Групповая работа

Как показывает практика, участникам совещания труднее всего мириться не с продолжительностью и частотой совещаний, а с их низкой продуктивностью, которая, в свою очередь, влечёт низкую эффективность деятельности подразделения, высокий уровень неудовлетворённости тех работников, которые ожидали конкретных решений, а в дальнейшем снижение качества подготовки последующих совещаний и падение рейтинга руково­дителя.

Существует множество причин низкой эффективности совещаний и такое же число рекомендаций по их преодолению. Присоединяясь ко всем полезным рекомендациям, считаю важным обратить внимание на ряд факторов, которые необходимо всегда учитывать.

Совещание – это инструмент управления, а значит, как и всякий инструмент, должно применяться по назначению. А именно тогда и только тогда, когда необходимо коллективное взаимодействие.

Конечно, если есть возможность обойтись без совещания, ей надо обязательно воспользоваться. Например, для информирования достаточно рассылки материалов: нет нужды собирать кучу людей, чтобы рассказать о начале работы детского лагеря для сотрудников. В то же время информационные совещания просто необходимы в ситуациях сопровождения изменений, когда людям надо понимать не только, что именно происходит, но и смысл этого. Для этого они должны иметь возможность задать вопросы, почувствовать атмосферу, проникнуться услышанным, наконец, поверить в правильность принимаемых ре­шений.

Это так очевидно, что многие об этом забывают. Но если нет цели или она не очень осмыслена, то нет и критериев, по которым оценивается эффективность совещаний. И тогда велика вероятность, что процесс победит результат, и для этого существует громадное количество причин, лежащих в плоскости социальной психологии.

Руководителю, собирающему ­совещание, важно не только самому чётко осознавать его цель, но и сообщить эту цель участникам совещания в самом начале меро­приятия. И при подведении итогов совещания нужно обязательно обозначить, была достигнута цель или нет.

Совещание – групповой процесс, а значит, подчиняется законам социальной психологии для малых групп. Здесь целый лабиринт из подводных камней, препятствующих эффективному проведению встречи. Для его преодоления важно суметь решить такую, казалось бы, странную задачу – совместить руководство с лидерством.

Вроде бы руководитель и есть лидер, он в силу своей должности назначен управлять группой. Но ­руководитель назначен извне, а лидера должна выдвинуть сама группа.

Лидер появляется в любой малой группе. Это закон. Группа доверяет лидеру управлять собой. Важно ­помнить, что лидерская позиция завоёвывается по механизму ценностного обмена: тот участник, который делает наибольший вклад в достижение групповых целей, получает взамен от группы лидерс­кий статус, авторитет и уважение. Другими словами, руководитель должен уметь:

• мотивировать и организовать группу на эффективное решение ­производственной задачи;
• правильно использовать возможности подчинённых (учитывать их компетенции при распределении задач);
• брать ответственность на себя;
• обеспечивать коммуникативную комфортность.

Руководитель должен помнить, что совещание – одна из самых удачных форм для заявления и подтверждения  лидерской позиции. Ваши действия должны соответствовать ожиданиям подчинённых. От вас ждут:

1. Точности в планировании:

• вызваны только те, кто нужен именно для этого совещания;

• времени на подготовку предоставлено достаточно;

• совещание длится не дольше, чем было обозначено (даже если цель не достигнута).

2. Чёткости в содержании:

• понятно, для чего собрались (цель обозначена);

• обсуждение не отклоняется от темы;

• подведены итоги.

3. Эффективности процедуры обсуждения:

• пресекаются попытки увести обсуждение в сторону;

• оказывается поддержка тем, кто ведёт себя конструктивно;

• игнорируется или запрещено дест­руктивное поведение.

4. Проявления ответственности:

• руководитель не скрывает своей ответственности за неудачные результаты группы;

• ответственность за успех делится со всеми участниками группы;

• результаты работы группы защищаются перед оппонентами.

5. Демонстрации уважения к участникам совещания:

• руководитель не опаздывает на совещание;

• не занимается посторонними делами на совещании;

• обеспечивает соблюдение работниками времени обеда и окончания рабочего дня;

• корректно реагирует на мнения сотрудников, даже если их «понесло» не туда;

• обязательно благодарит за участие и помощь.

И если подчинённые начинают говорить, что НАШ умеет проводить совещания, то считайте, что значительная часть лидерского потенциала завоевана. И, конечно, нельзя расслабляться. Эту задачу необходимо решать на каждом совещании: лидерст­во довольно трудно зарабатывается и очень легко теряется.

Ни в коем случае нельзя забывать, что совещание – это групповая дискуссия, где есть место множеству мнений и мотивов. Эти множества могут порождать деструктивные для совещания тенденции, которые либо дискредитируют цель совещания, либо уведут его в сторону, либо не позволят принять решения.

В основе деструктивных тенденций лежат в основном две причины. Во-первых, групповое общение запускает социально-психологические механизмы взаимодействия. Люди борются за статус, за близость к лидеру, за признание – кого-то поддерживают, кого-то критикуют, предъявляют альтернативные способы решения задачи, объединяются с кем-то из участников. В результате возникают новые контексты и смыслы, которые могут быть совершенно не связаны с целью совещания, но уже стали интересны части участников, так рождается новая тема обсуждения. Для преодоления этих деструктивных тенденций руководителю достаточно внимательно следить за содержанием выступлений, предупреждать конф­ликты и направлять дискуссию в русло обозначенной цели.

Во-вторых, участники совещания могут сознательно использовать эту встречу в манипулятивных целях для решения своих частных вопросов, не связанных с производственной задачей. Например, они могут сводить счёты с недругами, защищать свои узкокорпоративные интересы или вести конкурентную борьбу за ресурсы (если моему сопернику сегодня удастся получить финансирование, то завтра для моих проектов денег не останется – надо завалить его проект). Естественно, истинные причины критического отношения к обсуждаемому проекту скрыты, и внешне всё походит на серьёзное, ответственное обсуждение. Именно поэтому руководителю трудно распознавать деструктивность действий участников. И всё же к этому надо быть готовым. 

Если есть подозрение на манипуляцию, то в первую очередь необходимо дать понять, что вы понимаете наличие собственного интереса манипулятора, подчеркнуть, что обсуждаемый проект важен и должен быть обязательно реализован, и потребовать ответственного отношения к обсуждению. В конце обсуждения рекомендуется обязательно благодарить тех участников, которые внесли конструктивный вклад в обсуждение, и обратить внимание всех на недопустимость реализации личных интересов за счёт командной работы.