Практика лидеров
Екатерина Румянцева
Екатерина Румянцева
директор Центра по работе с персоналом Многофункционального общего центра обслуживания (МФ ОЦО) ПАО «Ростелеком»

Практика лидеров

Общие центры обслуживания: опыт крупнейших российских компаний
– Екатерина, расскажите, пожалуйста, что такое МФ ОЦО «Ростелеком» сегодня? 
– Общий центр обслуживания – это подразделение «Ростелекома», которое обеспечивает эффективную работу компании за счёт сокращения затрат на поддерживающие функции и при этом отвечает за качество выполнения этих функций, а также централизацию их экспертизы и ресурсов.

В МФ ОЦО переданы следующие функции: бухгалтерский и налоговый учёт и отчётность (за исключением функций методологии и подготовки сводной отчётности по Обществу); казначейские операции; ряд процессов взыскания дебиторской задолженности с физических и юридических лиц; транзакционные функции в части управления персоналом (наибольший процент передачи функций достигнут по направлениям кадрового администрирования, подготовки данных для расчёта заработных плат и консультированию сотрудников Общества).

МФ ОЦО работает на четырёх основных площадках, которые расположены в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Новосибирске и Воронеже. Фронт-офисы открыты по всей территории присутствия «Ростелекома». Численность филиала составляет около 4000 сотрудников. Сегодня мы обслуживаем все филиалы и дочерние общества компании на территории России.

– Давайте подробнее остановимся на процессах управления персоналом. Какие именно подпроцессы в рамках данного направления вам удалось реализовать на базе МФ ОЦО?
– Центр по работе с персоналом осуществляет поддержку по шести направлениям:
1) кадровое администрирование;
2) консультирование работников;
3) сопровождение договорных отношений;
4) администрирование компенсаций и льгот;
5) ведение организационной структуры и справочника должностей;
6) подбор персонала.

Уникальной услугой в перечне является консультационная поддержка сотрудников всей компании по вопросам трудового законодательства, оформления кадровых документов (отпуск, командировка, перевод и т.д.), предоставления льгот и гарантий.

Как видите, линейка предоставляемых услуг у нас довольно широкая. Естественно, на построение существующей системы нам понадобился не один год. Однако текущие результаты позволяют уверенно утверждать, что эта идея стоила вложенных ресурсов.

– Сколько компании понадобилось времени для построения МФ ОЦО?
– Проект создания ОЦО прошёл все стандартные фазы в довольно сжатые сроки. Анализ текущей ситуации и разработка целевых бизнеспроцессов велись в 2012 году. Пилот был запущен в 2013-м. Тиражирование модели на всю компанию завершилось во втором квартале 2014 года.

– Сталкивались ли вы с какими-то сложностями или проблемами при реализации проекта? Как вам удалось их преодолеть?
– Да, конечно, сложности были. И прежде всего они связаны с адаптацией подразделений компании к новой сервисной модели взаимодействия. Чтобы нивелировать эти риски, все регионы были задействованы в проекте с самого начала, сотрудники филиалов привлекались к разработке целевых бизнес-процессов. Передача функций в МФ ОЦО осуществлялась по итогам оценки ряда критериев, таких как транзакционность, возможность исполнять работу удалённо и централизованно, частота повторения операций, возможность стандартизации функций. 

Скорость выполнения операций зависит не только от оптимального бизнес-процесса, но и от информационных решений, готовности и стабильной работы информационных систем. Сегодня рабочие места сотрудников оборудованы двумя мониторами, что позволяет минимизировать бумажный документооборот, многофункциональными устройствами, осуществляющими потоковое сканирование.

Но не только технологии позволяют нам выполнять работу эффективно. Большое внимание мы уделяем обучению сотрудников. Каждый новичок под руководством опытного наставника знакомится с ERP-системой, изучает бизнес-процессы, понятия сервисной культуры. Обучение в ОЦО носит непрерывный характер, мы постоянно обновляем наши знания, ведь цена ошибки в нашей работе очень высока.

Необходимо помнить, что сложности и недоверие – неотъемлемая часть любого масштабного качественного изменения в компании. Сегодня, когда наши клиенты видят ощутимые результаты от взаимодействия с ОЦО, процесс передачи дополнительного функционала происходит гораздо легче, и часто инициатива о передаче в ОЦО транзакционных операций исходит именно от филиалов.

– Какими компетенциями должен обладать работник ОЦО? Какие инструменты управления персоналом специфичны для управления 
сотрудниками ОЦО?
– Принимая на работу нового сотрудника, мы проводим оценку его знаний и умений, используя систему тестирования и интервью. Мы подбираем внимательных, активных, ответственных сотрудников, способных легко работать с большим объёмом информации, желающих расти и развиваться вместе с нами, разделяющих ценности компании. Уже на собеседовании нам становится ясно, сможет ли этот человек адаптироваться и насколько эффективен он будет в наших реалиях.

В ОЦО мы измеряем вклад каждого работника в общий результат,для этого в перечень КПЭ включены индивидуальные показатели по качеству и скорости работы. Мы ежеквартально опрашиваем наших клиентов, чтобы оценить степень их удовлетворённости работой наших сотрудников.

С учётом того, что в рамках ОЦО карьерные возможности ограничены, мы даём возможность сотрудникам развиваться горизонтально, повышать свою экспертизу. Можно развивать компетенции в рамках рабочих групп, у нас действует проект «ротация», успешно функционируют инновационные проекты «портал идей», «кружки качества», так что у каждого сотрудника есть возможность влиять на бизнес-процессы.

– Как вы видите дальнейшие перспективы развития МФ ОЦО? Планируете ли выходить на конкурентный рынок предоставления данных услуг, как это успешно делают ОЦО компаний «Северсталь» и «Гринатом»?
– Глобальная задача по централизации обслуживания бизнес-процессов компании реализована. Сейчас мы принимаем на обслуживание дочерние общества и осуществляем перевод в ОЦО оставшегося транзакционного функционала, все наши ближайшие усилия направлены на повышение качества и скорости выполнения операций, на создание условий для того, чтобы «Ростелеком» мог строить действительно надежный и успешный бизнес.




ОБМЕН ОПЫТОМ
Для проектной группы, которая создаёт общий центр кадрового обслуживания (ОЦКО) в ОАО «РЖД», были организованы рабочие визиты в крупнейшие российские компании, имеющие собственные общие центры обслуживания. Специалисты из ОАО «РЖД» общались с коллегами из ПАО «Ростелеком», ОАО «Северсталь», АГ «Метро», ГК «Росатом».

Непосредственные наблюдения за организацией работы сотрудников ОЦО позволили нашим работникам на практике ознакомиться с основными принципами работы ОЦО, обменяться опытом с коллегами из других компаний, а главное, ещё раз убедиться: модель организации работы вспомогательных функций на основе централизации – передовая и успешная практика лидеров российской экономики.

Своими впечатлениями от визита в кадровый центр компании ОАО «Ростелеком» с журналом «Пульт управления. Персонал» поделился заместитель начальника Горьковской железной дороги по кадрам и социальным вопросам Александр Тюрников: 

– Прежде всего я хотел бы поблагодарить своих коллег из проектного офиса по созданию ОЦКО за возможность познакомиться с практикой работы в МФ ОЦО «Ростелеком». В нашей компании кадровые процессы построены чётко, персонал квалифицированный, существуют необходимые регламенты работ. Однако посещение ОЦО компании «Ростелеком» позволило мне посмотреть по-новому на саму организацию кадровой работы. Хотелось бы отметить следующие моменты:

1. Обращает на себя внимание эффективность работы специалистов кадрового ОЦО. При общей численности кадрового центра 162 сотрудника его специалисты обслуживают около 80 000 работников. Таким образом, на одного работника центра приходится около 500 сотрудников.

2. Отношения бизнеса (заказчика) и кадрового сотрудника регламентированы соглашением об уровне предоставления услуги (SLA). Таким образом, заказчик знает, какого качества услуга и в какие сроки ему будет предоставлена, в какой форме ему необходимо оформить тот или иной запрос. Данное соглашение формализует отношения и позволяет избежать недовольства и разногласий.

3. Особенного внимания заслуживает техническое оснащение центра. Рабочие места специалистов укомплектованы двойными мониторами, копировально-множительной техникой, отдел консультирования по кадровым вопросам работает 24 часа в сутки! И сотрудники компании уже привыкли не обращать свои текущие вопросы к кадровикам на рабочих местах (что, безусловно, очень отвлекает от основной работы), а использовать возможности телефонной связи и внутреннего портала. Все рабочие места центра находятся в едином открытом пространстве. Хоть мы так работать и не привыкли, в этом определённо есть свои плюсы: отсутствуют коммуникационные барьеры между работниками. Столкнувшись с проблемой, работник ОЦО всегда может попросить помощи у более опытного специалиста.

Качественный рост
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение производительности труда как драйвер роста эффективности деятельности компании

Рубрики: Управление персоналом
Архитектура компании
Виталий Градобоев, начальник организационно-штатного управления Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Организационный дизайн как одна из составляющих эффективности

Рубрики: Управление персоналом
По заслугам
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение эффективности труда и качества жизни работников ОАО «РЖД»

Рубрики: Управление персоналом
Цифровое поколение
Евгения Шамис, генеральный директор консалтинговой компании Sherpa S Pro, основатель и координатор проекта «RuGenerations – российская школа Теории поколений», автор книг «Теория поколений: необыкновенный Икс» и «Теория поколений: стратегия Беби-бумеров»,

Профессионалам всех возрастов важно адаптироваться в реалиях нового digital-мира

Рубрики: Управление персоналом
Ставка на Zero

Как в компании «РЖД» стремятся к повышению безопасности труда

Рубрики: Управление персоналом

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять
Питер Сэловей, Дэвид Карузо
«Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять». Издательство «Питер» 2017 год
Рисовый штурм и ещё 21 способ мыслить нестандартно
Майкл Микалко
«Рисовый штурм и ещё 21 способ мыслить нестандартно». Издательство «Манн, Иванов и Фербер» 2022 год
Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман
Ричард Фейнман
«Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман». Издательство «АСТ», 2020 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100