Лидерство начинается с вопросов
Андрей Шаронов
Андрей Шаронов
Ректор Московская школа управления «Сколково»

Лидерство начинается с вопросов

Какие вызовы стоят перед ОАО «РЖД» сегодня, почему в компании возникает потребность в лидерах и в чём отличие лидера от менеджера.
– Андрей Владимирович, в этом году бизнес-школа «Сколково» запустила образовательную программу для руководителей ОАО «РЖД». В чём её особенность? И как будет оцениваться эффективность этой программы?

– Нам всегда хотелось сотрудничать с РЖД, поскольку это уникальная компания и по размеру, и по количеству персонала, и по значимости для российской экономики.

Сделать для «Российских железных дорог» корпоративную программу – в этом, конечно, для нас как для бизнес-школы есть определённый вызов. Несмотря на то что программа образовательная и в первую очередь направлена на развитие кадрового резерва компании, она содержит важный практический элемент – работу над проектами. Мы хотим не просто дать участникам программы новые знания или развить новые компетенции. 

Наша задача состоит в том, чтобы участники уже в ходе обучения на программе, которая состоит из  нескольких модулей, применяли полученные знания и развивали необходимые компетенции, работая над решением актуальных для ОАО «РЖД» бизнес-задач. Мы ждём от участников практических инициатив, которые должны быть направлены на решение задач из повестки высшего руководства компании. Вот почему защита результатов работы над этими проектами в конце каждого модуля и по завершении программы всегда проходит при непосредственном участии первых лиц компании, которые вовлекаются в программу, привнося свои знания и опыт, оценивая эффективность выработанных решений. По нашему опыту, большая часть проектов затем «живёт» в компании и приносит измеримый денежный эффект, выраженный в экономии ресурсов, развитии новых направлений бизнеса, разработке технологических и управленческих новшеств. 

В истории наших корпоративных программ были случаи, когда высшее руководство компании на защите проектов признавалось, что никогда не рассматривало ту или иную проблему с той точки зрения, с которой представили её участники программы. 

– Компания в итоге получает ряд решений, а что получат участники программы? 

– Программа рассчитана на руководителей, которые состоят в кадровом резерве компании, – это достаточно молодые и амбициозные люди, занимающие руководящие позиции в департаментах и филиалах компании. Для них работа над проектами имеет важное мотивационное значение в профессиональном и карьерном плане, позволяет раскрыть лидерские качества, найти и реализовать новые идеи и предложения, донести свои идеи до первых лиц компании. 

Не так давно мы работали с одним российским регионом, представители которого не были молоды и имели довольно высокие должности. Именно поэтому у участников не было достаточной мотивации для активного участия в программе, они жили в модели «мы достигли всего, чего хотели». Соответственно, прорывов для себя и региона не случилось, несмотря на все наши старания.

А вот по итогам работы с Тюменской областью были получены очень интересные проекты. На нулевом этапе, до запуска образовательной программы, губернатор собрал всех участников и сказал, что будет лично следить за тем, как отрабатывается его повестка: у кого проекты будут удачными, тот их и будет реализовывать, получив от губернатора карт-бланш. Это дало хорошую мотивацию участникам. 

– Принимая во внимание те вызовы, которые сегодня стоят перед железнодорожным транспортом, есть ли у вас видение, каким должен быть руководитель в этой отрасли? 

– Трудно говорить об идеальном руководителе, я в целом не верю в идеалы. Думаю, что в перспективе роль железной дороги в нашей стране по-прежнему будет велика в силу географических особенностей – не только размера территории, но и размещения основных производств. И развитие железнодорожного транспорта всегда будет очень сложным и важным делом.

Компания и её менеджеры должны быть эффективными, и принимаемые ими решения должны быть экономически обоснованными, однако нам вряд ли удастся перевести решение всех вопросов в экономическую плоскость. В противном случае нужно отказываться от многих маршрутов, направлений и видов деятельности, признав их экономически несостоятельными. На это никто не пойдёт. Так что присутствие государства в отрасли будет всегда, но в этом есть и оборотная сторона. Когда вы монополист и когда вашу услугу купить больше не у кого, вы можете себе позволить не быть эффективными: всё равно к вам придут и у вас купят. И это, конечно, очень серьёзный вызов для системы управления и руководителей. Да, регулятор будет выжимать из монополиста эффективность, но здесь много зависит и от самого руководителя – как он будет мотивировать людей, на что их нацеливать, как добиваться эффективности.

С другой стороны, организация всё-таки должна зарабатывать, поэтому руководители РЖД должны в своей управленческой практике уметь использовать бизнес-подход. Я понимаю, что даже сегодня РЖД – организация всё ещё полувоенная, очень иерархичная (в том числе и потому, что цена ошибки очень велика) и консервативная. Но тем не менее ей придётся меняться. Посмотрите, как много сейчас грузов уходит на автомобильный транспорт. Думаю, что железная дорога стоит на пороге больших вызовов. И конечно, чтобы адекватно ответить на эти вызовы, переломить негативные тенденции рынка, нужна сильная команда, нужны руководители с лидерскими качествами на всех уровнях принятия решений.

– Корпоративная культура в компаниях меняется очень медленно. Насколько руководители ОАО «РЖД», прошедшие проектную работу по программе бизнес-школы «Сколково», смогут на своём рабочем месте свободно реализовать наработки и раскрыть свой лидерский потенциал? 

– Важно найти разумное сочетание новаторства и исполнительской дисциплины. Повторюсь, поскольку цена ошибки в отрасли очень велика, в подобных организациях важны регламенты, доминируют запреты на творчество и фантазию. В этом сила подобных компаний – они могут работать даже в условиях войны! Но в этом консерватизме и их слабость. Когда ситуация меняется, жёсткие рамки в работе мешают организации переосмыслить себя. А переосмыслять придётся. Слишком много вызовов: усиливается межвидовая конкуренция, появляются новые виды транспорта, идёт переориентация транспортных потоков. В основных грузообразующих отраслях, связанных с энергетикой, добычей нефти и угля, разворачиваются революционные преобразования. Меняется рыночная конъюнктура, меняется и положение основных грузоотправителей. Хочет компания того или нет, ей необходимо стать более клиентоориентированной. 

В этой ситуации компания остро нуждается в творчестве, в лидерстве. У неё должны быть люди, которым просто интересно решать сложные задачи, которые достаточно амбициозны и свободны, чтобы пофантазировать, как дальше может развиваться ситуация на рынке.

– И какова должна быть роль руководства в той ситуации?

– Руководство должно прежде всего сформулировать свою повестку. И одновременно оно должно дать возможность сотрудникам фантазировать и за рамками этой повестки.

Есть огромное количество примеров, когда внутри одной организации рождалась идея, которая пожирала основной бизнес и давала новые возможности для развития компании. Nokia когда-то была калошной фабрикой. Потом компания совершенно неожиданно для всех ушла в телекоммуникационный бизнес и на долгие годы стала в этой отрасли мировым лидером. Может быть, это не самый характерный пример, но я верю в такие вещи.

Нужно иметь мотивированных людей, которые могут думать о таких вещах, которые иногда даже несут околесицу и ахинею, но из их предложений выплывают очень интересные темы. Конечно, такой подход в работе с проблемами для инфраструктурной монополии может оказаться совершенно непривычным и диким, но тем не менее он иногда даёт хорошие плоды.

– Сейчас различные практики лидерства Востребованы в бизнесе, в госуправлении, это стало модной темой. В чём причина? 

– На самом деле эта тема присутствовала всегда, но имплицитно. Как правило, в 99% случаях успешные руководители – это всегда лидеры. Успешный руководитель не может не быть лидером, не может не демонстрировать лидерских качеств. 

Сегодня мы стали называть вещи своими именами. Человек становится успешным руководителем не потому, что он высококлассный инженер или железнодорожник, а потому что он понимает, что нужно людям.

– А что нужно людям?

– Человеку нужен образ будущего, мотивация, оценка, эмоция, эмпатия, понимание. И одновременно с этим – жёсткость и дисциплина, разграничение ролей и установление границ. Всё это является частью темы под названием «лидерство».



– Иногда может создаться впечатление, что лидерство – универсальный ключ к решению любой проблемы в управлении. 

– Я не сторонник «философского камня», то есть какого-то универсального средства, которое решает любые проблемы. Лидерство – это очень важный ингредиент успеха, один из важнейших. Плохо, когда об этом не догадываются.

Наверное, каждый из нас работал с руководителем, который не является лидером, то есть не демонстрирует лидерских качеств. Он может быть суровым, строгим, требовательным, но главное – он жутко снижает КПД своей организации, потому что не обращает внимание на то, о чём думают его подчинённые. 

Такие руководители даже не задумываются, что людям нужна мотивация, что работники могут испытывать радость от того, что они приходят на работу, что они гордятся местом, где работают, или объёмом полномочий, который им доверили. Почему бы не использовать для блага организации то воодушевление, которое могут испытывать сотрудники уже от того, что на них смотрит компания, или город, или страна, ведь результат их работы повлияет на жизнь многих людей или целых институтов?

Лидер всё это видит. Он понимает, что отношение людей к работе напрямую влияет на их результаты, и готов менять ситуацию в организации.

– Можно ли сказать, что главное отличие лидера от менеджера состоит в том, что первый мыслит стратегически, а менеджер решает тактические задачи? 

– Да, в целом это так. Лидер делает правильные вещи, а менеджер умеет делать вещи правильно. Этимологически leadership восходит к древнеанглийскому laet, «дорога», которая ведёт к какой-то цели. А в management присутствует латинское manus, «рука», то есть речь идёт скорее о руководстве в каком-либо деле, управлении в узком смысле. 

Но при этом нельзя противопоставлять лидера и менеджера, они дополняют друг друга. Нужно чётко понимать, что в конкретной ситуации рядом с вами могут быть люди, которые хорошо и правильно делают вещи, но они не могут выбрать эти правильные вещи. Выбор за них должен сделать кто-то другой. 

– И при этом лидеры могут принадлежать разным лидерским культурам? У лидерства может быть своя «тёмная сторона»? И свои вызовы?

– Конечно. Лидер не обязательно будет идеальным человеком. Кстати, история знает едва ли не большее количество негативных, чем позитивных лидеров. Тираны и деспоты тоже обладали харизмой! Они также добивались признания, огромное количество людей им симпатизировало и даже превращалось в их фанатичных последователей. История ХХ века изобилует такими примерами. Не все ведь боялись Гитлера и Сталина. Некоторые их боготворили, некоторые боготворят до сих пор. 

И в корпоративном мире есть разные лидерские культуры. Допустим, есть лидеры, которые, образно говоря, «откусывают головы» другим лидерам, которые только появляются в организации. Лидеры – это живые люди, у них могут быть такие же страхи, как и у всех остальных, и эти страхи накладывают свой отпечаток на стиль руководства... Допустим, человек боится быть подсиженным или боится, что будет дискредитирован как специалист. Причин для такого поведения много.

Но тут есть момент, о котором каждый руководитель должен задуматься: а что будет после его ухода? Если вы калёным железом выжигаете всё вокруг себя, если в организации есть только одно правильное мнение и оно ваше, то что произойдёт с компанией, когда вы уйдёте? Кто будет преемником? Это серьёзная проблема. И она касается любого сообщества – семьи, кружка по интересам, коммерческой или некоммерческой организации и даже страны в целом. 

Мне гораздо больше импонирует другой тип лидерской культуры, где поощряется рост новых лидеров. Там руководитель не боится появления рядом с собой сильных людей. Есть примеры, когда лидер находит звёзд и подбирает им в компании правильное место. И от этого и компания, и руководитель только выигрывают! 

Я всегда говорю себе так: зачем мне нужен подчинённый, который меньше меня знает и умеет? Мне нужен тот, кто больше меня умеет и знает в той области, для которой он приглашён.



– Когда мы говорим про лидера, речь не обязательно идёт о руководителе организации?

– Один из признаков лидерства состоит в том, что человек на своём месте, отвечая за процессы в своей зоне ответственности, ведёт себя как собственник компании. Он действует так, как будто это его компания, его семья, его доходы. И не важно, какую должность он занимает.

Думаю, что для каждой организации лучше иметь как можно больше людей, которые ведут себя как квазисобственники и которым можно доверить принятие решений. А вот менеджеров, которые отрабатывает с 9 до 6 и при этом шага не могут ступить без согласований с вышестоящим начальством, лучше не иметь 
вообще.

– Должны ли у человека быть лидерские задатки от природы? Многие говорят, что вырастить лидера невозможно, можно только развить заложенные в человеке способности, вы согласны с этим?

 – Нет, не согласен. Если проанализировать те лидерские качества, которые я считаю универсальными, учитывая литературу по этой теме, то получается, что все они могут быть приобретены. Ну, может быть, за исключением того, что называется харизмой. По-гречески это «божий дар». 
Думаю, если человек верит в концепцию лидерства, если он хочет стать лидером, чтобы более эффективно решать свои задачи, то он вполне может это сделать.

– Лидерство гарантированно ведёт к успеху?

– У нас есть неправильное представление, что лидеры – это только те, кто достиг успеха. Нет. Лидеры – это те, кто демонстрирует лидерские качества. 

Вы можете быть полноценным лидером и потерпеть страшное фиаско. К примеру, допустим на секунду, что Стив Джобс был не только изгнан из Apple, но в силу каких-то причин потом туда не вернулся. Значит ли это, что он не был лидером? Был! Просто не достиг успеха.

Мы видим яркую витрину лидерства, на которой выставлены те, кто достиг успеха, и это сбивает. Но ведь есть огромное количество тех, кто потерпел неудачу. И они от этого не являются меньшими лидерами. Просто им меньше повезло. Например, родились не в тот момент. Или звёзды сошлись не так.

– С чего же начинается лидерство? Где этот поворот, после которого у человека меняется отношение к людям и миру? 

– Мне кажется, всё начинается с того, что человек начинает задавать себе вопросы, которые не связаны с обеспечением своего личного благосостояния. Зачем он пришёл в этот мир? Кем он хочет стать? Чего он хочет достичь? Как он хочет изменить себя, сообщество, город, страну? 

Когда начинаешь задавать такие вопросы, понимаешь, что один ты справиться не сможешь, тебе нужны сторонники. Не сотрудники! Сотрудники нужны менеджеру. Лидеру нужны сторонники: люди, которые разделяют его идеи, видение, ценности, способы управления. 

– И окружающие сразу почувствуют в вас лидера?

– Не все будут считать вас лидером, это нормально. Но когда вы выбираете свой путь и начинаете по нему идти, у вас появляется опыт. И если вы заговорите с людьми о вещах, которыми живёте, они это поймут и почувствуют.

Лидеру нужно, чтобы за ним пошли, а не просто обратили внимание. 

Больше доверяют тем, кто действует, исходя из своего опыта, а не из прочитанных книг. Предлагайте людям ту модель, в которой сами живёте. Если вы обещаете кому-то сложности, люди должны видеть, что вы сами через них прошли и не сдались. Если они видят перед собой человека, который падал, над которым смеялись, но который смог найти в себе силы и сохранил свои идеи, у них будет дополнительный стимул поверить и в вас как лидера, и в вашу идею.

– Ключевой момент – это идея?

– Да, люди должны поверить в идею. Лидерство – это такая вещь, которая обязательно должна реализовываться на фоне идеи, а не наоборот. Нельзя появиться и сказать: «Смотрите, я лидер, но идею я себе ещё не выбрал». Чушь собачья! Должна быть идея. И вот когда вы убедите людей, что ваша идея стоит того, чтобы ради неё идти на определённые лишения и затраты, тогда вас начинают воспринимать как лидера.



Качественный рост
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение производительности труда как драйвер роста эффективности деятельности компании

Рубрики: Управление персоналом
Архитектура компании
Виталий Градобоев, начальник организационно-штатного управления Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Организационный дизайн как одна из составляющих эффективности

Рубрики: Управление персоналом
По заслугам
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение эффективности труда и качества жизни работников ОАО «РЖД»

Рубрики: Управление персоналом
Цифровое поколение
Евгения Шамис, генеральный директор консалтинговой компании Sherpa S Pro, основатель и координатор проекта «RuGenerations – российская школа Теории поколений», автор книг «Теория поколений: необыкновенный Икс» и «Теория поколений: стратегия Беби-бумеров»,

Профессионалам всех возрастов важно адаптироваться в реалиях нового digital-мира

Рубрики: Управление персоналом
Ставка на Zero

Как в компании «РЖД» стремятся к повышению безопасности труда

Рубрики: Управление персоналом

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять
Питер Сэловей, Дэвид Карузо
«Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять». Издательство «Питер» 2017 год
Рисовый штурм и ещё 21 способ мыслить нестандартно
Майкл Микалко
«Рисовый штурм и ещё 21 способ мыслить нестандартно». Издательство «Манн, Иванов и Фербер» 2022 год
Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман
Ричард Фейнман
«Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман». Издательство «АСТ», 2020 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100