Эффект инициативы
Василий Фролов
Василий Фролов
начальник дороги Восточно-Сибирская железная дорога

Эффект инициативы

Путь от пилотного проекта к системной экономии в масштабах всей дороги
Бережливое производство – сочетание философии, управленческих и производственных технологий, а ещё непременная основа для грамотного и эффективного менеджмента на любом предприятии.

В непростой ситуации, когда снижаются объёмы промышленного производства и заказы на перевозки, важно обратить внимание на совершенствование производственных процессов, снижение всех видов издержек, повышение уровня технологической дисциплины.

При жёстком государственном регулировании тарифов на железнодорожные перевозки для увеличения доходности компании, и в частности дороги, нет иного выхода, как экономить используемые ресурсы и сокращать потери, не добавляющие ценности конечному продукту – перевозкам. Одним из инструментов, позволяющих снижать эти издержки и повышать эффективность всех производственных процессов, начиная от работы монтёра пути на линии и заканчивая инженером органа управления дороги, является бережливое производство, при этом подразумеваются и ресурсосбережение, и рационализаторская деятельность, и внедрение системы менеджмента качества.


Закономерный результат

Проектами бережливого производства мы занимаемся с 2010 года и с каждым годом получаем всё лучшие результаты.

По итогам 2014 года Восточно-Сибирская железная дорога победила в сетевом конкурсе «Лучшее подразделение в Программе проектов «Бережливое производство в ОАО «РЖД». Структуры в границах полигона дороги показали лучший по сети результат, заняв 6 первых мест, одно второе и три третьих места. И это не случайность. На протяжении всей истории конкурса подразделения магистрали принимали самое активное участие, а сама дорога стабильно в тройке лидеров (2011 год – 3-е место, 2012 год – 2-е место, 2013 год – 2-е место).

По итогам работы в 2014 году работниками было предложено 190 проектов по улучшению различных технологических процессов, 101 из них уже реализован с общим экономическим эффектом более 45 млн руб.

Хочу напомнить, когда в 2010 году стартовала «Программа поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД» и определился круг пилотных структурных подразделений и железных дорог, участвующих в данном проекте, Восточно-Сибирская магистраль по собственной инициативе включилась в данный проект.

В качестве пилотного подразделения был определён Вихоревский участок Дирекции по обслуживанию пассажиров в пригородном сообщении, и решено в качестве опыта пересмотреть технологический процесс по ремонту моторвагонного подвижного состава (МВПС) в объеме ТР-1. Мы сформировали рабочую группу, в состав которой вошли как представители участка (технологи, мастера, нормировщики), так и специалисты отдела аппарата управления.

Рассматривая технологию через призму бережливого производства (картирование, диаграмма «спагетти», система 5С), мы существенно снизили время простоя одной секции МВПС в ремонте, сократили излишние перемещения сотрудников на 40%.

Получив необходимый практический опыт реализации и применения принципов бережливого производства, руководство дороги приняло решение о расширении перечня пилотных подразделений, участвующих в проекте. Так, в 2011 году было задействовано уже 7 предприятий дороги, в 2012-м – 37 подразделений, в 2013-м – 49 предприятий. А в 2014 году мы ушли от практики пилотных подразделений, и теперь в проекты по бережливому производству у нас вовлечены все без исключения линейные предприятия, их у нас 112.


Инструменты внедрения

Коллективы подразделений первоначально скептически относились к развёртыванию работы в области сокращения производственных издержек, но со временем пересмотрели отношение к данному вопросу – увидели, так сказать, себя в «системе».

Одного административного нажима здесь мало. Приходится без формализма объяснять сотрудникам всю серьёзность изменений, плюсы от изменений привычного служебного процесса и организации его рабочего места.

Для разъяснения и вовлечения персонала в процесс бережливости на дороге делается немало. Сотрудники не остаются один на один с проблемами, связанными с внедрением различных новшеств. Регулярно осуществляется выезд специалистов службы технической политики в структурные подразделения для оказания практической помощи, проводятся технические занятия по вопросам реализации принципов бережливого производства, оказываются консультационная помощь и методическая поддержка.

На дороге сформирована группа специалистов, которые имеют достаточный опыт внедрения технологий бережливого производства и инструментов системы менеджмента качества (СМК). При этом мы расширяем круг таких специалистов. С начала текущего года свою квалификацию в области управления качеством и бережливого производства повысили 42 руководителя и специалиста. Всего за пять лет участия в проекте прошли курсы повышения квалификации 860 человек.

Наряду с достигнутыми высокими результатами работы существует и ряд проблемных вопросов. Прежде всего это недостаточная мотивация персонала и низкоэффективное межфункциональное взаимодействие подразделений при разработке проектов улучшения.

Для того чтобы бережливое производство стало делом каждого сотрудника дороги, мы принимаем конкретные меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников.

Так, в 2014 году на дороге проведены два конкурса («Лучшее подразделение по внедрению технологий бережливого производства» и «Лучшее подразделение по внедрению методики 5С») с мотивационным фондом более 1,5 млн руб.

Помимо этого, мы поощряем сотрудников, активно применяющих инструменты бережливого производства в повседневной работе. По итогам 2014 года 294 работника получили денежные премии на общую сумму 2,8 млн руб.


Финансовое обеспечение

В связи с возрастающим количеством межфункциональных проектов остро встаёт вопрос о распределении экономических эффектов, понесённых затратах подразделений – участников проектов, а также их мотивации.


Мы видим решение этого вопроса в создании на дорожном уровне фонда развития бережливого производства, за счёт которого мы могли бы без проволочек внедрять новые технологии и мотивировать сотрудников на рационализаторство.

Как правило, проекты требуют определённых финансовых затрат на реализацию: оперативное приобретение материалов, инструмента и приспособлений. И порой даже незначительные дополнительные затраты, не предусмотренные бюджетом, могут принести весомый экономический эффект.

Такой, например, проект – «Обслуживание систем освещения посадочных платформ» – осуществляется в Тайшетской дистанции электроснабжения, направлен он на экономию электроэнергии при освещении платформ. В основе проекта лежит установка программируемых реле времени для включения и выключения освещения в зависимости от расписания движения пригородных поездов, а также замена устаревших осветительных приборов на вандалоустойчивые. Затраты на материалы – всего 11,5 тыс. руб., а экономический эффект за счёт экономии трудозатрат персонала, материалов и электроэнергии – 80,5 тыс. руб. только на одну платформу. С учётом того что на дороге расположено 846 посадочных платформ, можно легко подсчитать, что внедрение данного проекта приведёт к экономии средств в объёме более 68 млн руб.

Такого рода проекты можно реализовать на уровне Регионального центра корпоративного управления ВСЖД, сформировав при нём фонд развития бережливого производства, который будет играть ведущую роль в мотивации каждого подразделения. Этот же фонд может стать опорой в финансировании межфункциональных проектов. Прежде всего в части компенсации затрат на реализацию мероприятий дирекциями в зависимости от их вклада в общий процесс.

Концепция фонда развития бережливого производства и его формирования заключается в том, что в конце года при планировании работы по рассмотрению проектов улучшения дирекциями определяется перечень процессов и оценивается ожидаемый экономический эффект. Сумма ожидаемого экономического эффекта направляется из бюджета дирекции в авансовый фонд развития, который консолидируется в Региональном центре корпоративного управления. На следующий год подразделением разрабатывается и внедряется проект улучшения, для реализации которого направляется необходимое финансирование из авансового фонда развития.


На стыке интересов

Получение полноценного экономического эффекта возможно только с учётом внедрения намеченных мероприятий и достаточно продолжительной работы в изменившихся условиях, поэтому вознаграждение будет выплачиваться на следующий год, после реализации проекта и его всесторонней оценки.


Накапливаемые в фонде развития бережливого производства средства в дальнейшем идут на финансирование проектов в последующие периоды.

По нашему мнению, данный алгоритм позволит повысить эффективность бережливого производства в разы.

Совершенно очевидно, что наиболее ощутимый экономический эффект можно получить именно от реализации межфункциональных проектов, направленных на совершенствование взаимодействия различных структурных подразделений.

Опираясь на наш прошлый опыт, мы пришли к выводу, что проекты, разработанные в границах одного подразделения, малоэффективны без привязки ко всей технологической цепочке производства.

Подтверждением может служить межфункциональный проект, разработанный коллективами эксплуатационного локомотивного депо Улан-Удэ и Улан-Удэнским отделом Иркутской дирекции материально-технического обеспечения «Экипировка тепловозов по ст. Улан-Удэ».

На сегодняшний день по станции Улан-Удэ производится экипировка около 40 локомотивов. Для заправки песком, дизельным топливом, маслом и специально подготовленной водой бригаде экипировки необходимо производить маневровые передвижения к каждой из позиций снабжения. А также производить закрепление подвижного состава, остановку дизель-генераторной установки перед снабжением, запуск дизеля и извлечение тормозных башмаков после экипировки. Требуемое время для полной заправки двухсекционного локомотива серии 2ТЭ10в/и с учётом маневровых передвижений составляет 193 минуты.

Ещё одной проблемой является отсутствие подогреваемых трубопроводов для используемых при экипировке 3 типов масел и наличие всего 2 топливораздаточных колонок. В летний период снабжение маслами происходит по временным трубопроводам, проходящим по поверхности земли от места хранения, в зимний же период снабжение маслами и подготовленной водой осуществляется посредством резинотканевых рукавов, разворачиваемых и сворачиваемых от здания раздаточной смазки и здания пескоподачи.

Предложение по оптимизации технологического процесса заключается в изменении технологии снабжения тепловозов. А именно за счёт спрямления профиля пути, установки бункеров для снабжения песком, дополнительных колонок для заправки дизельным топливом и маслом, а также специально подготовленной водой в один промежуток времени, исключая затраты на маневровые передвижения, закрепление локомотива, запуск и остановку дизеля. При реализации намеченных мероприятий появляется возможность производить снабжение не двух, а четырёх секций локомотива 2ТЭ10в/и одновременно за 79,5 минуты. При этом процесс экипировки сокращается на 113,5 минуты. Данный проект принят к реализации и в настоящее время проходит процедуру согласования в ОАО «РЖД».

В 2015 году мы планируем расширять полигон внедрения бережливого производства с особым упором на разработку именно межфункциональных проектов.

Проявление инженерного творчества среди сотрудников и активность в этом направлении диктуются временем. Нацеленность на эффективность и результат, необходимость повышения качества продукции и снижения издержек не должны пониматься как какое-то давление сверху. Основной проблемой бережливого производства в России является его обособленность от самого производства. Бережливость не встроена в производственную систему, а воспринимается как отдельный процесс со своими показателями и отчётностью.

В то же время бездумное копирование западных, да и восточных практик и методик не является залогом успеха. Нам необходимо, обобщая весь мировой опыт, как положительный, так и отрицательный, в том числе и наш собственный (не стоит забывать и о научной организации труда), обеспечить на уровне компании формирование системы повышения качества услуг. Внедряя неординарные проекты, которые помогают беречь время и деньги, мы перейдём к системной экономии.
От двери к двери

Мультимодальные перевозки позволяют стыковать маршруты разных видов транспорта

Рубрики: Технологический процесс
Генерация прибыли

Разработка и внедрение скоростных фитинговых платформ с автономной системой электроснабжения – инновационный путь развития перевозок скоропортящихся грузов

Рубрики: Технологический процесс
Общая тревога

Для многих железнодорожных компаний Европы проблемы в экономике стали поводом перенастроить бизнес

Рубрики: Технологический процесс
Рама выходит боком

Проблема качества литья грузовых вагонов обостряется. Этот год стал рекордным по числу инцидентов, произошедших из-за дефектных деталей

Рубрики: Технологический процесс
Пассажиры пересядут на поезд

Эксперты предрекают Европе железнодорожный бум

Рубрики: Технологический процесс

Библиотека Корпоративного университета РЖД

Чёрный лебедь. Под знаком непредсказуемости
Нассим Николас Талеб
«Чёрный лебедь. Под знаком непредсказуемости». Издательство «КоЛибри» 2018 год
Прыгни выше головы
Маршалл Голдсмит
«Прыгни выше головы». Издательство «Олимп-Бизнес» 2017 год
Метод McKinsey. Как решить любую проблему
Итан М. Расиел
«Метод McKinsey. Как решить любую проблему». «Альпина Паблишер», 2017 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100