Выслушивать и вникать
Люк Надаль
Люк Надаль
Председатель совета директоров Группа GEFCO

Выслушивать и вникать

«О профессионализме нужно судить не по ошибкам, а по инициативам».
– Господин Надаль, вы согласны с тем, что сегодня скорость изменений во всех областях нашей жизни является главным вызовом и для глобальной экономики в целом, и для компаний, работающих в сферах транспорта и логистики?
– О том, что мир быстро меняется и бизнес должен учитывать эти изменения, серьёзно стали говорить ещё в середине прошлого века. Но сегодня изменения идут с колоссальной скоростью, и большую роль в этом играет Интернет, он позволяет компаниям быть более гибкими. Посмотрите, к примеру, на booking.com – для отеля шанс получить клиента зависит от того, как он позиционируется и какие собирает отзывы. Гибкость, которую дают новые технологии, можно использовать и в транспортной отрасли: мы уже давно покупаем железнодорожные билеты через мобильный телефон и привыкли к этому, но в целом для отрасли эти технологии позволили предоставлять совершенно новые услуги и взаимодействовать с пассажирами и клиентами на новом уровне. Конечно, логистика также меняется. Люди сегодня покупают товары через Интернет, и они доставляются к ним домой прямо со склада, а не из магазинов. Всё это приводит и будет приводить к значительным изменениям на логистическом рынке. В этих условиях мы должны быть очень гибкими, чтобы подстроиться под возможности, которые нам предоставляются. Нам необходимо постоянно привносить изменения в наши продукты и услуги.

– Но только технической стороной клиентоориентированность не исчерпывается?
– Мы в GEFCO считаем, что выстраивать долгосрочные отношения можно только на доверии. Во взаимоотношениях с клиентом должны быть ясность и прозрачность. Нужно приносить клиенту добавленную стоимость, давать определённые преимущества. Если вы начнёте скрывать какую-то информацию, зарабатывая миллионы, клиент это рано или поздно обнаружит и уйдёт от вас.

– Как к постоянным изменениям и новым возможностям подготовить персонал логистической компании? 
– У вас должно быть время, чтобы беседовать с коллегами и персоналом, это нужно делать как можно чаще, акцентируя их внимание на том, какие изменения происходят или уже произошли. Если поведение клиентов меняется, нужно привносить изменения в услуги, которые оказывает компания.

Если вы долго работаете на рынке, например, как GEFCO, которая была основана в 1949 году, и хотите развивать свой бизнес, вам нельзя останавливаться на достигнутом. Вам важно постоянно генерировать новые идеи, осваивать новые подходы, иметь свежий взгляд. Многие вещи может подсказать и молодое поколение. Нужно использовать потенциал молодых талантов, способных перениматьопыт своих старших коллег. В компании должен сложиться определённый стиль управления, нужна открытость к изменениям.

– Часто ли у вас получается общаться с персоналом? 
– Как председатель совета директоров компании GEFCO я уделяю много времени общению. Я посещаю страны, где присутствует GEFCO, и встречаюсь не только с высшим руководством. Например, недавно был в Берлине и провёл там три часа на складе. Это время было посвящено главным образом ответам на вопросы сотрудников. На мой взгляд, основная моя задача как председателя совета директоров компании состоит в том, чтобы объяснить своим непосредственным подчинённым, руководителям региональных представительств GEFCO, что они должны поступать таким же образом и находить время для бесед с сотрудниками. Навыки общения, информирования для руководителя так же важны, как и технические компетенции. Нужно привлекать подразделения по управлению персоналом и разрабатывать соответствующие тренинги для руководства.

– У компании GEFCO глобальный бизнес, вы общаетесь с людьми из разных стран, из разных компаний. Как часто вы сталкивались с тем, что национальный менталитет становился барьером в общении и мешал понять клиентов и партнёров?
– Действительно, такая проблема есть, и иногда мы сталкиваемся с тем, что можно назвать культурным шоком. Отличия есть между всеми странами. Могу привести вам пример, как отличаются культуры Германии и Франции. Десять лет назад, ещё до моего прихода в GEFCO, я работал в железнодорожной отрасли, и мы покупали одну немецкую компанию. Переговоры проходили в Дрездене, и в конце встречи я сказал, что нам, вероятно, следует поступить таким-то образом. Мы, французы, подобные обороты речи воспринимаем как призыв к действию. А немцы, как выяснилось, решили, что мы им предлагаем одну из идей.

Определённый шок я испытал и во время одной из моих первых встреч с представителями ОАО «РЖД». Мне сказали, что мой документ плохо подготовлен. Знаете, когда во Франции говорят, что документ в целом плохо подготовлен, значит, речь идёт об увольнении. В нашей культуре и в культуре России мы совершенно по разному говорим о том, что документ нужно улучшить.

Конечно, когда мы говорим о клиентоориентированности и развитии клиентоориентированного поведения наших сотрудников, мы должны учитывать все эти культурные особенности. Они накладывают определённые требования к нашим подходам в работе. Но при этом ценности компании GEFCO, из которых мы исходим в ежедневной работе, остаются всегда, в любой стране одними и теми же. Для нас важны прозрачность, стремление предоставить клиентам наилучшие услуги, солидарность (мы не работаем в одиночку, мы работаем с коллегами, работаем вместе и сообща), обязательство по предоставлению наилучшего решения и инновации.

– Как экономические реалии влияют на уровень клиентоориентированности сотрудников?
– Ключевой момент – является ли компания монополистом или работает в конкурентной среде. В компании-монополисте появление самого понятия «клиентоориентированность» уже достаточно проблематично. Ведь если вы – монополист, то у вас, скорее всего, создаётся ощущение, что впереди целая вечность и кому, как не вам, знать, что хорошо для клиента.

В конкурентной среде всё по-другому. Если вы потеряете клиента сегодня, то завтра, возможно, у вас не будет работы. И только в такой ситуации вы понимаете, как ценен для вас клиент. Как только приходит понимание важности клиента, появляется понятие «клиентоориентированность». И для вас становится жизненно важным слушать и слышать своего клиента, понимать его потребности и обучать персонал этим компетенциям.

– В чём же, на ваш взгляд, заключается клиентоориентированный подход? 
– Некоторые говорят, что если задать вопрос «почему?» три раза, то можно докопаться до сути проблемы. Когда клиент, казалось, уже всё рассказал вам о своей логистической проблеме, задавайте ему этот вопрос. Каждый раз вы будете получать более подробную информацию, какие-то важные детали, которые позволят вам увидеть специфику работы предприятия, особенности транспортировки, получить более системное и детальное представление о сложившейся ситуации. И вы в итоге сможете предложить наилучшее решение. Это я и называю клиентоориентированным подходом. Клиент чувствует, что вы расположены к нему, раз внимательно его выслушиваете и вникаете во все особенности его бизнеса. То есть речь идёт не только о прямой выгоде для него, но и об особом, дружеском характере взаимоотношений между вашими компаниями. Такой подход помогает развитию отношений в долгосрочной перспективе.

– Компания GEFCO принесла на российский рынок свои отлаженные логистические технологии. Наверное, и в области работы с клиентами российским коллегам у вас есть чему поучиться?
– Я не могу сказать, что GEFCO уже стала на 100% клиентоориентированной компанией, но мы ставим клиента на первое место, а это подразумевает, что мы всегда движемся в определённом направлении, чтобы соответствовать его ожиданиям. У нас всего 12 000 сотрудников, это капля в море по сравнению с персоналом российских железных дорог, и наше воздействие на РЖД весьма незначительно, а формирование культуры клиентоориентированности – это долгий путь.

Сложно объяснить одному миллиону человек, что им необходимо стать клиентоориентированными. Сложно до всех донести эту идею – ставить клиента на первое место. Я знаю, о чём говорю, ведь до того, как я пришёл в GEFCO, я работал на французской железной дороге, в большой компании SNCF. И я знаю, как сложно огромным компаниям думать о потребностях отдельно взятого чело века, как сложно им услышать его конкретную просьбу…

– Похоже, у вас был не совсем удачный личный опыт путешествия? 
– Не так давно я был в Петербурге и решил посмотреть Петергоф. У меня было два варианта – либо поехать на чёрном немецком лимузине, либо воспользоваться поездом. Я отдал предпочтение поезду, но неожиданно столкнулся со сложностями на вокзале – не мог найти кассу. В итоге всё закончилось благополучно – мне помогла одна женщина, и билет я всё-таки купил.

Этот случай – иллюстрация ситуации, в которой компания не всегда видит и слышит своего клиента, в данном случае – иностранного. Клиентоориентированность подразумевает, что каждый сотрудник должен думать о том, какой вклад в работу компании он лично может сделать, как, к примеру, он может улучшить работу компании с иностранными туристами… Эти вопросы должен задавать себе каждый работник вокзала или железнодорожной станции.

– Но всё-таки о каком-то обмене практиками в области управления персоналом или построения эффективной клиентоориентированной культуры между GEFCO и РЖД говорить можно?
– Мы вместе работаем над совместными клиентскими проектами. Когда две компании работают над одним проектом, они становятся собратьями по оружию. Например, для нашего клиента на Урале мы переключили транспортные потоки предприятия с автотранспорта на железную дорогу. В рамках нашего проекта с компанией «Газпромнефть-снабжение» были задействованы терминалы ОАО «РЖД» по обработке грузов. Персонал ОАО «РЖД» на местах очень доволен таким решением. Здесь речь идёт как раз об обмене лучшими практиками и о совместных решениях, которые дают что-то новое и ценное для клиента.

– Вы сказали, что каждый работник должен думать, что он лично может сделать для клиента… Как вы полагаете, какими инструментами следует воспользоваться, чтобы привить работникам такое мышление? 
– Важно иметь корпоративный центр, который отвечает за изменения в корпоративной культуре и в стиле руководства, который отвечает за управление изменениями, составляет «дорожную карту», сеет семена нового… Но при этом нужно понимать, что высший менеджмент и руководство компании только дают свободу, а действовать нужно руководителям нижнего уровня. Возвращаясь к вокзальному сервису, мне кажется, что было бы, например, полезно создать в компании рабочую группу из числа передовых руководителей – начальников станций и разрешить им работать над новыми подходами, предоставив полную свободу действий по внедрению инициатив…

Второй большой вопрос состоит в том, как применить передовые идеи в большом масштабе. Это непростая задача. Когда вы считаете, что нашли хорошую идею, её нужно стандартизировать. Я имею в виду не подготовку документов… Мы должны научить людей, как решать те или иные проблемы – на станции или где-то ещё. Для этого нужны картинки, фильмы – в общем, визуализация решений, показывающих, что нужно делать, какие шаги предпринимать в той или иной ситуации. Нужны онлайн-курсы, которые могли бы охватить как можно больше сотрудников. Важно взять курс на постоянное совершенствование – эта философия пришла в бизнес из Японии, где доказала свою эффективность. Как раз такой подход мы и стараемся внедрить в GEFCO. А с теми средствами коммуникаций, которые сегодня есть в РЖД, мне кажется, можно поменять весь мир!

– Вы отметили ведущую роль руководителей во внедрении изменений… Когда вы подбираете руководителя в свою компанию, на что вы больше обращаете внимание, что вам важнее – его профессиональные компетенции или человеческие качества?
– Для русской культуры, как я понимаю, видение в человеке двух сторон, двух начал – профессионального и личностного – очень характерно… 

Но я понимаю профессионализм по-другому: для меня профессионализм невозможен без определённых личностных качеств. Я сам участвую в подборе персонала, трачу на это очень много времени, обсуждая опыт и компетенции кандидата. Но на то, что называется деловыми качествами, уходит всего 10–15% от времени встречи. Большая часть нашего разговора с кандидатом посвящена другим темам. Я хочу понять, насколько открыт этот человек, какие у него интересы, насколько он уверен в себе, чтобы задавать вопросы... Задаётся ли он вопросами о самом себе? Для меня это очень важно – знает ли человек, кто он такой? Может ли он общаться с коллегами, задавать им вопросы? И ещё важен стиль управления. Конечно, все мы совершаем ошибки. 

Но в GEFCO о профессионализме человека мы судим не по его ошибкам, а по той инициативе, которую он проявил. Тут как в спорте: в команде хорош тот игрок, который может взять на себя инициативу и который вместе с тем хороший командный игрок, важны оба качества. Клиентоориентированность и командный дух – вот что важно в конечном итоге.

– Вы сравниваете компанию с футбольной командой?
– Нет, скорее с командой, которая играет в регби. Регби – это такая игра, где один игрок никак не может повлиять на ситуацию, важна именно команда, важны действия сообща. А в футболе результат матча может решить один игрок, например если это Лионель Месси.

Я себя рассматриваю не как председателя совета директоров, а как капитана команды. Команда – это не всегда друзья, это прежде всего профессионалы, которые привносят свой опыт и нацелены на конечный результат. Нам всем нужно забить гол.

И каждый новый клиент, новая задача – это как бы новый матч для нас, новая игра. И у нас нет и не может быть какой-то одной заранее подготовленной стратегии и процедуры в этой игре. Мы каждый раз заново адаптируем наши решения, перестраивая команду и подстраиваясь под потребности клиента.
Качественный рост
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение производительности труда как драйвер роста эффективности деятельности компании

Рубрики: Управление персоналом
Архитектура компании
Виталий Градобоев, начальник организационно-штатного управления Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Организационный дизайн как одна из составляющих эффективности

Рубрики: Управление персоналом
По заслугам
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение эффективности труда и качества жизни работников ОАО «РЖД»

Рубрики: Управление персоналом
Цифровое поколение
Евгения Шамис, генеральный директор консалтинговой компании Sherpa S Pro, основатель и координатор проекта «RuGenerations – российская школа Теории поколений», автор книг «Теория поколений: необыкновенный Икс» и «Теория поколений: стратегия Беби-бумеров»,

Профессионалам всех возрастов важно адаптироваться в реалиях нового digital-мира

Рубрики: Управление персоналом
Ставка на Zero

Как в компании «РЖД» стремятся к повышению безопасности труда

Рубрики: Управление персоналом

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять
Питер Сэловей, Дэвид Карузо
«Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять». Издательство «Питер» 2017 год
Рисовый штурм и ещё 21 способ мыслить нестандартно
Майкл Микалко
«Рисовый штурм и ещё 21 способ мыслить нестандартно». Издательство «Манн, Иванов и Фербер» 2022 год
Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман
Ричард Фейнман
«Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман». Издательство «АСТ», 2020 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100