Эффективные  переговоры
Светлана Иванова
Светлана Иванова
бизнес-тренер, автор книг по оценке, развитию и управлению персоналом

Эффективные переговоры

Как оценить достоверность информации, сообщаемой кандидатом при приёме на работу?
Менеджерам по персоналу и линейным руководителям часто приходится принимать решение о приёме на работу нового сотрудника или, по крайней мере, участвовать в переговорах с ним. Существует несколько приёмов, которые помогут сделать собеседование с кандидатом более эффективным. 

Прежде всего следует определиться с понятиями. Чаще всего говорят о «собеседовании» с кандидатом. Слово «собеседование» (или «интервью» – в западных или западно-ориентированных компаниях и агентствах) предполагает односторонний процесс: «я спрашиваю – вы отвечаете». На мой взгляд, лучше всего говорить в данной ситуации о «переговорах». В большинстве случаев мы имеем дело именно с переговорами: обе стороны должны получить информацию и принять решение.

С чего начинается подготовка к переговорам с кандидатами на вакансию? В первую очередь с анализа рынка труда, соотношения спроса и предложения, уровня зарплат и квалификации. 

Пример. Безусловно, если мы готовы предложить секретарю без знания языка и каких-либо уникальных навыков зарплату 25 000 рублей, мы однозначно встаём в позицию клиента, который, как известно, всегда прав и может диктовать свои условия. И наоборот, если мы хотим найти на те же деньги опытного главного бухгалтера, нам придётся «продавать» ему свою компанию. 

Итак, мы остановились на понятии «переговоры». Первое, что мы делаем при подготовке к переговорам, это определяем цели, этапы и средства, которые нам необходимы для успешной реализации каждого этапа.

Типовые цели переговоров с кандидатом на вакансию: 
  • понять соответствие кандидата корпоративной культуре компании (отдела); 
  • понять соответствие профессиональных навыков и знаний профилю должности; 
  • понять соответствие индивидуально-личностных качеств профилю должности; 
  • заинтересовать потенциального кандидата в сотрудничестве с компанией; 
  • получить достоверную информацию и максимально эффективно спрогнозировать сценарии поведения человека в типовых для компании ситуациях. 
После того, как мы определили цели переговоров и у нас готов профиль должности, мы должны продумать то, что принято называть деревом переговоров.

I. Установление контакта 
Это первый этап. Ваша задача установить контакт таким образом, чтобы получить от человека как можно больше информации и оставить у него желание взаимодействовать с вами. На этом этапе следует иметь в виду следующие закономерности.

«Правило 40 секунд». В среднем за это время складывается первое впечатление. У вас и у кандидата. Вы сможете оценить, какое первое впечатление (а оно очень сильно влияет на дальнейшее общение) будет производить ваш потенциальный сотрудник на клиентов, партнёров – в общем, всех тех, с кем он будет контактировать по работе. Вы за это время произведёте впечатление на кандидата: он или будет настроен на предоставление вам максимальной информации, или нет, будет в состоянии стресса или в спокойном состоянии и т.д. 

Когда мы проводим переговоры с кандидатом на должность нижнего или среднего уровня в сфере продаж, мы можем специально создать для него стрессовую ситуацию и посмотреть на его поведение – это во многом будет соответствовать сценарию его поведения в стрессовой ситуации при продаже.

Правило похвалы/комплимента. Если вы хотите создать благоприятную для самораскрытия кандидата обстановку, похвала или искренний комплимент помогут эту атмосферу создать. Однако всё, что вы скажете, должно быть искренним, иначе это теряет силу.

Эффект края. В наибольшем объёме запоминается и воспринимается информация в начале и в конце сообщения. Поэтому в первой части переговоров обязательно должен быть тезис. Тезис – это цель данных переговоров и то, чем они должны завершиться. 

Мы можем завершить переговоры решением, можем взять тайм-аут, можем принять решение о необходимости следующей встречи. Очень желательно изначально проинформировать кандидата о цели, времени переговоров и возможных результатах. 

II. Сбор информации о кандидате 
Это второй этап. Здесь вы можете пойти разными путями и применить ряд методик оценки.

Метод самопрезентации
Кандидату предлагается за какой-то период времени «рассказать о себе» (именно в такой форме). Этот метод даст вам возможность понять приоритеты (с чего начал, какое внимание уделил профессиональной сфере, какое – образованию, а какое – личным аспектам и т.д.). Плюс этого метода – получение приоритетов кандидата, оценка его коммуникативных способностей, оценка логики и аналитического мышления. Минус – потеря времени и неуправляемость: скажет только то, что хочет. 

В ходе самопрезентации вы можете обратить внимание на следующее: 
  • логическое мышление (проводятся ли причинно-следственные связи); 
  • глобальность – детальность мышления (насколько детально и последовательно рассказывает кандидат о себе). Например, для стратега-финансиста или коммерческого директора предпочтительнее глобальность, для секретаря или бухгалтера – детальность; 
  • склонность к работе в одиночку (работа в качестве менеджера или работа под руководством). 
Метод интервью
Кандидату предлагается отвечать на ряд предложенных вопросов, в том числе вопросов, основанных на проективных методиках (разновидность психологических методик). Эти вопросы и им подобные позволяют понять реальные мотиваторы потенциального сотрудника, узнать сценарии его поведения и действий в различных ситуациях. 

Потренируемся. «Сейчас мне необходимо проверить ваше умение быстро и чётко формулировать ответы на вопросы. Я задам вам несколько вопросов, на каждый из них вы должны дать ответ из 3–5 пунктов и сделать это как можно быстрее:
а) Что стимулирует людей работать более продуктивно? 
б) Какой коллектив работает наиболее продуктивно? 
в) Какими характеристиками должен обладать идеальный подчинённый/начальник?» 

Это так называемые проективные вопросы, которые не апеллируют напрямую к характеристикам человека, но на самом деле дают довольно достоверную (примерно 90% попаданий) картину: 
а) мотиваторов; 
б) предпочтений и избеганий по коллективу и дополнительных мотиваторов; 
в) предпочтений по должностным взаимоотношениям. 

Провокации
Существуют определённые провокационные вопросы, которые позволяют определить, насколько человек искренен или же склонен давать так называемые социально желательные ответы.
а) Вы всегда пунктуальны? 
Ответ «Всегда» свидетельствует о неискренности. 
б) Вы употребляете алкоголь? 
Нормальный ответ: «Да, иногда», «Да, по случаю» или что-то подобное. Ответ типа: «Я вообще не пью» заставляет задуматься об искренности отвечавшего.

Элементы Assessment Centre (комплекс оценки персонала)
В ситуациях, когда главное для сотрудника – навыки взаимодействия с людьми, целесообразно провести Assessment Centre в полном объёме (но это требует специальных временных и денежных затрат) или элемент деловой игры.

Ситуация 1. Вы – секретарь. Звонит клиент компании, просит срочно предоставить коммерческую информацию, которой вы не располагаете, а менеджера нет на месте. Ваши действия?

Ситуация 2. Ваша задача убедить меня (директора магазина) купить ваш товар Х. 

Ситуация 3. Вы руководитель отдела продаж, а я подчинённый, торговый представитель. Ваша задача поставить передо мной цель, определить мотиваторы и формы контроля, исходя из полученной обратной связи.

Подобный сокращённый Assessment Centre позволяет выяснить реальные навыки и умение ориентироваться в новой ситуации. Негативная реакция на подобное предложение со стороны кандидата – сама по себе диагностическая. Она свидетельствует или о неуверенности в себе, или о завышенной самооценке, или о нежелании сотрудничать с вами. Решайте сами, нужен ли вам такой сотрудник. 

О различных методах сбора информации можно говорить очень долго, но надо сказать, что тех, которые были перечислены, вполне достаточно в стандартных ситуациях. 

III. Представление своей компании 
Это третий этап. Вы представляете свою компанию, должностные обязанности и функции кандидату. На этом этапе, если вы решили, что кандидат вам не подходит, вы можете убедить его в этом, показав разницу между его возможностями и реальными требованиями, можете этого не делать: всё зависит от вашей позиции. Наш опыт показывает, что лучше не вводить кандидата в заблуждение и не отказывать безосновательно. Если же кандидат интересен, то необходимо мотивировать его на сотрудничество с вами и работу в вашей компании. Делая это, мы можем исходить из тех мотивов, которые выявили в предыдущей части переговоров. 

Пример. Должность: начальник отдела продаж:
а) Мотивы:
– материальное стимулирование; 
– повышение профессионального уровня; 
– удовлетворение от результата. 
Мотивация: ваша должность предполагает постоянное прохождение тренингов, минимум раз в полгода, Вы сможете освоить нашу специфику торгового маркетинга. В нашей коммерческой службе чётко отслеживается вклад каждого отдела в достижение общей коммерческой цели. Кроме того, ваша оплата будет складываться из оклада Х, бонуса по итогам года и % от продаж вашего отдела. 

б) Мотивы:
– достижение результата; 
– оценка; 
– самоутверждение как специалиста; 
– материальное стимулирование. 
Мотивация: ваша будущая должность в компании предполагает постоянную увязку результата работы отдела с оплатой, мы регулярно подводим итоги и проводим торговые конкурсы. Каждое достижение у нас всегда оценивается, главная ценность для нас – профессионалы.

IV. Решение дополнительных вопросов
Это четвёртый этап. На нём имеет смысл предложить кандидату задать вопросы (это, кстати, опять даст вам возможность определить приоритеты кандидата) и дать на них ответы. В любом случае сейчас – последний шанс разрешить сомнения свои и кандидата. Если кандидат задаёт только вопросы о зарплате, о графике работы и подобном – мы можем предположить низкий уровень мотивированности. 

Если задаёт только «узкие» вопросы – возможно, у него низкий уровень обобщения.

Если вы слышите только вопросы о профессиональной деятельности и ни одного о людях и взаимодействиях – возможна ориентация на работу без учёта интересов людей. Обратная ситуация – приоритеты связаны с общением.

Имеет смысл продолжить этот ряд исходя из специфики своей компании и сферы бизнеса. 

Всё прекрасно, всё мы выяснили. Но кандидаты в большинстве своём тоже знают, что надо и чего не надо делать и говорить на интервью. Мы показали методы, которые позволяют получить максимально развёрнутую информацию, но всё-таки вас могли попытаться обмануть. 

Как выявить дезинформацию: 
– обратите внимание на невербальные средства общения; 
– обратите внимание на рационализации – попытки длинно, заумно или теоретизированно уйти от ответа или дать замену ответа; 
– обратите внимание на слова-паразиты.

Если видите один из сигналов лжи или сокрытия информации, неискренности, попробуйте затронуть тему вторично через какое-то время. Ситуация повторится – значит здесь действительно проблема, нет – попробуйте «копать» дальше. 

Понятно, что если сигналов неискренности слишком много, возникают серьёзные сомнения в возможностях сотрудничества.

Невербальные сигналы
– изменение темпа речи (резкое убыстрение или замедление);
– избегание глазного контакта после какого-то вопроса;
– бегающий взгляд;
– жесты – «прикрытие рта», «оттягивание воротничка», «нервозные жесты»;
– изменение размера зрачка, положения зрачка в течение разговора. 

Ложь всегда связана с расширением сосудов и учащением сердцебиения, поэтому можно обратить внимание на цвет лица говорящего (вспомните: «врёт и не краснеет»). 

Рационализации
Типичный вариант ухода: «Вы справитесь с машинописными работами?» – «Мне приходилось выполнять различные виды работ, шеф всегда был мной доволен и т.д.». 

Девушка, ответившая так, не уверена в своей квалификации в машинописных работах. 

Слова-паразиты
Резкое увеличение числа слов-паразитов в речи свидетельствует о значительном волнении, возможно, оно является следствием лжи или неискренности. 

Ещё один важный вопрос – как не утратить информацию, полученную в ходе интервью: ведь память не может удержать всё. 

V. Завершающий этап 
Последний этап переговоров предполагает краткое подведение итогов, в любом случае взаимную благодарность за уделённое время, а также следует чётко договориться о дальнейшем взаимодействии: кто, когда и по какому решению кому звонит, какова дальнейшая процедура принятия решения. Очень рекомендуем на этом этапе быть честным с кандидатом и говорить, что позвоним ему (ей) только в случае положительного решения, и при этом приблизительно оговаривать сроки: ведь человек ждёт и может отказываться от каких-то других возможностей.

Подводя итоги, можно сказать: «Грамотное интервью – это способ поднять престиж своей компании, возможность найти подходящего именно вам сотрудника и правильно выявить его мотиваторы, а также просто получить удовольствие от успешных и динамичных переговоров».
Качественный рост
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение производительности труда как драйвер роста эффективности деятельности компании

Рубрики: Управление персоналом
Архитектура компании
Виталий Градобоев, начальник организационно-штатного управления Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Организационный дизайн как одна из составляющих эффективности

Рубрики: Управление персоналом
По заслугам
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение эффективности труда и качества жизни работников ОАО «РЖД»

Рубрики: Управление персоналом
Цифровое поколение
Евгения Шамис, генеральный директор консалтинговой компании Sherpa S Pro, основатель и координатор проекта «RuGenerations – российская школа Теории поколений», автор книг «Теория поколений: необыкновенный Икс» и «Теория поколений: стратегия Беби-бумеров»,

Профессионалам всех возрастов важно адаптироваться в реалиях нового digital-мира

Рубрики: Управление персоналом
Ставка на Zero

Как в компании «РЖД» стремятся к повышению безопасности труда

Рубрики: Управление персоналом

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять
Питер Сэловей, Дэвид Карузо
«Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять». Издательство «Питер» 2017 год
Рисовый штурм и ещё 21 способ мыслить нестандартно
Майкл Микалко
«Рисовый штурм и ещё 21 способ мыслить нестандартно». Издательство «Манн, Иванов и Фербер» 2022 год
Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман
Ричард Фейнман
«Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман». Издательство «АСТ», 2020 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100