Общая тревога

Общая тревога

Для многих железнодорожных компаний Европы проблемы в экономике стали поводом перенастроить бизнес
Для транспортного рынка экономические проблемы 2008–2009 годов обернулись прежде всего сокращением объёмов перевозок. Итогом этого во многих случаях стало драматичное ухудшение финансовых показателей компаний: прибыль стремительно таяла, а убытки росли. Проблемы возникли даже у крупнейших железнодорожных перевозчиков. В Европе, где рецессия приобрела затяжной характер, ответом на вызов для многих стала глубокая внутренняя реформа.

Общая болезнь
Первой реакцией на шок почти повсеместно стало сокращение издержек. Затем настало время для более решительных шагов: компании постарались выявить свои болевые точки и навсегда избавиться от них. Интересно, но в разных странах диагнозы зачастую совпадали.

Одной из общих проблем была низкая производительность труда в отрасли. К примеру, во Франции профсоюзы традиционно встречали в штыки любые сообщения о пересмотре штата или сокращении размера заработной платы. В результате возникали перекосы, которые были видны даже невооружённым глазом: если машинист в национальной SNCF мог работать не больше 160 дней в году, то в её «дочке» VFLI – 210.

Связанные с низкой производительностью труда эффекты зачастую перекрывали все усилия перевозчика, направленные на модернизацию парка и развитие инфраструктуры. Летом 2009 года Национальная ассамблея Франции опубликовала доклад, где фактически признавалось, что слабая работа с персоналом ведёт грузовой бизнес SNCF в пропасть.

Поэтому в рамках программы оздоровления был сделан акцент на решении данной проблемы. Компании в кризис удалось то, что она не могла сделать в «мирное время»: был найден компромисс с профсоюзами.

Надо сказать, что кадровый вопрос не был уникальной особенностью французского перевозчика. В период кризиса многим компаниям пришлось пойти на оптимизацию тысяч рабочих мест. Особенно масштабен был этот процесс в Восточной Европе. В качестве примера можно привести румынскую CFR Marfa. Её руководством был разработан блок антикризисных мер, который включал в себя в числе прочего «перенастройку» штата. При этом работникам выплачивались выходное пособие и материальная помощь из государственного фонда социального страхования. Некоторые сотрудники временно ушли в неоплачиваемый отпуск, а у тех, кто остался на службе, был изменён объём премиальных выплат и нематериальных льгот. В дальнейшем компания провела территориальную и структурную реформу бизнеса: у CFR Marfa осталось четыре основных подразделения вместо прежних восьми. Но зато был создан единый центр клиентского обслуживания, а конкретные управленческие звенья прикрепили к центрам прибыли. В середине 2011 года компания начала второй этап реформы, дополнительно упростив свою структуру на центральном и региональном уровнях.

Изящная настройка
Даже лидеры отрасли прошли через масштабные программы оздоровления. В Deutsche Bahn (DB) был выработан комплексный антикризисный план, получивший название reACT 09. Его главная цель была весьма чёткой и амбициозной: несмотря ни на что, в течение пяти лет увеличить операционную прибыль на 2 млрд евро.

Забегая вперед, можно сказать, что своего DB добилась. Раздел плана, посвящённый персоналу, включал в себя сокращение рабочей недели, поощрение раннего выхода на пенсию и перемещение работников на другие позиции в структуре компании. Серьёзная оптимизация прошла среди управленческого персонала. Схожим образом поступали, кстати, и другие западноевропейские госкомпании. В их арсенале были также изменения правил предоставления отпусков, оплаты загранкомандировок, ограничение размера премиальных.

Помимо работы с персоналом, план Deutsche Bahn включал меры по общему сокращению административных расходов, повышению качества ремонтных работ, а также пересмотру условий действующих контрактов и процедур закупки. Была реформирована система продаж, новым вектором развития которой стала усиленная ориентация на потребности клиентов. Компания начала предлагать заказчикам комплексные решения, направленные на повышение отдачи от использования подвижного состава и инфраструктуры. Процедуры и процессы на разных этапах интермодальных перевозок были стандартизированы. То есть в сложный кризисный период DB последовательно решала задачу по самосовершенствованию. Отдельное внимание было уделено организации работ по техническому обслуживанию подвижного состава. На улучшения в этой области были направлены два проекта, главная цель которых состояла в глубоком внедрении принципов бережливого производства.

Расширение влияния
Общей сразу для нескольких европейских компаний чертой стала также работа по усилению позиций на зарубежных рынках. Даже в тяжёлых условиях кризиса менеджмент DB не оставлял надежды на коммерческую экспансию. Увидев, что экономический спад не остановил процесс либерализации железнодорожных перевозок, в компании справедливо сочли, что меры бюджетной экономии будут стимулировать власти к более активному использованию тендерных процедур. Этим DB воспользовалась, постепенно расширяя своё присутствие в странах со стабильной экономикой.

Сходный подход исповедовала и Rail Cargo Austria (входит в группу OBB). Разница была лишь в том, что как раз в декабре 2008 года, то есть на входе в кризис, компания приобрела венгерскую MAV Cargo.

Многие наблюдатели упрекали австрийцев в том, что поглощение состоялось по завышенной цене. Неудивительно, что в Rail Cargo Austria потратили много усилий на ускорение интеграции для достижения максимальной синергии в кратчайшие сроки. Финансовой целью изменений была экономия в размере 153 млн евро.

При этом решительной реформе подвергся бизнес Rail Cargo Austria по интермодальным перевозкам. Компания пересмотрела все действующие контракты, оптимизировала управление повагонными отправками, внедрила комплексное планирование перевозок с учётом максимального использования возможностей инфраструктуры.

Словенская SZ хоть и не выходила на внешние рынки, но именно на них ориентировалась. Находясь на пересечении двух европейских коридоров, SZ сделала ставку на увеличение своей рыночной доли. Компанией был проведён анализ потребностей клиентов для того, чтобы разработать и предложить качественно новые услуги, включающие не только перевозку, но и дополнительный сервис. Впрочем, лишь этим SZ не ограничилась. Она также предприняла ряд шагов по уменьшению прямых операционных расходов, удешевлению техобслуживания подвижного состава и улучшению процесса закупок. На уровне штаб-квартиры были централизованы все вспомогательные функции.

Южный акцент
В ряде случаев выход из кризиса европейские компании искали в реализации масштабных, нацеленных на отдачу в будущем проектов. Например, Министерство развития Испании недавно обнародовало проект бюджета на 2014 год. Несмотря на общее сокращение расходов, вызванное проблемами в экономике страны, инвестиции в железные дороги увеличены на 21%. Основная часть средств пойдёт на развитие высокоскоростных магистралей, которые остаются приоритетом государства. Однако для оператора железнодорожной инфраструктуры ADIF это означает не только увеличение финансирования, но и более пристальное внимание со стороны общественности к тому, насколько эффективно работает компания.

Испанские власти также представили планы расходов национального железнодорожного перевозчика RENFE, который вскоре будет реформирован. Одобрение правительством решения о превращении компании из операционной в холдинговую тоже стало реакцией на кризис. Весь бизнес будет выделен в четыре новые «дочки»: пассажирскую, грузовую, вагоноремонтную и лизинговую. На уровне головной структуры будут централизованы функции закупок, юридической службы и информационных технологий.

Сам перевозчик продолжает работу над балансировкой своего бюджета. Для мобилизации финансовых ресурсов RENFE продаст доли в семи предприятиях, а также другие активы на сумму не менее 34 млн евро. Будут и сокращены расходы. В том числе речь идёт об отказе от 500 убыточных маршрутов средней дальности, что составляет 15% от нынешней сети обслуживания. Руководство компании надеется, что на первом этапе это даст 15 млн евро в год, затем цифра утроится. Помимо прочего, в RENFE предполагается оптимизация численности персонала: речь идёт о сокращении примерно 4% из 15 тыс. сотрудников. Ранее правительство Испании запрещало компании идти на подобный шаг, поскольку безработица в стране и так довольно велика. Однако резкое ухудшение финансового положения перевозчика заставило власти решиться на такие меры.
От двери к двери

Мультимодальные перевозки позволяют стыковать маршруты разных видов транспорта

Рубрики: Технологический процесс
Генерация прибыли

Разработка и внедрение скоростных фитинговых платформ с автономной системой электроснабжения – инновационный путь развития перевозок скоропортящихся грузов

Рубрики: Технологический процесс
Рама выходит боком

Проблема качества литья грузовых вагонов обостряется. Этот год стал рекордным по числу инцидентов, произошедших из-за дефектных деталей

Рубрики: Технологический процесс
Пассажиры пересядут на поезд

Эксперты предрекают Европе железнодорожный бум

Рубрики: Технологический процесс
Окно в Париж

Одна из крупнейших логистических компаний Европы становится частью транспортной
системы России. Что это даст РЖД?

Рубрики: Технологический процесс

Библиотека Руководителя

Мои путешествия
Фёдор Конюхов
«Мои путешествия». Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2017
Из третьего мира – в первый. История Сингапура 1965–2000
Ли Куан Ю
«Из третьего мира – в первый. История Сингапура 1965–2000». Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2016
Думай как дизайнер
Жанна Лидтка, Тим Огилви
«Думай как дизайнер». Издательство «Манн, Иванов, Фербер», 2014
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является ОАО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100