Новое видение, другие возможности
Дмитрий Шаханов
Дмитрий Шаханов
вице-президент ОАО «РЖД»

Новое видение, другие возможности

Сегодня российский транспортно-логистический рынок переживает далеко не лучшие времена. Все компании, в том числе и ОАО «РЖД», столкнулись с сокращением объёма перевозок, падением доходов, усилением конкуренции. В этих условиях становится очевидным, что успех приходит в первую очередь к тем, кто оперативно реагирует на вызовы рынка и мотивирует своих сотрудников искать новые решения и новые подходы к клиентам, предлагая им наиболее выгодные и комфортные условия.
Конечно, на этом пути нет и не может быть лёгких и готовых решений. Компаниям нужно постоянно меняться, экспериментировать, подстраиваясь под требования рынка, – это правило сегодняшнего бизнеса.

Что это значит для всех работников компании? Это значит, что мы должны, во-первых, по-новому смотреть на клиента. За каждым пассажиром нужно видеть живого человека, со своими потребностями, возможностями и желаниями, а за каждым корпоративным заказчиком – сложно организованный бизнес со своей отраслевой спецификой. А во-вторых, нам предстоит многому учиться. Нам нужно стать хорошими маркетологами и психологами, чтобы понимать наших пассажиров, слышать их пожелания на каждом этапе взаимодействия с компанией и идти им навстречу. Нам необходимо быть экспертами в разных областях экономики, чтобы, исходя из логики развития бизнеса наших корпоративных партнёров, предугадывать их потребности и вести их за собой, предлагать логистические решения, снижающие производственные издержки.  

Справедливости ради необходимо отметить, что этот разворот к клиенту нельзя совершить в одночасье. И мы в течение последних лет прошли долгий и сложный путь в этом направлении. Мы развиваем бренд, обновляем подвижной состав, ведём работу над расширением «узких мест» на сети, проектируем высокоскоростные магистрали. Может быть, мы идём не так быстро, как хотелось бы и нам, и нашим клиентам, но идём уверенно и добились определённых результатов. Достаточно сказать, что сегодня компания впервые за последние годы работает безубыточно. 

О серьёзности наших намерений работать по-новому свидетельствуют и мероприятия, которые мы проводим в рамках Года пассажира. Благодаря выстроенной системе обратной связи сегодня мы очень хорошо слышим пожелания наших пассажиров и ведём работу по тем направлениям, которые в первую очередь требуют улучшений: это скорость, комфорт, повышение качества сервиса в поездах и на вокзалах.

Чтобы реализовать все эти проекты, компании нужны компетентные, увлечённые и ответственные работники, готовые совершенствовать производственные процессы на своём рабочем месте, – и не имеет значения, какую должность занимает человек. Ответственное отношение к работе должно быть и у руководителей, и у специалистов, и, конечно, у рабочих, которых в компании большинство и на которых держится перевозочный процесс и инфраструктура. Так, например, от качества работы бригады монтёров пути зависит, с какой скоростью пройдут по участку поезда, а это – имидж компании, наша репутация и, конечно же, доходы, из которых платятся зарплаты всем железнодорожникам. В этой ситуации непосредственно от усилий линейного руководителя зависит, как будет поставлена работа на участке и понимают ли его подчинённые свою ответственность за общие для компании результаты. Именно непосредственный руководитель мотивирует работников и отвечает за информационно-разъяснительную работу в коллективе. 

Но работа на результат возможна только в том случае, если в компании будет поддерживаться соответствующая среда и соответствующая корпоративная культура, поощряющие инициативность, обучение и саморазвитие, дух сотрудничества, межфункциональное взаимодействие. Нужно признать, что ценность инициативности в нашей корпоративной культуре не достаточно сильна. И этому есть свои причины. Во-первых, историческая. В компании, которая десятилетия работала как государственный перевозчик и полувоенная организация, сложился жёсткий стиль управления, постулирующий, что у работника на железной дороге «нет права на ошибку». Действительно, есть сферы, где дискуссии и эксперименты не уместны – это всё, что связано с безопасностью движения. Но при этом мы должны понимать, что сегодня компания работает в рыночных условиях, интегрируется в мировую транспортно-логистическую систему и нам нужно осваивать «мягкие» методы управления, поощрять смелые и зачастую неочевидные подходы, чтобы добиться преимущества в маркетинге, сервисе, организации бизнес-процессов. Инициатива здесь – важная часть ежедневной работы. Успех организации во многом связан с желанием сотрудника отступить от шаблонов, чтобы найти более эффективное решение, и настроем в каждой задаче видеть не столько проблему, сколько ряд возможностей – и для себя, и для компании. Кстати, представители молодого поколения, приходящие в компанию и нацеленные на саморазвитие, именно с таким настроем берутся за работу. И такое отношение к делу важно сохранять и поощрять.  

Ещё один барьер на пути инициатив – косность мышления. К сожалению, принцип «инициатива наказуема» всё ещё сильно укоренён в сознании многих наших работников, да и в обществе в целом. Многие достойные инициативы зачастую «вязнут» на этапе многоуровневых согласований, за которыми порой стоит элементарное нежелание некоторых руководителей проявлять активность и поддерживать нестандартные идеи и предложения. Другими словами, не хватает той самой внутренней клиентоориетированности, о которой в последнее время мы так часто говорим. И это для нас очевидный резерв развития.  

Одна из важнейших для компании задач – создание среды, которая будет поддерживать людей, готовых взять на себя ответственность за перемены. Среды, которая позволяет человеку получить ресурсы, «втянуть» в проект своих коллег, показать первые результаты. От эффективности нашей внутренней среды напрямую зависят скорость внедрения инноваций, новых услуг и продуктов, а значит, и финансовые показатели деятельности всей компании.  

Наглядна в связи с этим ситуация с конкурсом «Новое звено». За несколько предыдущих лет мы смогли привлечь к участию 13,5 тыс. человек – молодёжь активно включилась в инженерное творчество, всего было представлено около 6500 проектов. Эти цифры важны не сами по себе. Конкурс способствует внедрению в компании проектного подхода в организации работы и поддерживает благоприятную социокультурную среду, которая позволяет молодёжи выдвигать идеи и приходить с ними к экспертам и руководству компании. Конкурсные работы всегда были актуальными, поскольку привязаны к важнейшим для компании темам (совершенствование современных информационных технологий, построение комплексной системы обслуживания инфраструктуры, развитие системы управления холдингом, бережливое производство и т.д.). В 2016 году конкурсная тематика задаётся на несколько ином принципе: конкретные задачи формируют профильные департаменты, филиалы и дочерние общества. Молодые сотрудники компании должны концентрироваться на вопросах повышения доходности и эффективности деятельности компании, в том числе за счёт сокращения внутренних издержек и развития транспортно-логистических услуг. При таком подходе, который стал более прагматичным, я уверен, мы сможем быстрее достигнуть конкретных результатов.  

Насколько быстро нам удастся повысить эффективность нашей внутренней среды, во многом зависит от руководителей, которые должны в зоне своей ответственности поддерживать инициативы работников, создавая им эффективную и комфортную рабочую среду. Хочу подчеркнуть: готовых рецептов для руководителя не существует. Занимая ту или иную руководящую должность, нужно обеспечивать не только результаты, но и выстраивать соответствующим образом работу коллектива, отлаживать производственные процессы, а не поддерживать оставшееся от предшественника состояние дел. Это важнейшая задача, стоящая перед руководителями. Если руководитель не может или не хочет заниматься организационными вопросами, серьёзно подходить к оптимизации процессов, не готов прислушиваться к своим сотрудникам, выстраивать обратную связь, оперативно реагировать на вызовы, стоящие перед его подразделением, – нам с ним не по пути. 



Нам всем нужно очень внимательно относиться к тому, кого мы выдвигаем в кадровый резерв, какой уровень компетенций и какой склад характера у этих людей. Здесь должны объединить свои усилия и руководители, подбирающие себе преемников, и специалисты по управлению персоналом, и Департамент управления персоналом, и Корпоративный университет РЖД, разрабатывающий новые подходы и тесты в оценке персонала. 

Сегодня компания остро нуждается в руководителях новой формации, в лидерах, которые могут повести за собой. Это люди, которые стремятся управлять своей жизнью, ставят себе цели, трезво оценивают свои возможности и могут брать на себя ответственность – и за других, и за результаты своего дела. Это те, кто каждый день спрашивает себя, что нужно компании и что они могут для неё сделать на своём рабочем месте.
Цифровое поколение
Евгения Шамис, генеральный директор консалтинговой компании Sherpa S Pro, основатель и координатор проекта «RuGenerations – российская школа Теории поколений», автор книг «Теория поколений: необыкновенный Икс» и «Теория поколений: стратегия Беби-бумеров»,

Профессионалам всех возрастов важно адаптироваться в реалиях нового digital-мира

Рубрики: Управление персоналом
Ставка на Zero

Как в компании «РЖД» стремятся к повышению безопасности труда

Рубрики: Управление персоналом
Матрица обещаний

Минтруд предлагает тиражировать опыт РЖД

Рубрики: Управление персоналом
Цепочка безопасности

Способ избежать чрезвычайных ситуаций

Рубрики: Управление персоналом
Стремиться к идеалу

Концепцию Vision Zero поддержали крупнейшие мировые и российские компании

Рубрики: Управление персоналом

Библиотека Руководителя

Метод McKinsey. Как решить любую проблему
Итан М. Расиел
«Метод McKinsey. Как решить любую проблему». «Альпина Паблишер», 2017 год
Победи прокрастинацию! Как перестать откладывать дела на завтра
Пётр Людвиг
«Победи прокрастинацию! Как перестать откладывать дела на завтра». «Альпина Паблишер», 2018 год
Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приёмы и метод
Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф
«Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приёмы и метод». Издательство «Альпина Паблишер», 2017 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100