Внутренний резерв

Каждой компании нужны руководители, которые могут адекватно реагировать на изменения современного рынка. И каждая компания заинтересована в том, чтобы сформировать пул перспективных менеджеров, показывающих хорошие результаты в работе, имеющих высокий потенциал и уровень развития корпоративных и профессиональных компетенций. В таких людей заинтересованы вкладывать средства акционеры компании, из их числа отбираются кандидаты на замещение вакантных руководящих должностей.

Кадровый резерв формируется двумя путями: либо за счёт внешних источников, либо внутри компании через отбор и выращивание высокопотенциальных руководителей. 

Конечно, ряд руководящих должностей по определённым категориям компания может закрыть внешними кандидатами, более того, иногда это необходимо. Но, как показывает опыт передовых компаний, гораздо выгоднее растить руководителей внутри организации, чем покупать на рынке. Во-первых, это просто дешевле. Во-вторых, нужно принимать во внимание специфику железнодорожной отрасли: найти работников с определённым набором компетенций на ряд позиций на внешнем рынке не всегда представляется возможным.

Наконец, запуская в компании механизмы формирования кадрового резерва, мы включаем дополнительные мотивационные факторы, создающие дополнительные стимулы для работников компании. Как показывают результаты ряда социологических исследований, проведённых в России, материальная мотивация уже не является для работников ни единственной, ни важнейшей. Всё больший вес и важность для работников приобретает возможность профессионального и карьерного роста, обучения, и, наконец, важен просто интерес к работе – вот что привлекает людей, при этом как молодёжь, которая только начинает свой путь в профессии, так и зрелых специалистов, находящихся в наиболее активной фазе карьерного развития. Именно поэтому работодателю для привлечения и удержания лучших работников особенно важно создать прозрачные горизонты, обозначить возможные направления развития и роста.

«Сегодня в компании уделяется особое внимание вопросу повышения эффективности работы, – говорит начальник Департамента управления персоналом Антон Награльян. – Наличие кадрового резерва позволяет экономить значительные финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников. В этой связи нам важно создать фундамент для работы со всем пулом руководителей компании, сформировать крепкий резерв на основе единых требований и объективных показателей и сделать эту систему прозрачной, чтобы обеспечить здоровую конкуренцию между лучшими». 

Сегодня в холдинге «РЖД» сформирован кадровый резерв, состоящий из трёх основных категорий руководителей:

– стратегический резерв; 

– резерв корпоративного развития;

– базовый резерв.

На протяжении последних лет ОАО «РЖД» пересматривает принципы формирования кадрового резерва. Запустив в 2014 году систему Единых корпоративных требований к персоналу, компания стала использовать результаты её оценки для принятия решений о включении того или иного кандидата в кадровый резерв. Сегодня система ЕКТ позволяет компании получить объективные и прозрачные оценки по четырём блокам:

1) корпоративные компетенции; 2) профессиональные компетенции; 3) потенциал и мобильность; 4) результативность и опыт.

Оценка по системе ЕКТ позволяет не только объективно и быстро выбирать лучших работников, но и эффективно управлять их развитием.

Стоит напомнить, что ранее «Российские железные дороги» формировали кадровый резерв на совершенно иной основе. Когда существовала министерская система, действовала так называемая система проходки по вертикали, где решение о назначении работника на ту или иную должность принимал вышестоящий руководитель, основывая своё мнение в основном на субъективной оценке опыта кандидата, его профессиональных и управленческих качествах и стаже работы на железной дороге.

«Сегодня мы работаем в другой ситуации, с другой системой управления, – отмечает вице-президент ОАО «РЖД» Дмитрий Шаханов. – Решение о назначении на должность принимается несколькими сторонами. Образовалось несколько центров принятия решений, нередко конфликтующих между собой за право принятия окончательного решения о назначении кандидатов. В этих условиях только объективные данные о профессиональных и корпоративных компетенциях кандидата, его управленческих качествах и результативности позволят прийти к единому мнению всем заинтересованным сторонам и принять оптимально верное решение».

За два последних года система ЕКТ была обкатана и запущена в промышленную эксплуатацию в Дирек ции тяги и Центральной дирекции управления движением. В настоящий момент идёт её внедрение в ЦФТО и других дирекциях ОАО «РЖД».

После проведения объективной оценки в пилотных дирекциях стало наглядным качество кадрового резерва, который собирался по субъективным данным. Использование системы ЕКТ позволяет найти наиболее перспективных работников, отранжировать их и существенно поднять качество резерва.

Формирование кадрового резерва, основанное на оценке системы ЕКТ, должно найти отражение в обновляемом Положении о кадровом резерве, которое будет принято и вступит в силу в 2016 году. Во-первых, обновлённый документ закрепит новый подход, который основан на учёте уровня развития корпоративных компетенций, результативности деятельности и степени мобильности кандидатов. Во-вторых, он позволит более системно подходить к формированию кадрового резерва в холдинге «РЖД» и даст единые стандарты и целевые показатели для всех дочерних обществ. В частности, он детально прописывает механизм отбора кандидатов, требования к ним (включая уровень развития корпоративных компетенций и результативность деятельности кандидатов), а также усиливает ответственность руководителя, представляющего кандидата, за его подготовку. 

Обновлённое положение закрепит действующий порядок формирования резерва и сделает обязательным представление ряда сведений о кандидате (оценка уровня развития корпоративных компетенций, информация, подтверждающая результативность работы, отчёты о структурированных интервью по компетенциям).

Как показывает практика формирования кадрового резерва, сегодня у компании есть ряд задач в этой области, которые нужно решать в первую очередь. В частности, необходимо обратить особое внимание на линейный и средний уровень руководителей, где отмечается довольно высокий уровень текучести и достаточно трудно быстро закрыть вакансии. Формируя резерв, нужно с особым вниманием относиться к такому показателю, как мобильность кандидатов.

«Сегодня 45% резервистов декларируют свою готовность к переезду, но когда речь заходит о необходимости переезда, руководители крайне неохотно соглашаются на работу в другом регионе или на другом полигоне. Получается, что, пока в компании резерв формируется по полигонному принципу, корпоративные возможности по закрытию вакансий, особенно на линейном уровне, крайне ограничены. Есть такие регионы, где источники для закрытия вакансий недостаточны и уровень кандидатов невысок. В этом случае без гибкой системы ротации кандидатов эффективность резерва существенно падает», – говорит начальник отдела реализации кадровой политики и работы с резервом кадров Юлия Каталова.

Итоги 2015 года показывают, что в компании до вольно низкая обеспеченность резерва – менее трёх кандидатов на целевую позицию. «Наша цель – не менее трёх кандидатов в резерв на целевую позицию, а лучше больше, чтобы обеспечить конкуренцию среди кандидатов и дать вышестоящим руководителям возможность выбора», – говорит Антон Награльян.

В числе приоритетов – повышение действенности резерва. За последние два года этот показатель вырос с 66% до 75%, но до сих пор значительная часть назначений осуществляется вне рамок пула резервистов.

«Несмотря на внимание первых руководителей компании к результатам оценки кандидатов на назначение и важности резерва для компании в целом, мы видим, что ряд руководителей не всегда выступает в роли компетентного заказчика на резерв, в ряде подразделений не хватает навыков для проведения полного механизма отбора кандидатов. Далеко не всегда решения принимаются на системной основе, зачастую отсутствует контроль за внесением данных по резерву в ЕК АСУТР. Всё это снижает действенность нашего резерва», – отмечает Антон Награльян.

Особая роль в формировании кадрового резерва отводится специалистам по управлению персоналом. Они являются партнёрами руководителей подразделений во всех кадровых процессах, в том числе и в отборе кандидатов в кадровый резерв.

В этой связи от специалистов по управлению персоналом требуются специфические знания и компетенции. Прежде всего они должны уметь проводить оценку персонала, а также анализировать результаты оценки, полученные в системе ЕКТ, уметь структурировано комментировать отчёты по результатам оценки руководителю, принимающему решение. 

В частности, специалист по управлению персоналом должен уметь объяснять первому руководителю, чем один кандидат отличается от другого, в чём преимущества и сильные стороны того или иного кандидата, а где его зоны развития. Специалист по управлению персоналом должен уметь проводить интервью по компетенциям. Это дополнительный инструмент, который даёт возможность сделать правильный отбор.