратегии развития холдинга до 2030 года. Курс на выполнение масштабных и непростых задач ставит во главу угла необходимость постоянного совершенствования профессионализма сотрудников.

Олег Белозёров рассказал о том, что подготовку специалистов для ОАО «РЖД» осуществляют 9 университетских комплексов железнодорожного транспорта. Компания размещает самый большой в стране – 10 тыс. человек – заказ на целевую подготовку специалистов.

ОАО «РЖД» предоставляет университетам свои ресурсы для проведения практических занятий, научной работы, практики и стажировок. Наиболее успешные студенты обучаются по программам «авторского класса».

Большое внимание в компании уделяется обучению рабочих кадров, составляющих 63% от общей численности сотрудников. По всей сети железных дорог России работают 65 подразделений учебных центров ОАО «РЖД», которые позволяют ежегодно обучать более 100 тыс. человек.

Кроме этого, для обучения руководящего состава в 2010 году был создан Корпоративный университет ОАО «РЖД». Сегодня он выступает главным организатором всей системы бизнес-образования компании, уже прошли обучение более 30 тыс. руководителей компании.
«Таким образом, – заключил Олег Белозёров, – в компании создана и работает система непрерывного образования для всех работников. Это не только конкурентное преимущество ОАО «РЖД» на рынке труда, но и тот фактор, который позволяет обеспечить стабильную работу компании в существующих экономических условиях».

Однако обучение сотрудников – это только часть дела. Корпорация заинтересована в подготовке собственных кадров – профессиональных, лояльных к компании, преданных делу, – которым можно будет передать управление РЖД в будущем. Это логично: стабильная работа любой крупной корпорации во многом зависит от качественного подбора управленческих кадров. Необходимо, чтобы в компании был пул специалистов, способных в любое время оперативно и эффективно закрыть вакантную руководящую должность.

Роль кадровой «подушки безопасности» в РЖД уже седьмой год выполняет единый кадровый резерв. Компания сама строго отбирает и выращивает своих управленцев внутри вертикально подвижной и чётко выстроенной системы. Для попадания в когорту резервистов любой кандидат должен соответствовать ряду требований: иметь высшее профессиональное образование, опыт и стаж работы по профессиональной направленности, необходимую дополнительную профессиональную подготовку, положительные результаты работы и т.д.

Единый кадровый резерв состоит из четырёх подрезервов: стратегического, корпоративного развития, базового и молодёжного.

Стратегический резерв – высший в корпоративной иерархии. Это резерв на должности руководителей холдинга, утверждение и назначение на которые осуществляется решением совета директоров ОАО «РЖД» и приказами президента компании.

В резерве корпоративного развития состоят претенденты на должности руководителей и заместителей руководителей подразделений холдинга, которых назначают и утверждают приказами ОАО «РЖД» или решением совета директоров ДЗО.

В базовый резерв включаются работники структурных подразделений филиалов, территориальных филиалов ДЗО, находящихся в границах железной дороги. Это претенденты на должности руководителей и специалистов, назначение на которые осуществляется приказами руководителей подразделений холдинга «РЖД».

Молодёжный резерв – кадровый резерв из числа наиболее перспективных молодых работников. Он формируется для того, чтобы предоставить молодым работникам, обладающим высоким лидерским потенциалом, дополнительные возможности для развития ключевых корпоративных и профессиональных компетенций.


МНЕНИЯ


Сергей Календжян,
декан Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС:

«Очевидная и понятная задача кадрового резерва – с минимальным ущербом для дела латать дыры, возникающие в структурных подразделениях компаний вследствие текучести кадров. Истинный же смысл, можно сказать, философия его формирования, заключается в том, что движение персонала должно быть планируемым, прогнозируемым и вписываться в стратегию развития организационной структуры компании и общую концепцию управления человеческим капиталом.
Сегодня все мало-мальски уважающие себя компании уделяют повышенное внимание своему кадровому резерву. Технология его формирования может различаться, но неизменным остаётся то, что с людьми, которые попали в кадровый резерв, необходимо работать. Компания должна самым серьёзным образом вести своих резервистов. Для каждого из них должен быть план, следуя которому человек будет развиваться, расти в профессиональном и личностном плане и сможет достичь определённых значимых результатов.
Говоря о кадровом резерве, мы обычно подразумеваем руководителей среднего и высшего звена, а значит, основной упор в этой работе должен быть сделан на развитии управленческих качеств. Успешность современного менеджера определяют не столько профессиональные навыки, сколько так называемый эмоциональный интеллект лидера – умение общаться и взаимодействовать с другими людьми, способность вдохновлять сотрудников на достижение поставленных целей и т.д. Это всё элементы «мягкого менеджмента», природа которых лежит в области психологии. Развивать soft skills у резервистов – непростая и долгосрочная задача для службы управления персоналом компании. Но и сам человек должен работать над собой, не ждать, когда его отправят на какие-нибудь дорогущие курсы или зарубежную стажировку. Есть книги, есть Интернет, в общем, все условия для саморазвития и приобретения навыков, необходимых современному руководителю. В ином случае в кадровом резерве можно и засидеться.
Но самое плохое, что может произойти, – когда, находясь в кадровом резерве, человек действительно раскрывает свой управленческий талант и при этом проявляет высшую приверженность компании, а на руководящие должности в итоге назначают людей вовсе не из резерва. Это деморализует, у работника опускаются руки, он может уйти к конкурентам. Если компания открыто заявляет о своей готовности формировать и готовить кадровый резерв, то должна строго придерживаться этой стратегии и адекватно относиться к своим резервистам.
Может быть и по-другому: в резервиста вкладывались время и деньги, его холили и лелеяли, а он в итоге всё равно покидает компанию. Что же, подневольный труд у нас запрещён, риск потерять ценного работника есть всегда. Но существуют инструменты, использование которых помогает избегать таких ситуаций. Среди них, к примеру, подписание с резервистом договора, подразумевающего полную либо частичную компенсацию затрат компании на его обучение в случае увольнения либо какие-то другие ограничительные условия.
В любом случае для работников, состоящих в кадровом резерве, необходимо создавать дружественную рабочую атмосферу, в основе которой лежат адекватная мотивация и здоровая, основанная на общих ценностях корпоративная культура».


Олег Шунатов,
советник вице-президента РЖД по управлению персоналом и социальным вопросам:

«Глобальная цель формирования кадрового резерва была и остаётся неизменной. Компания занимается подбором пула перспективных сотрудников, которые смогут развить свои навыки и эффективно выполнять работу на порученных участках. Но изменения в технологии и системе управления железнодорожным транспортом требуют вносить корректировки и в эту работу.
Сейчас в РЖД прорабатывается возможность перехода на полигонное управление, при котором несколько дорог объединяются в единую систему перевозочного процесса. Например, на Восточном полигоне это Красноярская, Восточно-Сибирская, Забайкальская и Дальневосточная дороги. Управление таким полигоном – другой уровень работы руководителей, новый вызов. От них потребуется понимать расклад сил и условия не на конкретном участке одного филиала, как сейчас, а в группе филиалов. Работа по кадровому укомплектованию этой новой категории управленцев идёт, хотя ещё надо снять вопросы, связанные с их подготовкой и развитием. Сейчас есть понимание, что формировать стратегический резерв на ключевые посты (начальники дорог, руководители функциональных филиалов, департаментов, вице-президенты) логичнее в форме пула. Поскольку в компании нет высокой сменяемости кадров на этих должностях, держать по два-три кандидата на замену конкретного руководителя, например, начальника дороги, нет необходимости. Следует формировать пул, каждый участник которого при необходимости может занять должность руководителя определённого ранга.
Другой важный момент – переход резервистов между филиалами. На практике такая рокировка уже ведётся. Например, руководителя из Дирекции инфраструктуры можем направить на стажировку в управление дороги исполнять обязанности первого заместителя начальника дороги или переместить работника с полигона одной дороги на другую. Сейчас не хватает согласованности действий между руководителями отдельных филиалов. И с этим нужно работать.
В то же время основные принципы формирования кадровых резервов остаются прежними. Независимо от того, о каком резерве идёт речь, мы нацелены на объективность и открытость. Информация о том, как формируется резерв, должна быть доступна всем работникам. Это составная часть мотивации специалистов, чтобы они росли как профессионалы и личности. Чтобы попасть в кадровый резерв, у работника должна быть серьёзная «база». Оцениваются уровень профессиональных и корпоративных компетенций, выполнение ключевых показателей эффективности (KPI) и, конечно, личные качества. У нас идёт постоянный мониторинг кадрового состава. Необходимо поддерживать численность резервов и качество составов с учётом того, что работники из этих резервов будут выходить, занимая новые посты. В каждом резерве, за исключением стратегического, должно постоянно быть не менее двух-трёх кандидатов на ту или иную должность. Департамент управления персоналом планирует и организует стажировки резервистов, их обучение и ознакомление с опытом российских и зарубежных коллег с тем расчётом, чтобы подготовить человека к новой должности. На непрерывное развитие кадрового состава компания готова закладывать бюджет, потому что это вклад в её будущее и будущее российских железных дорог».
Качественный рост
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение производительности труда как драйвер роста эффективности деятельности компании

Рубрики: Управление персоналом
Архитектура компании
Виталий Градобоев, начальник организационно-штатного управления Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Организационный дизайн как одна из составляющих эффективности

Рубрики: Управление персоналом
По заслугам
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение эффективности труда и качества жизни работников ОАО «РЖД»

Рубрики: Управление персоналом
Цифровое поколение
Евгения Шамис, генеральный директор консалтинговой компании Sherpa S Pro, основатель и координатор проекта «RuGenerations – российская школа Теории поколений», автор книг «Теория поколений: необыкновенный Икс» и «Теория поколений: стратегия Беби-бумеров»,

Профессионалам всех возрастов важно адаптироваться в реалиях нового digital-мира

Рубрики: Управление персоналом
Ставка на Zero

Как в компании «РЖД» стремятся к повышению безопасности труда

Рубрики: Управление персоналом

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Кто бы мог подумать! Как мозг заставляет нас делать глупости
Ася Казанцева
«Кто бы мог подумать! Как мозг заставляет нас делать глупости». Издательство «Corpus» 2023 год
Перепрошивка: как защитить свой мозг в цифровую эпоху
Карл Марси
«Перепрошивка: как защитить свой мозг в цифровую эпоху». Издательство «Альпина нон-фикшн» 2023 год
Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлечённости сотрудников
Патрик Ленсиони
«Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлечённости сотрудников». Издательство «Манн, Иванов и Фербер» 2017 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru