Правильный подход
Мария Работнова
Мария Работнова
старший тренер-консультант CBSD/Thunderbird Russia

Правильный подход

Хорошей работе нужно учить
Многие руководители считают, что их роль в производственном процессе ограничивается лишь достижением плановых показателей, остальное вторично. Но бизнес делают люди, с их умениями, профессионализмом, желанием добиться результата. Именно их руками, головой, идеями, умением вести себя на переговорах, решить сложные и конфликтные ситуации компании достигают поставленных бизнес-целей. И когда в организации сотрудника повышают до уровня руководителя, от него ждут очень многого: чтобы он был примером, заработал авторитет у подчинённых, чтобы его люди были увлечены работой и у них горели глаза. Один из инструментов достижения желаемого – наставничество. Посредственный учитель излагает, хороший – объясняет, выдающийся – показывает, а великий учитель вдохновляет, сказал британский государственный и политический деятель Уильям Уорд.

Мы все учились, мы учимся сейчас, самые успешные учатся постоянно. И наверняка каждый помнит своего учителя, которым восхищались, которого уважали, любили и которому старались подражать. Учитель, наставник, значимый человек. Это в жизни, а на работе? Важно ли руководителям выступать в роли наставника?

Если вы хотите, чтобы ваши подчинённые были самостоятельны, грамотны, эффективны и мотивированы, то ответ ДА. Если ни мотивация, ни квалификация, ни эффективность сотрудников вас не интересуют, то ответ НЕТ, но здесь вы рискуете собственной эффективностью и авторитетом.

Наставничество – это современная тенденция в бизнесе. Во многих крупных компаниях его включают в стандарты поведения руководителей, создаются клубы наставников. И понятно почему: риск потери знаний, утечки умов в современном мире очень велик. И под наставничеством сейчас понимают поведение руководителей, направленное на обучение и развитие своих подчинённых. Причём оба эти фактора не требуют вложения денег, то есть являются нематериальной мотивацией.

Вот несколько советов, которые могут быть полезными для руководителей-наставников.

Совет 1. Интересуйтесь своими сотрудниками. Если люди вам не интересны, то у вас ничего не получится. Организация работы подчинённых – это основной фокус работы руководителя.
Люди не должны вас бояться и опасаться. Построение доверительных отношений с сотрудниками – основа их развития. Только при таком подходе в вашей команде будут люди инициативные, самостоятельные и способные брать на себя ответственность.
Развитию доверительных отношений способствуют открытость руководителя и готовность выделить время на разговор, его авторитет, личный пример. И не в последнюю очередь – умение держать своё слово. В то же время, когда работает принцип «все сотрудники равны, но некоторые равнее», это разрушает доверие, и желание людей совершенствоваться угасает. Также крайне важна готовность руководителя взять на себя ответственность в критические моменты, а не перекладывать её на подчинённых. В некоторых ситуациях нужно чётко сказать людям, что конкретно им следует делать, чтобы развиваться в нужном вам и организации направлении.

Совет 2. Планируйте время на встречи и разговоры с сотрудниками. Обмен мнениями на бегу в коридоре – это не то, что поможет вам развить навыки наставника. Кроме того, к разговору нужно тщательно подготовиться, чтобы сотрудник понял, что от него требуется.
Для начала проанализируйте все области деятельности вашего подчинённого: что у него получается хорошо, что не очень, что бы вы хотели изменить в его деятельности, каким видите результат этих изменений. Чем лучше вы это себе представляете, тем доступнее сможете объяснить сотруднику, чего бы вы хотели добиться от него. Постарайтесь как можно более чётко определить критерии этих изменений. Недостаточно сказать сотруднику, что вы хотите, чтобы он был проактивным или инициативным, лучше вёл переговоры или аргументировал свою точку зрения. Не все люди в достаточной степени понимают ваши ожидания. Постарайтесь объяснить чёткие критерии изменения поведения. Например, вы можете сказать сотруднику, на чём конкретно ему нужно сфокусироваться при выполнении работы, какие аргументы будут более убедительными в определённых ситуациях. Такого рода анализ поможет вам хорошо подготовиться к разговору, вспомнить конкретные ситуации, когда вы ожидали от сотрудника другого поведения, а этого не произошло, похвалить его за уже совершённые успехи в поведении.

Совет 3. По-разному подходите к разным сотрудникам. В зависимости от их квалификации, от их заинтересованности в работе. В процессе обучения люди, как правило, проходят несколько этапов. Условно их может быть несколько: хочу, но не знаю; не знаю и уже не хочу; немного знаю и сомневаюсь в правоте; знаю и уверен в правоте.
Вначале квалификация сотрудника, как правило, низкая для задач, которые он должен выполнять. К примеру, новички, пришедшие в компанию, не обладают должными знаниями. Даже если у них есть опыт подобной работы, их знаний о том, что происходит на новом месте, недостаточно. Кроме того, не все готовы открыто об этом говорить, так как опасаются показаться некомпетентным в глазах руководителя. Это часто проявляется в том, что люди не задают вопросов и так и остаются в неведении, что же делать. При этом руководитель в то же время думает, что всем всё понятно и не тратит времени на подробное объяснение. В результате задачи не выполняются, руководитель остаётся недовольным, сотрудники от этого расстраиваются, как следствие, не учатся и вообще непонятно, что делать дальше.
Если вы знаете, что сотрудники недостаточно квалифицированы для выполнения конкретной задачи, расскажите о задании более подробно, чётко сформулируйте цель, поэтапный план, сроки и способ её выполнения. В таких случаях нужно чаще встречаться, контролировать и давать обратную связь. Так люди быстрее научатся и не наломают дров в процессе.
Если сотрудник достаточно опытен, но всё равно приходит к вам за советом, боится брать ответственность на себя, постройте ваше взаимодействие с ним по-другому. Не торопитесь давать указания и инструкции, спросите его, как он сам собирается решать проблему. Очень велика вероятность, что человек сам расскажет вам, как и что делать, а вам, как руководителю, останется только похвалить его решение. Таким образом, вы достигнете нескольких целей: задача будет решена, а сотрудник мотивирован на использование своих знаний и умений. Интересно, что многие современные руководители работают со своими подчинёнными по принципу «не приходите ко мне со своими проблемами, приходите с решениями». Такой подход помогает освободить много управленческого времени и развивать инициативу работников.
Как только вы видите, что сотрудники научились делать то, что нужно вам, старайтесь «отпустить» излишний контроль и опеку, пусть люди самостоятельно действуют.
Более полное понимание такого подхода даёт модель ситуационного руководства Кена Бланшарда, используемая в менеджменте. Она структурирует понимание уровня развития сотрудников и стили руководства, которые руководитель должен применять к своим сотрудникам на каждом этапе их совершенствования. Совпадение поведения руководителя с ожиданиями сотрудников значительно ускоряет процесс развития людей, сохраняет их мотивацию, облегчает руководителю жизнь.

Совет 4. Давайте обратную связь.
Казалось бы, очевидная вещь. Все это знают, но не все умеют делать. Часто не хватает времени из-за срочных проектов и форс-мажоров, иногда непонятно, как и что сказать.
Как не нужно разговаривать с сотрудниками, хорошо иллюстрирует фрагмент из фильма «Служебный роман», где Людмила Прокофьевна объясняет Новосельцеву, что подготовленный им отчёт никуда не годится. Этот небольшой сюжет состоит из сплошных «не» для руководителя.
Любой разговор с сотрудниками должен быть подготовлен, основываться на фактах, построен в позитивном ключе, в виде диалога, иметь цель. Здесь стоит использовать формулу «Ситуация – поведение/факты – последствия». Расскажите о произошедшей ситуации в деталях, с конкретикой, опишите, как вёл себя сотрудник (что было хорошо, что нет, что следует изменить в следующий раз) и к чему это привело. Люди не всегда правильно оценивают возможные последствия собственного поведения. Например, при возникновении конфликтной ситуации сотрудник толком не выяснил её причины и принял неправильное решение только потому, что не понял, кто, с кем, когда… В этом случае грамотное, внятное пояснение руководителя не только об источнике конфликта, но и о последствиях принятого решения поможет сотруднику лучше понять, как изменить своё поведение.
Не забывайте отмечать успехи сотрудников в процессе развития. Любая положительная обратная связь (конкретная и по делу) обладает огромной мотивирующей силой.

Совет 5. Пользуйтесь различными инструментами наставничества.
Арсенал велик: инструкции, совместная работа, индивидуальные задания, проекты, встречи-обсуждения, анализ произошедшего. В специальной литературе описывается метод «теневого обучения», когда сотрудник на некоторое время становится «тенью» руководителя и наблюдает за тем, что он делает и как. Это может быть участие в совещаниях, переговорах, разговор с подчинёнными и коллегами, планирование рабочего дня и т.д.
Ещё один способ развития – разбор реальных ситуаций или бизнес-кейсов. В частности, если в подразделении произошёл конфликт с клиентом, полезно выяснить его причины вместе с сотрудником: что произошло, почему и что могло бы предотвратить его. И конечно, подвести итоги – уроки на будущее.
Хороший результат в развитии сотрудников дают коучинговые подходы в работе с сотрудниками. Построение разговора с подчинёнными по технологии GROW (предложенной Дж. Уитмором) помогает подтолкнуть их к самостоятельному анализу ситуации и находить возможные варианты решений. В основе методики лежит определённая последовательность постановки эффективных вопросов: в каком направлении мы хотим работать, какова долгосрочная цель, измерима ли она и действительно ли мы этого хотим?
Как правило, такая форма разговора может быть использована, когда сотрудники приходят к руководителю с проблемой. Самое простое, что вы можете сделать, – дать совет. Но будет ли это правильным? Сотрудник ему последует, даже не задумываясь, насколько совет правильный и почему этот совет был дан. Кроме того, так формируется привычка спрашивать и не проявлять инициативы. Беседа в стиле GROW cтроится по определённой схеме: обсуждение целей разговора – обсуждение ситуации – обсуждение возможных вариантов решения – подведение итогов. Руководитель, выступая коучером, в основном задаёт вопросы и практически не даёт советов. Основная цель разговора в таком формате – подтолкнуть людей самостоятельно мыслить и принимать решения.
Если всё же сотрудник пришёл к вам с проблемой, которую не в состоянии сам решить, то и в этом случае лучше придерживаться правил. Спросите, в чём суть проблемы и чего он хочет от вас. Какие, на его взгляд, есть варианты решения, в чём плюсы и минусы каждого. Как только люди начинают думать о возможных решениях, это уже шаг к развитию. В конце разговора договоритесь о следующих действиях – кто, что, когда делает.
Такой подход к беседам развивает не только сотрудников, но и руководителей. Дать совет можно быстро, а на то, чтобы подтолкнуть сотрудника к решению, требуется время. Так что планируйте время на разговор, он займёт не меньше 20–30 минут. Но это время – инвестиции в эффективный производственный процесс. Потому что грамотное наставничество – это не только развитие и мотивация ваших подчинённых, но и вклад в ваше собственное развитие и освобождение времени на решение стратегических и глобальных вопросов в ведении бизнеса.
Качественный рост
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение производительности труда как драйвер роста эффективности деятельности компании

Рубрики: Управление персоналом
Архитектура компании
Виталий Градобоев, начальник организационно-штатного управления Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Организационный дизайн как одна из составляющих эффективности

Рубрики: Управление персоналом
По заслугам
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение эффективности труда и качества жизни работников ОАО «РЖД»

Рубрики: Управление персоналом
Цифровое поколение
Евгения Шамис, генеральный директор консалтинговой компании Sherpa S Pro, основатель и координатор проекта «RuGenerations – российская школа Теории поколений», автор книг «Теория поколений: необыкновенный Икс» и «Теория поколений: стратегия Беби-бумеров»,

Профессионалам всех возрастов важно адаптироваться в реалиях нового digital-мира

Рубрики: Управление персоналом
Ставка на Zero

Как в компании «РЖД» стремятся к повышению безопасности труда

Рубрики: Управление персоналом

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять
Питер Сэловей, Дэвид Карузо
«Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять». Издательство «Питер» 2017 год
Рисовый штурм и ещё 21 способ мыслить нестандартно
Майкл Микалко
«Рисовый штурм и ещё 21 способ мыслить нестандартно». Издательство «Манн, Иванов и Фербер» 2022 год
Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман
Ричард Фейнман
«Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман». Издательство «АСТ», 2020 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100