Новое видение, другие возможности
Дмитрий Шаханов
Дмитрий Шаханов
вице-президент ОАО «РЖД»

Новое видение, другие возможности

Сегодня российский транспортно-логистический рынок переживает далеко не лучшие времена. Все компании, в том числе и ОАО «РЖД», столкнулись с сокращением объёма перевозок, падением доходов, усилением конкуренции. В этих условиях становится очевидным, что успех приходит в первую очередь к тем, кто оперативно реагирует на вызовы рынка и мотивирует своих сотрудников искать новые решения и новые подходы к клиентам, предлагая им наиболее выгодные и комфортные условия.
Конечно, на этом пути нет и не может быть лёгких и готовых решений. Компаниям нужно постоянно меняться, экспериментировать, подстраиваясь под требования рынка, – это правило сегодняшнего бизнеса.

Что это значит для всех работников компании? Это значит, что мы должны, во-первых, по-новому смотреть на клиента. За каждым пассажиром нужно видеть живого человека, со своими потребностями, возможностями и желаниями, а за каждым корпоративным заказчиком – сложно организованный бизнес со своей отраслевой спецификой. А во-вторых, нам предстоит многому учиться. Нам нужно стать хорошими маркетологами и психологами, чтобы понимать наших пассажиров, слышать их пожелания на каждом этапе взаимодействия с компанией и идти им навстречу. Нам необходимо быть экспертами в разных областях экономики, чтобы, исходя из логики развития бизнеса наших корпоративных партнёров, предугадывать их потребности и вести их за собой, предлагать логистические решения, снижающие производственные издержки.  

Справедливости ради необходимо отметить, что этот разворот к клиенту нельзя совершить в одночасье. И мы в течение последних лет прошли долгий и сложный путь в этом направлении. Мы развиваем бренд, обновляем подвижной состав, ведём работу над расширением «узких мест» на сети, проектируем высокоскоростные магистрали. Может быть, мы идём не так быстро, как хотелось бы и нам, и нашим клиентам, но идём уверенно и добились определённых результатов. Достаточно сказать, что сегодня компания впервые за последние годы работает безубыточно. 

О серьёзности наших намерений работать по-новому свидетельствуют и мероприятия, которые мы проводим в рамках Года пассажира. Благодаря выстроенной системе обратной связи сегодня мы очень хорошо слышим пожелания наших пассажиров и ведём работу по тем направлениям, которые в первую очередь требуют улучшений: это скорость, комфорт, повышение качества сервиса в поездах и на вокзалах.

Чтобы реализовать все эти проекты, компании нужны компетентные, увлечённые и ответственные работники, готовые совершенствовать производственные процессы на своём рабочем месте, – и не имеет значения, какую должность занимает человек. Ответственное отношение к работе должно быть и у руководителей, и у специалистов, и, конечно, у рабочих, которых в компании большинство и на которых держится перевозочный процесс и инфраструктура. Так, например, от качества работы бригады монтёров пути зависит, с какой скоростью пройдут по участку поезда, а это – имидж компании, наша репутация и, конечно же, доходы, из которых платятся зарплаты всем железнодорожникам. В этой ситуации непосредственно от усилий линейного руководителя зависит, как будет поставлена работа на участке и понимают ли его подчинённые свою ответственность за общие для компании результаты. Именно непосредственный руководитель мотивирует работников и отвечает за информационно-разъяснительную работу в коллективе. 

Но работа на результат возможна только в том случае, если в компании будет поддерживаться соответствующая среда и соответствующая корпоративная культура, поощряющие инициативность, обучение и саморазвитие, дух сотрудничества, межфункциональное взаимодействие. Нужно признать, что ценность инициативности в нашей корпоративной культуре не достаточно сильна. И этому есть свои причины. Во-первых, историческая. В компании, которая десятилетия работала как государственный перевозчик и полувоенная организация, сложился жёсткий стиль управления, постулирующий, что у работника на железной дороге «нет права на ошибку». Действительно, есть сферы, где дискуссии и эксперименты не уместны – это всё, что связано с безопасностью движения. Но при этом мы должны понимать, что сегодня компания работает в рыночных условиях, интегрируется в мировую транспортно-логистическую систему и нам нужно осваивать «мягкие» методы управления, поощрять смелые и зачастую неочевидные подходы, чтобы добиться преимущества в маркетинге, сервисе, организации бизнес-процессов. Инициатива здесь – важная часть ежедневной работы. Успех организации во многом связан с желанием сотрудника отступить от шаблонов, чтобы найти более эффективное решение, и настроем в каждой задаче видеть не столько проблему, сколько ряд возможностей – и для себя, и для компании. Кстати, представители молодого поколения, приходящие в компанию и нацеленные на саморазвитие, именно с таким настроем берутся за работу. И такое отношение к делу важно сохранять и поощрять.  

Ещё один барьер на пути инициатив – косность мышления. К сожалению, принцип «инициатива наказуема» всё ещё сильно укоренён в сознании многих наших работников, да и в обществе в целом. Многие достойные инициативы зачастую «вязнут» на этапе многоуровневых согласований, за которыми порой стоит элементарное нежелание некоторых руководителей проявлять активность и поддерживать нестандартные идеи и предложения. Другими словами, не хватает той самой внутренней клиентоориетированности, о которой в последнее время мы так часто говорим. И это для нас очевидный резерв развития.  

Одна из важнейших для компании задач – создание среды, которая будет поддерживать людей, готовых взять на себя ответственность за перемены. Среды, которая позволяет человеку получить ресурсы, «втянуть» в проект своих коллег, показать первые результаты. От эффективности нашей внутренней среды напрямую зависят скорость внедрения инноваций, новых услуг и продуктов, а значит, и финансовые показатели деятельности всей компании.  

Наглядна в связи с этим ситуация с конкурсом «Новое звено». За несколько предыдущих лет мы смогли привлечь к участию 13,5 тыс. человек – молодёжь активно включилась в инженерное творчество, всего было представлено около 6500 проектов. Эти цифры важны не сами по себе. Конкурс способствует внедрению в компании проектного подхода в организации работы и поддерживает благоприятную социокультурную среду, которая позволяет молодёжи выдвигать идеи и приходить с ними к экспертам и руководству компании. Конкурсные работы всегда были актуальными, поскольку привязаны к важнейшим для компании темам (совершенствование современных информационных технологий, построение комплексной системы обслуживания инфраструктуры, развитие системы управления холдингом, бережливое производство и т.д.). В 2016 году конкурсная тематика задаётся на несколько ином принципе: конкретные задачи формируют профильные департаменты, филиалы и дочерние общества. Молодые сотрудники компании должны концентрироваться на вопросах повышения доходности и эффективности деятельности компании, в том числе за счёт сокращения внутренних издержек и развития транспортно-логистических услуг. При таком подходе, который стал более прагматичным, я уверен, мы сможем быстрее достигнуть конкретных результатов.  

Насколько быстро нам удастся повысить эффективность нашей внутренней среды, во многом зависит от руководителей, которые должны в зоне своей ответственности поддерживать инициативы работников, создавая им эффективную и комфортную рабочую среду. Хочу подчеркнуть: готовых рецептов для руководителя не существует. Занимая ту или иную руководящую должность, нужно обеспечивать не только результаты, но и выстраивать соответствующим образом работу коллектива, отлаживать производственные процессы, а не поддерживать оставшееся от предшественника состояние дел. Это важнейшая задача, стоящая перед руководителями. Если руководитель не может или не хочет заниматься организационными вопросами, серьёзно подходить к оптимизации процессов, не готов прислушиваться к своим сотрудникам, выстраивать обратную связь, оперативно реагировать на вызовы, стоящие перед его подразделением, – нам с ним не по пути. 



Нам всем нужно очень внимательно относиться к тому, кого мы выдвигаем в кадровый резерв, какой уровень компетенций и какой склад характера у этих людей. Здесь должны объединить свои усилия и руководители, подбирающие себе преемников, и специалисты по управлению персоналом, и Департамент управления персоналом, и Корпоративный университет РЖД, разрабатывающий новые подходы и тесты в оценке персонала. 

Сегодня компания остро нуждается в руководителях новой формации, в лидерах, которые могут повести за собой. Это люди, которые стремятся управлять своей жизнью, ставят себе цели, трезво оценивают свои возможности и могут брать на себя ответственность – и за других, и за результаты своего дела. Это те, кто каждый день спрашивает себя, что нужно компании и что они могут для неё сделать на своём рабочем месте.
Перестройка мышления
Роман Баскин, директор Корпоративного университета РЖД,

Развитие клиентоориентированной среды в холдинге – не разовая акция

Рубрики: Управление персоналом
Сертификат надёжности
Эдуард Зотов, ведущий специалист отдела технического анализа аппарата главного ревизора по безопасности движения поездов Южно-Уральской дороги,

Как предприятие может доказать свою способность обеспечить безопасность движения

Рубрики: Управление персоналом
В зоне особого внимания

Мало иметь результаты социологических исследований и видеть проблемные зоны. Важно работать с ними, анализировать данные Big Data и переводить полученные цифры в реализацию конкретных действий и управленческих решений.

Рубрики: Управление персоналом
Коллективный договор – гарант социального мира
Ольга Грачёва, старший менеджер Департамента консультирования по вопросам управления персоналом, Ernst & Young

Политика ОАО «РЖД» в области социальной поддержки впечатляет масштабами и даёт повод работникам для заслуженной гордости за свою компанию.

Рубрики: Управление персоналом
«Некоторые пункты расширили»
Николай Никифоров, председатель Российского профессионального союза железнодорожников и транспортных строителей,

Председатель Роспрофжела Николай Никифоров рассказывает о работе над новым Коллективным договором и основных принципах документа.

Рубрики: Управление персоналом

Библиотека Руководителя

Думай как дизайнер
Жанна Лидтка, Тим Огилви
«Думай как дизайнер». Издательство «Манн, Иванов, Фербер», 2014
Быстрый ум. Как забывать лишнее и помнить нужное
Майк Байстер, Кристин Лоберг
«Быстрый ум. Как забывать лишнее и помнить нужное». Издательство «Альпина нон-фикшн», 2015
Стили менеджмента – эффективные и неэффективные
И. Адизес
«Стили менеджмента – эффективные и неэффективные». М.: Альпина Паблишер, 2013
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является ОАО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100