Выслушивать и вникать
Люк Надаль
Люк Надаль
Председатель совета директоров Группа GEFCO

Выслушивать и вникать

«О профессионализме нужно судить не по ошибкам, а по инициативам».
– Господин Надаль, вы согласны с тем, что сегодня скорость изменений во всех областях нашей жизни является главным вызовом и для глобальной экономики в целом, и для компаний, работающих в сферах транспорта и логистики?
– О том, что мир быстро меняется и бизнес должен учитывать эти изменения, серьёзно стали говорить ещё в середине прошлого века. Но сегодня изменения идут с колоссальной скоростью, и большую роль в этом играет Интернет, он позволяет компаниям быть более гибкими. Посмотрите, к примеру, на booking.com – для отеля шанс получить клиента зависит от того, как он позиционируется и какие собирает отзывы. Гибкость, которую дают новые технологии, можно использовать и в транспортной отрасли: мы уже давно покупаем железнодорожные билеты через мобильный телефон и привыкли к этому, но в целом для отрасли эти технологии позволили предоставлять совершенно новые услуги и взаимодействовать с пассажирами и клиентами на новом уровне. Конечно, логистика также меняется. Люди сегодня покупают товары через Интернет, и они доставляются к ним домой прямо со склада, а не из магазинов. Всё это приводит и будет приводить к значительным изменениям на логистическом рынке. В этих условиях мы должны быть очень гибкими, чтобы подстроиться под возможности, которые нам предоставляются. Нам необходимо постоянно привносить изменения в наши продукты и услуги.

– Но только технической стороной клиентоориентированность не исчерпывается?
– Мы в GEFCO считаем, что выстраивать долгосрочные отношения можно только на доверии. Во взаимоотношениях с клиентом должны быть ясность и прозрачность. Нужно приносить клиенту добавленную стоимость, давать определённые преимущества. Если вы начнёте скрывать какую-то информацию, зарабатывая миллионы, клиент это рано или поздно обнаружит и уйдёт от вас.

– Как к постоянным изменениям и новым возможностям подготовить персонал логистической компании? 
– У вас должно быть время, чтобы беседовать с коллегами и персоналом, это нужно делать как можно чаще, акцентируя их внимание на том, какие изменения происходят или уже произошли. Если поведение клиентов меняется, нужно привносить изменения в услуги, которые оказывает компания.

Если вы долго работаете на рынке, например, как GEFCO, которая была основана в 1949 году, и хотите развивать свой бизнес, вам нельзя останавливаться на достигнутом. Вам важно постоянно генерировать новые идеи, осваивать новые подходы, иметь свежий взгляд. Многие вещи может подсказать и молодое поколение. Нужно использовать потенциал молодых талантов, способных перениматьопыт своих старших коллег. В компании должен сложиться определённый стиль управления, нужна открытость к изменениям.

– Часто ли у вас получается общаться с персоналом? 
– Как председатель совета директоров компании GEFCO я уделяю много времени общению. Я посещаю страны, где присутствует GEFCO, и встречаюсь не только с высшим руководством. Например, недавно был в Берлине и провёл там три часа на складе. Это время было посвящено главным образом ответам на вопросы сотрудников. На мой взгляд, основная моя задача как председателя совета директоров компании состоит в том, чтобы объяснить своим непосредственным подчинённым, руководителям региональных представительств GEFCO, что они должны поступать таким же образом и находить время для бесед с сотрудниками. Навыки общения, информирования для руководителя так же важны, как и технические компетенции. Нужно привлекать подразделения по управлению персоналом и разрабатывать соответствующие тренинги для руководства.

– У компании GEFCO глобальный бизнес, вы общаетесь с людьми из разных стран, из разных компаний. Как часто вы сталкивались с тем, что национальный менталитет становился барьером в общении и мешал понять клиентов и партнёров?
– Действительно, такая проблема есть, и иногда мы сталкиваемся с тем, что можно назвать культурным шоком. Отличия есть между всеми странами. Могу привести вам пример, как отличаются культуры Германии и Франции. Десять лет назад, ещё до моего прихода в GEFCO, я работал в железнодорожной отрасли, и мы покупали одну немецкую компанию. Переговоры проходили в Дрездене, и в конце встречи я сказал, что нам, вероятно, следует поступить таким-то образом. Мы, французы, подобные обороты речи воспринимаем как призыв к действию. А немцы, как выяснилось, решили, что мы им предлагаем одну из идей.

Определённый шок я испытал и во время одной из моих первых встреч с представителями ОАО «РЖД». Мне сказали, что мой документ плохо подготовлен. Знаете, когда во Франции говорят, что документ в целом плохо подготовлен, значит, речь идёт об увольнении. В нашей культуре и в культуре России мы совершенно по разному говорим о том, что документ нужно улучшить.

Конечно, когда мы говорим о клиентоориентированности и развитии клиентоориентированного поведения наших сотрудников, мы должны учитывать все эти культурные особенности. Они накладывают определённые требования к нашим подходам в работе. Но при этом ценности компании GEFCO, из которых мы исходим в ежедневной работе, остаются всегда, в любой стране одними и теми же. Для нас важны прозрачность, стремление предоставить клиентам наилучшие услуги, солидарность (мы не работаем в одиночку, мы работаем с коллегами, работаем вместе и сообща), обязательство по предоставлению наилучшего решения и инновации.

– Как экономические реалии влияют на уровень клиентоориентированности сотрудников?
– Ключевой момент – является ли компания монополистом или работает в конкурентной среде. В компании-монополисте появление самого понятия «клиентоориентированность» уже достаточно проблематично. Ведь если вы – монополист, то у вас, скорее всего, создаётся ощущение, что впереди целая вечность и кому, как не вам, знать, что хорошо для клиента.

В конкурентной среде всё по-другому. Если вы потеряете клиента сегодня, то завтра, возможно, у вас не будет работы. И только в такой ситуации вы понимаете, как ценен для вас клиент. Как только приходит понимание важности клиента, появляется понятие «клиентоориентированность». И для вас становится жизненно важным слушать и слышать своего клиента, понимать его потребности и обучать персонал этим компетенциям.

– В чём же, на ваш взгляд, заключается клиентоориентированный подход? 
– Некоторые говорят, что если задать вопрос «почему?» три раза, то можно докопаться до сути проблемы. Когда клиент, казалось, уже всё рассказал вам о своей логистической проблеме, задавайте ему этот вопрос. Каждый раз вы будете получать более подробную информацию, какие-то важные детали, которые позволят вам увидеть специфику работы предприятия, особенности транспортировки, получить более системное и детальное представление о сложившейся ситуации. И вы в итоге сможете предложить наилучшее решение. Это я и называю клиентоориентированным подходом. Клиент чувствует, что вы расположены к нему, раз внимательно его выслушиваете и вникаете во все особенности его бизнеса. То есть речь идёт не только о прямой выгоде для него, но и об особом, дружеском характере взаимоотношений между вашими компаниями. Такой подход помогает развитию отношений в долгосрочной перспективе.

– Компания GEFCO принесла на российский рынок свои отлаженные логистические технологии. Наверное, и в области работы с клиентами российским коллегам у вас есть чему поучиться?
– Я не могу сказать, что GEFCO уже стала на 100% клиентоориентированной компанией, но мы ставим клиента на первое место, а это подразумевает, что мы всегда движемся в определённом направлении, чтобы соответствовать его ожиданиям. У нас всего 12 000 сотрудников, это капля в море по сравнению с персоналом российских железных дорог, и наше воздействие на РЖД весьма незначительно, а формирование культуры клиентоориентированности – это долгий путь.

Сложно объяснить одному миллиону человек, что им необходимо стать клиентоориентированными. Сложно до всех донести эту идею – ставить клиента на первое место. Я знаю, о чём говорю, ведь до того, как я пришёл в GEFCO, я работал на французской железной дороге, в большой компании SNCF. И я знаю, как сложно огромным компаниям думать о потребностях отдельно взятого чело века, как сложно им услышать его конкретную просьбу…

– Похоже, у вас был не совсем удачный личный опыт путешествия? 
– Не так давно я был в Петербурге и решил посмотреть Петергоф. У меня было два варианта – либо поехать на чёрном немецком лимузине, либо воспользоваться поездом. Я отдал предпочтение поезду, но неожиданно столкнулся со сложностями на вокзале – не мог найти кассу. В итоге всё закончилось благополучно – мне помогла одна женщина, и билет я всё-таки купил.

Этот случай – иллюстрация ситуации, в которой компания не всегда видит и слышит своего клиента, в данном случае – иностранного. Клиентоориентированность подразумевает, что каждый сотрудник должен думать о том, какой вклад в работу компании он лично может сделать, как, к примеру, он может улучшить работу компании с иностранными туристами… Эти вопросы должен задавать себе каждый работник вокзала или железнодорожной станции.

– Но всё-таки о каком-то обмене практиками в области управления персоналом или построения эффективной клиентоориентированной культуры между GEFCO и РЖД говорить можно?
– Мы вместе работаем над совместными клиентскими проектами. Когда две компании работают над одним проектом, они становятся собратьями по оружию. Например, для нашего клиента на Урале мы переключили транспортные потоки предприятия с автотранспорта на железную дорогу. В рамках нашего проекта с компанией «Газпромнефть-снабжение» были задействованы терминалы ОАО «РЖД» по обработке грузов. Персонал ОАО «РЖД» на местах очень доволен таким решением. Здесь речь идёт как раз об обмене лучшими практиками и о совместных решениях, которые дают что-то новое и ценное для клиента.

– Вы сказали, что каждый работник должен думать, что он лично может сделать для клиента… Как вы полагаете, какими инструментами следует воспользоваться, чтобы привить работникам такое мышление? 
– Важно иметь корпоративный центр, который отвечает за изменения в корпоративной культуре и в стиле руководства, который отвечает за управление изменениями, составляет «дорожную карту», сеет семена нового… Но при этом нужно понимать, что высший менеджмент и руководство компании только дают свободу, а действовать нужно руководителям нижнего уровня. Возвращаясь к вокзальному сервису, мне кажется, что было бы, например, полезно создать в компании рабочую группу из числа передовых руководителей – начальников станций и разрешить им работать над новыми подходами, предоставив полную свободу действий по внедрению инициатив…

Второй большой вопрос состоит в том, как применить передовые идеи в большом масштабе. Это непростая задача. Когда вы считаете, что нашли хорошую идею, её нужно стандартизировать. Я имею в виду не подготовку документов… Мы должны научить людей, как решать те или иные проблемы – на станции или где-то ещё. Для этого нужны картинки, фильмы – в общем, визуализация решений, показывающих, что нужно делать, какие шаги предпринимать в той или иной ситуации. Нужны онлайн-курсы, которые могли бы охватить как можно больше сотрудников. Важно взять курс на постоянное совершенствование – эта философия пришла в бизнес из Японии, где доказала свою эффективность. Как раз такой подход мы и стараемся внедрить в GEFCO. А с теми средствами коммуникаций, которые сегодня есть в РЖД, мне кажется, можно поменять весь мир!

– Вы отметили ведущую роль руководителей во внедрении изменений… Когда вы подбираете руководителя в свою компанию, на что вы больше обращаете внимание, что вам важнее – его профессиональные компетенции или человеческие качества?
– Для русской культуры, как я понимаю, видение в человеке двух сторон, двух начал – профессионального и личностного – очень характерно… 

Но я понимаю профессионализм по-другому: для меня профессионализм невозможен без определённых личностных качеств. Я сам участвую в подборе персонала, трачу на это очень много времени, обсуждая опыт и компетенции кандидата. Но на то, что называется деловыми качествами, уходит всего 10–15% от времени встречи. Большая часть нашего разговора с кандидатом посвящена другим темам. Я хочу понять, насколько открыт этот человек, какие у него интересы, насколько он уверен в себе, чтобы задавать вопросы... Задаётся ли он вопросами о самом себе? Для меня это очень важно – знает ли человек, кто он такой? Может ли он общаться с коллегами, задавать им вопросы? И ещё важен стиль управления. Конечно, все мы совершаем ошибки. 

Но в GEFCO о профессионализме человека мы судим не по его ошибкам, а по той инициативе, которую он проявил. Тут как в спорте: в команде хорош тот игрок, который может взять на себя инициативу и который вместе с тем хороший командный игрок, важны оба качества. Клиентоориентированность и командный дух – вот что важно в конечном итоге.

– Вы сравниваете компанию с футбольной командой?
– Нет, скорее с командой, которая играет в регби. Регби – это такая игра, где один игрок никак не может повлиять на ситуацию, важна именно команда, важны действия сообща. А в футболе результат матча может решить один игрок, например если это Лионель Месси.

Я себя рассматриваю не как председателя совета директоров, а как капитана команды. Команда – это не всегда друзья, это прежде всего профессионалы, которые привносят свой опыт и нацелены на конечный результат. Нам всем нужно забить гол.

И каждый новый клиент, новая задача – это как бы новый матч для нас, новая игра. И у нас нет и не может быть какой-то одной заранее подготовленной стратегии и процедуры в этой игре. Мы каждый раз заново адаптируем наши решения, перестраивая команду и подстраиваясь под потребности клиента.
Качественный рост
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение производительности труда как драйвер роста эффективности деятельности компании

Рубрики: Управление персоналом
Архитектура компании
Виталий Градобоев, начальник организационно-штатного управления Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Организационный дизайн как одна из составляющих эффективности

Рубрики: Управление персоналом
По заслугам
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение эффективности труда и качества жизни работников ОАО «РЖД»

Рубрики: Управление персоналом
Цифровое поколение
Евгения Шамис, генеральный директор консалтинговой компании Sherpa S Pro, основатель и координатор проекта «RuGenerations – российская школа Теории поколений», автор книг «Теория поколений: необыкновенный Икс» и «Теория поколений: стратегия Беби-бумеров»,

Профессионалам всех возрастов важно адаптироваться в реалиях нового digital-мира

Рубрики: Управление персоналом
Ставка на Zero

Как в компании «РЖД» стремятся к повышению безопасности труда

Рубрики: Управление персоналом

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Финансовая отчётность для руководителей и начинающих специалистов
Алексей Герасименко
«Финансовая отчётность для руководителей и начинающих специалистов». Издательство «Альпина Паблишер» 2021 год
Нейрокопирайтинг. 100 приёмов влияния с помощью текстов
Денис Каплунов
«Нейрокопирайтинг. 100 приёмов влияния с помощью текстов». Издательство «Эксмо» 2016 год
Кто бы мог подумать! Как мозг заставляет нас делать глупости
Ася Казанцева
«Кто бы мог подумать! Как мозг заставляет нас делать глупости». Издательство «Corpus» 2023 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru