Секреты эффективного совещания: каждое совещание нужно тщательно планировать
Екатерина Кибис
Екатерина Кибис
менеджер департамента консультирования по вопросам управления персоналом Ernst & Young
Ольга Грачёва
Ольга Грачёва
старший менеджер Департамента консультирования по вопросам управления персоналом Ernst & Young

Секреты эффективного совещания: каждое совещание нужно тщательно планировать

В течение последних десяти лет в нашей стране наблюдается рост популярности бизнес-литературы, посвящённой тайм-менеджменту. В нашей статье мы приводим основные принципы и наиболее популярные подходы к организации совещаний.
Зачем планировать рабочее время?
Планирование рабочего времени необходимо в силу наличия простого конфликта: время, как любой ресурс, ограниченно, и его всегда не хватает. 

В 1974 году в журнале Harvard Business Review на эту тему была опубликована классическая статья Уильяма Онкена-младшего и Доналда Уосса. В статье подробно рассмотрена структура рабочего времени руководителя, которое включает три компонента:
  • время руководителя, которым распоряжается его вышестоящий руководитель, – часть временного ресурса, которая расходуется на деятельность, инициируемую начальством. Если руководитель пренебрегает этими обязанностями, его ждёт наказание;
  • время, которое забирает система, – часть временного ресурса, затрачиваемая на взаимодействие с руководителями других подразделений. Пренебрежение этой деятельнос­тью тоже влечёт за собой «расплату»;
  • время, которое руководитель тратит на собственные инициативы. Однако у некоторых руководителей большую долю из этого запаса занимают управление подчинёнными и решение их проблем. В российской практике часто встречаются два полярных подхода к работе: либо чрезмерное делегирование всех задач и ответственности своим подчинённым, либо выполнение всех рабочих задач самим руководителем. Залогом успеха в эффективном использовании времени руководителя является соблюдение баланса между делегированием задач и самостоятельным исполнением в тех случаях, которые требуют его экспертизы.
Руководителям необходимо установить и поддерживать контроль над содержанием и расходованием своего временного ресурса. 

С чего начинается планирование?
Планирование начинается с определения целей собственной деятельности как на короткий, так и на длительный период. Когда мы говорим о целеполагании, вспоминаются слова из анекдота, который символизирует отрицательный пример постановки целей и планирования их достижения: «У меня есть план, как сделать план». Так вот, планирование само по себе целью являться не может, но может служить инструментом, «дорожной картой», путём достижения цели. Целеполагание и планирование являются взаимодополняющими процессами, грамотное использование и сочетание которых обеспечивают выполнение друг друга.

После того как цели поставлены и приоритизированы, можно переходить непосредственно к планированию, то есть к определению конкретных действий по достижению целей. На этом этапе как раз и кроется основная проблема. Для планирования, как правило, требуется вовлечение не только руководителя, но и его коллег и подчинённых, то есть конструктивное командное взаимодействие. Причём результатом такого взаимодействия становится не только сам план, но и его выполнение. 

Совещание как инструмент планирования и организации деятельности
Если мы говорим об использовании инструментов планирования, то стоит посмотреть на совещание как на одну из статей затрат. Стоимость совещания складывается из заработной платы всех его участников, готовящих и обслуживающих его работников, командировочных расходов и других накладных расходов. 

Определить цели совещания
Выделяют следующие виды целей, лежащих в основе необходимости проведения совещаний:
  1. Планирование и координация работы в рамках одного подразделения/команды или с другими подразделениями.
  2. Обмен опытом и знаниями.
  3. Информирование, внедрение изменений.
  4. Решение проблемы, обмен мнениями для поиска и выработки решения.
  5. Проведение переговоров, выработка позиции.
Помимо основных целей, как ­правило, в каждом совещании важную роль играют дополнительные или поддерживающие цели, на­пример:
  • личное знакомство;
  • поддержание и развитие корпоративной культуры;
  • мотивация на достижение определённых задач;
  • принятие решений.
Представленный перечень не является исчерпывающим, в рамках одного совещания могут решаться несколько видов задач. При этом приемлемым считается сочетание основных и поддерживающих целей, однако сочетание нескольких основных целей приводит к неэффективному использованию временного ресурса, так как требует различных методов и подходов к планированию самого совещания.

Спланировать совещание
Планирование совещания начинается с ответов на следующие вопросы:
  • Цель проведения совещания – должна быть сформулирована в терминах результата. Например, «выработать решение по вопросу…», «определить дальнейшие шаги по проекту…».
Не рекомендуется указывать более двух целей совещания. Формулировать цели совещания должен его инициатор. 
  • Состав участников совещания – определяется в зависимости от цели и включает только тех работников, участие которых необходимо для достижения целей совещания. 
Например, не рекомендуется приглашать на совещание работников с целью «просто послушать или быть в курсе». От каждого участника совещания ожидается вклад в достижение обозначенных целей. Результаты встречи могут быть доведены до всех заинтересованных вне рамок самого совещания.
Масштабные совещания с участием более 5–7 работников требуются только в случае необходимости обмена опытом и знаниями или информирования, внедрения изменений.
  • Формат и место совещания – включают ответ на вопрос, нужно ли проведение совещания в виде сбора участников совещания за «круглым столом», или можно использовать альтернативные форматы, задействуя видео- и конференц-связь.
Например, если цели совещания могут быть достигнуты путём телефонного общения, возможно, нет необходимости назначать совещание вообще. Согласно исследованиям, в совещании в формате конференц-связи могут принимать участие до 4–5 работников без потери информации и с нужным уровнем вовлечённости.
При этом важно помнить, что совещания с целью информирования участников, внедрения изменений, а также решения проблемы, обмена мнениями для поиска и выработки решения, позиции и проведение переговоров необходимо проводить в очном формате, так как требуются максимальное внимание и участие всех вовлечённых сторон.
  • Дата и время совещания – должны планироваться с учётом времени на подготовку и на фиксацию результатов совещания.
Время совещания должно определяться с учётом других бизнес-процессов организации и регламентов, регулирующих их. С точки зрения максимальной концентрации внимания и энергии работников оптимальным временем для назначения совещания является диапазон времени между 10–12 часами утра и 15–17 часами.

Длительность совещания не должна превышать 1–1,5 часа. Если все вопросы совещания можно рассмотреть за 15–20 минут, то, возможно, необходимо использовать другой формат решения таких вопросов, поскольку время на организацию такого мини-совещания может существенно превысить продуктивное время на проведение самого совещания. 
  • Повестка совещания – определяется целями совещания и является залогом успешности и эффективности любого совещания.
Можно выделить следующие основные принципы составления хорошей повестки совещания:
– включает минимально возможное количество тем, чтобы каждой из них было уделено достаточно внимания;
– составляется совместно с ключевыми участниками совещания;
– рассылается всем участникам совещания с указанием, какие подготовительные меры от них требуются;
– отражает взаимосвязь с решениями и темами предыдущего совещания;
– определяет временные рамки и ответственных за предоставление информации для каждой темы повестки совещания.

В зависимости от масштаба совещания повестка может состоять из двух ключевых пунктов, а может представлять собой весомый документ, подкреплённый дополнительными материалами. 

При составлении повестки совещания необходимо учитывать правило, которое определяет последовательность вопросов в повестке совещания.

Согласно модели «Колокол Джона Е. Тропмана» активность участников совещания сначала развивается по восходящей кривой, затем спадает. Следовательно, обсуждение самых сложных вопросов лучше всего планировать примерно на середину совещания.



Планирование совещаний – это первый шаг на пути к повышению эффективности их проведения. Однако необходимо помнить о законе Митчелла: «Любую проблему можно сделать неразрешимой, если провес­ти достаточное количество совещаний по её обсуждению».

Таким образом, работа над планированием и подготовкой к совещанию должна быть обусловлена прежде всего качеством того результата, который получается в итоге совещания. Если цели совещания можно достигнуть без его проведения и другими способами, тогда единственным верным подходом является расчёт, стоит ли совещание самого ценного нашего ресурса – времени.
Качественный рост
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение производительности труда как драйвер роста эффективности деятельности компании

Рубрики: Управление персоналом
Архитектура компании
Виталий Градобоев, начальник организационно-штатного управления Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Организационный дизайн как одна из составляющих эффективности

Рубрики: Управление персоналом
По заслугам
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение эффективности труда и качества жизни работников ОАО «РЖД»

Рубрики: Управление персоналом
Цифровое поколение
Евгения Шамис, генеральный директор консалтинговой компании Sherpa S Pro, основатель и координатор проекта «RuGenerations – российская школа Теории поколений», автор книг «Теория поколений: необыкновенный Икс» и «Теория поколений: стратегия Беби-бумеров»,

Профессионалам всех возрастов важно адаптироваться в реалиях нового digital-мира

Рубрики: Управление персоналом
Ставка на Zero

Как в компании «РЖД» стремятся к повышению безопасности труда

Рубрики: Управление персоналом

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять
Питер Сэловей, Дэвид Карузо
«Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять». Издательство «Питер» 2017 год
Рисовый штурм и ещё 21 способ мыслить нестандартно
Майкл Микалко
«Рисовый штурм и ещё 21 способ мыслить нестандартно». Издательство «Манн, Иванов и Фербер» 2022 год
Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман
Ричард Фейнман
«Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман». Издательство «АСТ», 2020 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100