Каждый на счету

Адаптация – важная составляющая системы управления персоналом в любой компании. От эффективности адаптационных практик зависит, насколько быстро человек освоится на новом рабочем месте и начнёт полноценно выполнять свои должностные обязанности. 

Знакомство с компанией у соискателей начинается на первом собеседовании со специалистом по управлению персоналом, во время которого потенциальный работник получает первое представление о корпоративной культуре компании, её структуре и рабочих процессах. Именно на собеседовании складывается первое впечатление о будущем месте работы, и оно может быть любым, тут многое зависит от специалистов по управлению персоналом. Каждый работодатель заинтересован в том, чтобы привлечь по возможности лучшие кадры. Но уже на первых этапах взаимодействия с новичком его можно либо насторожить и скептически настроить к компании, либо заинтересовать и показать перспективы, чтобы в дальнейшем он развивался как профессионал, разделяя ценности компании и внося свой вклад в её развитие. 

– Для ОАО «РЖД» практики адаптации – серьёзный фактор, влияющий в первую очередь на уровень безопасности производственных процессов, – говорит начальник Департамента управления персоналом ОАО «РЖД» Антон Награльян. – Компания, эксплуатирующая сложную технику и отвечающая за жизнь и здоровье миллионов пассажиров, просто не может позволить себе поставить на линию неподготовленные кадры. Быстро найти замену квалифицированному специалисту, проработавшему не один год в компании, просто невозможно. Требуется несколько месяцев, чтобы только погрузить работника в специфику работы, помочь ему познакомиться с основами производства и привить необходимые профессиональные навыки.

За последние несколько лет в компании разработан ряд новых адаптационных инструментов и механизмов, которые помогают быстрее познакомиться с корпоративной средой и приступить к выполнению своих трудовых обязанностей. В их числе «Электронный адаптационный курс», представляющий собой виртуальную экскурсию по компании, «Путеводитель нового сотрудника», где собрана основная информация о холдинге «РЖД», а также Единый день адаптации, который направлен на формирование у молодых специалистов целостного представления о корпоративной культуре, структуре холдинга и принципах его работы. 

– Для нас крайне важно, чтобы уже в первые дни и недели на новом рабочем месте сотрудник сформировал целостное представление о нашей компании, её стратегии, политиках, приобщился к корпоративной культуре, – говорит начальник Центра внутренней политики и развития корпоративной культуры (ЦВП) Нигора Мирзакаримова. 

Важнейшим инструментом адаптации в компании является институт наставничества. Его эффективность доказана несколькими поколениями железнодорожников. Именно наставники передают профессиональный опыт, приобщают к корпоративной культуре, помогают адаптироваться к новым условиям работы. 

В 2015 году в компании была проведена большая работа по совершенствованию системы адаптации. 

Необходимо было унифицировать основные подходы, реализуемые подразделениями компании, скорректировать концепцию развития существующих и внедрить новые инструменты адаптации, отвечающие стратегическим целям компании, современной специфике развития железнодорожной отрасли, а также профессиональным и личностным ориентирам нового поколения железнодорожников.

Чтобы учесть все нюансы, ЦВП совместно с Департаментом управления персоналом ОАО «РЖД» провёл в 2015 году социологическое исследование, которое позволило объективно оценить текущее состояние практик адаптации и наставничества в компании. Полученные результаты позволили увидеть, как работает вся система, какие у неё слабые и сильные стороны, насколько она эффективна. Большинство участников исследования (среди которых были руководители, наставники и молодые работники) в целом положительно оценило действующую в компании систему вхождения молодых сотрудников в должность. Большинство опрошенных (63%) считают, что система наставничества в компании работает эффективно. При этом исследование выявило ряд моментов, которые не позволяли компании в полной мере раскрыть потенциал системы адаптации. 

Действующая система адаптации была нацелена в основном на молодых работников, впервые принимаемых в компанию. Действительно, это одна из ключевых для развития компании аудиторий, которая сегодня имеет яркие поколенческие особенности. Социологи говорят о «поколении игреков», у которого свои ценности и своё отношение к труду (стремление к быстрому карьерному росту, неготовность мириться с трудностями и т.д.). С этим поколением компании самой нужно найти общий язык, чтобы привлечь его и удержать на производстве. Важно, чтобы корпоративная культура ОАО «Российские железные дороги» способствовала тому, чтобы новички хотели остаться в компании. Особую роль в процессе встраивания новичков в коллектив играют непосредственные руководители и наставники. 

– В 2016 году в компании будет разработана и запущена специальная программа обучения, которая позволит наставникам овладеть необходимыми знаниями и навыками, – говорит Нигора Мирзакаримова. 

Главная особенность новой системы адаптации состоит в том, что она стала комплексной. Это значит, что она распространяется на всех вновь принятых или переведённых на новую должность работников. Ведь сложности с вхождением в должность испытывают все. Но у всех свои особенности. К примеру, специалист, ставший руководителем, должен освоиться с новым объёмом работы, научиться делегировать полномочия, выстраивать отношения с подчинёнными, которых у него раньше никогда не было. Другого рода адаптация нужна тем, кто продолжает выполнять свой функционал, но переходит из одного подразделения в другое. И совсем иная адаптация нужна тем, кто только приходит в компанию после вуза.

Разумеется, такой поход накладывает особые требования на руководителей, которые должны быть наставниками, и специалистов по управлению персоналом – они должны чётко выстраивать свою работу, понимая, в чём и кому нужно помогать в первую очередь.

Помимо трендов рынка труда, новая система адаптации должна учитывать те непростые экономические реалии, в которых сегодня работает компания. Грамотно выстроенная система адаптации должна снижать расходы компании и повышать стоимость и эффективность её человеческого ресурса. «Экономический эффект достигается в первую очередь за счёт снижения текучки, сокращения количества сотрудников, увольняющихся в первый год работы, сокращения затрат на оформление документов при приёме и увольнении, а также за счёт быстрого вхождения сотрудника в должность и повышения в минимально короткие сроки качества его работы», – отмечает Антон Награльян.

Новая система адаптации включает в себя собственно первичную адаптацию и адаптацию в должности. Первичную адаптацию проходят все. Она позволяет работнику своевременно осваивать свой функционал, знакомиться с задачами подразделения, корпоративной культурой, получать информацию о деятельности компании в целом. Первичную адаптацию проводит непосредственный руководитель, а специалисты кадрового блока ему помогают организационно. Для каждого работника будет создаваться индивидуальный план прохождения первичной адаптации, который предусматривает ряд специальных встреч с руководителем и специалистом по управлению персоналом, во время которых станет понятно, насколько эффективно проводится мероприятие и нужно ли внести изменения в изначально принятый план.

Адаптация в должности проходит параллельно с первичной адаптацией. Для неё прописаны сроки и специфика прохождения. Адаптация в должности направлена на формирование профессиональных и корпоративных компетенций и навыков, её цель – позволить работнику в кратчайшие сроки приступить к исполнению своих обязанностей. 

Обновлённое положение разделяет новых работников на две категории. К первой относятся те, чья деятельность связана с обеспечением безопасности движения или с особо сложными технологическими процессами. Такие работники должны обязательно пройти стажировку, а после неё аттестацию, если этого требует соответствующая должность. Вторая категория – это все прочие руководители и специалисты.

В положении об адаптации определены участники процесса и зафиксирована ответственность каждого из них – Департамента управления персоналом, филиала и структурного подразделения, руководителя подразделения, непосредственного руководителя работника, специалиста по управлению персоналом, наставника и самого работника, проходящего адаптацию. В новом положении описывается, каким образом оценивается качество проведённой работы с новым работником, на каком основании принимается решение о завершении адаптации и как оценивается работа наставников.

Большое значение уделяется наставникам и их мотивации. Наставник должен отвечать ряду требований, он должен быть опытным, квалифицированным специалистом, носителем ценностей корпоративной культуры, уметь работать с людьми. В положении зафиксирована система материальной и нематериальной мотивации наставников, это должно повысить престиж наставничества в компании. Новое положение подразумевает, что работник и наставник – это тандем. Чтобы он сложился, нужно учесть все нюансы взаимодействия между ними, проанализировать обратную связь. Если компания на самом деле дорожит каждым новым работником, она должна приложить максимум усилий, чтобы он остался и рос профессионально.

Новое положение предусматривает возможность разработки филиалами компании собственных документов в данной сфере, учитывающих специфику производства, при этом подходы и стандарты в адаптации новых сотрудников должны быть едины во всех подразделениях компании.

СПРАВКА

Ведущую роль в адаптации новых работников компании традиционно играют коллеги (так считают 93% работников компании), непосредственный руководитель (90%) и наставник (83%). Дополнительную информацию новые сотрудники получают также при чтении нормативных документов (83%) и во время встреч с руководством (75%). Среди специально разработанных инструментов адаптации наиболее велика роль Плана адаптации, полезность которого отметили большинство опрошенных (58%), этот показатель существенно вырос по сравнению с прошлым годом, когда он составлял 34%.

Потенциальный ресурс наставничества в компании весьма значителен: доля тех, кто хотел бы быть наставником, составляет 40% (и сохраняется примерно на одном уровне в течение ряда лет).