Проблемы – источник энергии

Проблемы – источник энергии

Современные условия пассажирских перевозок на железной дороге далеки от идеальных. И речь здесь идёт вовсе не о комфорте, скорости и тарифах  («внутренних» параметрах предоставления сервиса определённого уровня), а о «внешних» условиях на рынке, которые регулируются не столько рыночными механизмами, сколько требованиями регулятора
Хромая конкуренция
Эту ситуацию можно коротко охарактеризовать одним словом – «прессинг».

За десять лет с 2003 года доля перевозок воздушным транспортом возросла более чем в 2 раза, в то время как доля железнодорожного транспорта в этом сегменте снизилась на 10%. Это раз. Конкурентное давление постоянно усиливается и со стороны других видов общественного транспорта. Это два. Год от года возрастает уровень требований потребителя к качеству обслуживания. Это три. Комфорт до, во время и после поездки, доступность и качество питания, лояльность (клиентоориентированность) персонала, дополнительные услуги, связанные с лавинообразным развитием цифровых технологий, – это вызовы сегодняшнего дня, на которые нужно отвечать.

Вместе с тем оператор испытывает постоянное давление со стороны регулятора. Это четыре. Пассажирские компании лишены необходимой свободы в вопросах тарифообразования. Оставаясь поневоле и бизнес-структурами, и социально ориентированными перевозчиками, они ежегодно встают перед проблемой дефицита средств.

Вопрос компенсации расходов, выпадающих из тарифа, казалось бы, решён на федеральном уровне: регионы должны компенсировать эти убытки, но на практике неэффективность действующей системы субсидирования заставляет оператора накапливать долги перед инфраструктурой и в конечном итоге сокращать количество подвижного состава, задействованного в перевозочном процессе. Это пять.

Парадоксальность ситуации сформулировал вице-президент РЖД по пассажирским перевозкам Михаил Акулов:
– Мы сталкиваемся с дефицитом субсидий, выделяемых государством на компенсацию выпадающих доходов, возникающих в результате государственного же регулирования тарифов.

И это ещё не все аспекты прессинга, который испытывает на себе молодой организм недавно образованных пассажирских компаний. 

Увеличивающаяся асимметрия государственной поддержки общественного транспорта в пользу воздушного на фоне снижения объёмов средств, выделяемых на пассажирские перевозки по железнодорожной дороге, усугубляется увеличением размера государственной поддержки предприятий авиационной промышленности. В то время как ограничения и «узкие места» железнодорожной инфраструктуры, старение парка подвижного состава (в силу отсутствия на это необходимых средств) не позволяют в полной мере реализовать потенциал железнодорожных пассажирских перево­зок. Как видим, пальцев одной руки для перечисления всех проблем недостаточно.

На фоне надвигающейся рецессии и, как следствие, угрозы дальнейшего снижения объёмов перевозок задача сохранения дееспособности пассажирских компаний будет, очевидно, решаться по формуле «спасение утопающих – дело рук самих утопающих». И здесь меры по оптимизации затрат (сокращению расходов), как правило, становятся ключевыми в обеспечении финансовой устойчивости перевозчика. Что нас не убивает, то делает нас сильнее.

В сложившейся ситуации поиск и внедрение инновационных технологий, направленных на нужды пассажира, на современные способы их удовлетворения, позволят компаниям удержать существующих и привлечь новых потребителей. Инновации маркетингового, технологического, сервисного характера должны стать фундаментом, обеспечивающим устойчивое развитие на долгосрочную перспективу.
Практика уже подтверждает эти теоретические доводы с огромной долей даже не вероятности – уверенности.

По примеру ФПК
Открытое акционерное общество «Федеральная пассажирская компания» начало работать с 1 апреля 2010 года. Несмотря на первоапрельскую дату старта операционной деятельности, услугами компании пользуются уже более 100 млн человек. Совсем не шуточная цифра. 500 поездов в сутки, 200 тыс. пассажиров ежесуточно! Такие показатели – результат внедрения в практику взаимодействия с пассажирами эффективных маркетинговых акций. 

В частности, это прямая зависимость цены на билет от глубины продажи. Чем дальше дата покупки от даты поездки, тем выгоднее пассажиру. Уже в 2010 году был отмечен качественный скачок продаж, когда доля пассажиров, пользовавшихся специальным пятидесятипроцентным удешевлением за верхние полки в купейных вагонах, составила более 11% от общего количества проезжающих. Новое понимание рынка привело к тому, что в I квартале 2013 года на 14 пассажироёмких маршрутах стартовал проект так называемого динамического ценообразования. В него вошли 118 поездов дальнего следования. По завершении финансового года компания получила положительный опыт проведения маркетинговых акций и реальное представление об их влиянии на стимулирование спроса и потребительские настроения. И уже с ясным пониманием ожидаемого эффекта распространила в текущем году практику активной реализации маркетинговых инициатив для так называемого дерегулированного сегмента, не подпадающего под действие «динамического ценообразования».

По сути дела, 2014 год для ком­пании стал годом перехода от отдельных маркетинговых инициатив к системе управления доходностью.

Продажа билетов на ранние даты приобретения позволила удешевить предложение практически в два раза. Стимулируя пассажира на покупку по схеме «туда и обратно», удалось предложить ему экономию до 30%. При этом более гибкая система ценообразования позволила не только сохранить, но и увеличить объём перевозок в высокодоходном сегменте. На сегодняшний день в систему управления доходностью включено 167 поездов на 33 маршрутах дальнего следования, что дало 9-процентный прирост пассажиропотока в сравнении с прошлым годом. А с учётом поездов «Ласточка» этот показатель вырос до 23%.

Основное преимущество системы «динамического ценообразования» для пассажиров – это повышенная доступность перевозок на основе дифференциации тарифов. Причём в зависимости не только от сезона или категории, но и от количества свободных мест на определённую дату или конкретный поезд.

Свыше 24 тыс. пассажиров в сутки пользуются преимуществами данного инновационного механизма.

Достижению таких результатов способствовало снижение стоимости проезда в купейных вагонах, вагонах СВ и вагонах класса люкс, а также скоростных поездах. В целом по полигону «системы динамического ценообразования» стоимость проезда к уровню прошлого года сократилась на 14%, притом что средней тариф в скоростных поездах был снижен примерно в два раза. По статистике, порядка 83% проездных документов приобреталось по цене ниже или на уровне прошлого года.

Согласно опросам, 93% пассажиров активно пользуются преимуществами данной системы.

Лояльность в обмен на клиентоориентированность
В сравнении с программами лояльности авиаперевозчиков двухлетний юбилей программы «РЖД Бонус» – это не срок. Однако в ней уже зарегистрировано более 846 тыс. участников, которые за период её действия совершили более 3,1 млн поездок.

По темпам роста она значительно опережает аналогичные программы авиакомпаний. В первый год её участниками стали 120 тыс. пассажиров, что в 9 раз превысило количество участников программы лояльности «Аэрофлот бонус» в первый год её внедрения.

Так, участнику программы достаточно совершить 12 поездок в плацкартном вагоне, например по маршруту Москва – Нижний Новгород, чтобы получить право на премиальный билет в купе по тому же направлению.

За 9 месяцев 2014 года прирост участников в сравнении с аналогичным периодом 2013 года составил 50%. При этом само количество поездок увеличилось на 88%. И ключевые показатели программы постоянно растут.

Во второй год её действия «коэффициент удержания» клиентов – участников программы составил 75%.

В рамках программы «РЖД Бонус» покупка билетов онлайн на сайте pass.rzd.ru составляет более 80% от числа всех купленных билетов. ­Активный участник программы совершает в среднем 6 поездок за год.

Но это далеко не все клиентоориентированные нововведения.

Партнёром проекта является ВТБ24, обладающий положительной репутацией на российском и международном финансовых рынках. Обладателям совместной карты «ВТБ24-РЖД» стали уже более 200 тыс. человек, что многократно превышает результат аналогичных коалиционных программ у авиаперевозчиков.

Важным направлением по развитию технологии и качества обслуживания пассажиров является рост продуктовой линейки. В приоритете здесь инновационный подвижной состав с привязкой к конкретным маршрутам, на которых возможно достичь не только максимального соответствия клиентским потребностям как по продолжительности, так и по условиям поездки, но и экономической эффективности от эксплуатации вагонов.

Среди новых продуктов особое место занимают введение в строй двухэтажных поездов, запуск ставших уже популярными «Ласточек», услуга перевозки автомобилей в специализированных вагонах того же состава, в котором путешествует сам владелец авто.

Запуск в регулярное обращение поезда из двухэтажных вагонов по маршруту Москва – Адлер в полном соответствии с олимпийским графиком движения поездов стал знаковым событием 2013 года.

Предложенная рынку продуктовая инновация по использованию нового подвижного состава создаёт неоспоримые выгоды для всех участников перевозки: самого перевозчика, владельца инфраструктуры и пассажира. Повышается качество обслуживания, снижаются эксплуатационные расходы, растут производительность труда и пропускная способность инфраструктуры.

Пассажиры уже по достоинству оценили данное предложение.

Новая конфигурация двухэтажных вагонов производства Тверского вагоностроительного завода предусматривает увеличение как вместимости (до 64 человек на вагон), так и срока службы (с 28 до 40 лет) при гарантированной производителем конструкционной скорости в 160 км/ч. Современная компоновка оборудования включает интеллектуальную систему энергоснабжения, двойную систему кондиционирования, установку обеззараживания воздуха, усовершенствованные тележки с дисковыми тормозами, обновлённую систему диагностики оборудования и многое другое.

В каждом поезде в штабном вагоне установлены специальные подъёмники для посадки инвалидов-колясочников с низких платформ, кроме того, для них оборудованы специальное купе и туалет.

Популярность данной услуги среди пассажиров заставляет задуматься о расширении географии использования поездов из двухэтажных вагонов.

Михаил Акулов объявил, что в ближайших планах ОАО «ФПК» расширение модельного ряда на новом маршруте Москва – Санкт-Петербург за счёт двухэтажных вагонов с местами для сидения. Такая модель перевозок будет использоваться на маршрутах с продолжительностью не более 6 часов, курсирующих в дневное время.

В графике движения 2014/15 года на внутригосударственных маршрутах курсируют 24 поезда с дневным режимом пропуска. Дневные поезда связывают столичный регион с крупными городскими центрами страны. Дневным сообщением ­охвачен Северо-Западный регион, организовано движение по одному из самых востребованных маршрутов Черноморского побережья Северного Кавказа, Адлер – Краснодар, а также по маршруту Кисловодск – Ростов. В Сибирском регионе курсируют поезда сообщением Омск – Петропавловск и Омск – Новосибирск.

В целях развития дневного сообщения разрабатывается программа «Дневной экспресс», которая пре­дусматривает расширение географии движения поездов. Всего планируется 19 новых маршрутов, в том числе Москва – Иваново, Москва – Липецк, Москва – Саранск; Нижний Новгород – Киров, Казань – Ижевск, Казань – Нижний Новгород, Самара – Оренбург.

Дебет – слева, кредит – справа
Из-за дефицита субсидий, выделяемых государством на компенсацию выпадающих доходов, размер инвестиционной программы будущего года компания вынуждена будет сократить вдвое. Несмотря на это, обновление подвижного состава будет продолжаться. К сожалению, не в пользу малодоходных вагонов ­регулируемого сегмента (общих и плацкартных). Здесь придётся продлевать срок службы имеющихся вагонов.

Как сказал президент ОАО «РЖД», несмотря на сложность ситуации, надо стараться не сокращать расходы, а увеличивать доходы.

А доход бизнесу обеспечивает его клиент. Клиент удовлетворённый, готовый вновь и вновь пользоваться предложенной услугой или продуктом. 

Необходимо постоянно следить за изменениями потребительских предпочтений клиента. Важной составной частью качественного обслуживания пассажира является эффективная и дружественная система дистрибуции. Уже сегодня каждый четвёртый билет на поезда дальнего следования приобретается в электронном виде, и эта тенденция будет только развиваться.

По электронным продажам компания приближается к зарубежным показателям. Для сравнения: доля электронных билетов, реализуемых Deutche Bahn, составляет 30%.

В рамках реализации проекта «Доступная среда» разработана технология приёма заявок на резервирование мест для людей с ­ограниченными возможностями (по бесплатному федеральному номеру).

Отечественная система дистрибуции непрерывно совершенствуется, внедряются новые возможности. Например, услуга возврата билета на сайте в автоматизированном режиме существует только у нас. Пассажиру достаточно вернуть свой электронный билет через личный кабинет, и денежные средства автоматически поступают на его банковскую карту. С мая 2013 года используется новый интерфейс сайта: удобная навигация, новое расписание, разделение на пригородные и дальние перевозки, возможность онлайн-просмотра движения поезда, английская версия, услуга электронной регистрации, позволяющая произвести посадку на поезд без оформления билета на бланке, посадка по электронному билету на всём маршруте следования поезда, бесконтактные платежи.

Большая часть сегодняшних пассажиров являются активными пользователями Интернета. Понятно, что использование мобильных устройств этой категорией клиентов постоянно растёт. Нельзя игнорировать этот ресурс формирования лояльности пассажира.

Необходимо понимать менталитет различных групп потенциальных клиентов, обращая особое внимание на молодёжь, поколение, выросшее в эпоху Интернета.

Существующие наработки позволяют планировать хозяйственную деятельность на годы вперёд, и в 2014 году компания намерена утвердить Стратегию развития организации продаж до 2020 года. В её концепцию неизбежно войдут ответы на вызовы сегодняшнего и завтрашнего дня.
Качественный рост
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение производительности труда как драйвер роста эффективности деятельности компании

Рубрики: Управление персоналом
Архитектура компании
Виталий Градобоев, начальник организационно-штатного управления Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Организационный дизайн как одна из составляющих эффективности

Рубрики: Управление персоналом
По заслугам
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение эффективности труда и качества жизни работников ОАО «РЖД»

Рубрики: Управление персоналом
Цифровое поколение
Евгения Шамис, генеральный директор консалтинговой компании Sherpa S Pro, основатель и координатор проекта «RuGenerations – российская школа Теории поколений», автор книг «Теория поколений: необыкновенный Икс» и «Теория поколений: стратегия Беби-бумеров»,

Профессионалам всех возрастов важно адаптироваться в реалиях нового digital-мира

Рубрики: Управление персоналом
Ставка на Zero

Как в компании «РЖД» стремятся к повышению безопасности труда

Рубрики: Управление персоналом

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять
Питер Сэловей, Дэвид Карузо
«Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять». Издательство «Питер» 2017 год
Рисовый штурм и ещё 21 способ мыслить нестандартно
Майкл Микалко
«Рисовый штурм и ещё 21 способ мыслить нестандартно». Издательство «Манн, Иванов и Фербер» 2022 год
Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман
Ричард Фейнман
«Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман». Издательство «АСТ», 2020 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100