Сила в диалоге: три рекомендации, которые сделают совещание эффективным
Павел Безручко
Павел Безручко
генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг»

Сила в диалоге: три рекомендации, которые сделают совещание эффективным

Не собирайте совещание только для информирования. Если на совещании не принимается решение или не анализируется проблема, без такого совещания лучше обойтись. Инициативой участников совещания нужно управлять.
Совещание – самый затратный способ информирования 
Одна из самых главных и распространённых ошибок – выбор неправильной цели для совещания. Очень часто совещания собирают только для того, чтобы сообщить участникам какую-то информацию. В этом случае совещания превращаются в самый затратный и неэффективный способ информирования из всех существующих. 

Гораздо правильнее было бы разослать всем причастным короткое письмо. Это сэкономит время и вам, и вашим подчинённым. По нашим исследованиям, в одной из дирекций ОАО «РЖД» руководитель линейного предприятия тратит от 30 до 40% своего рабочего времени на участие в совещаниях и селекторах. Когда мы изучили, какой процент совещаний, в которых участвовали руководители, реально имел отношение к их работе, выяснилось, что около 60% совещаний не предполагали никаких конкретных выводов, действий и решений от этих руководителей. То есть вообще никаких! К этим цифрам нужно отнестись внимательно. Просто подсчитайте, сколько человеко-часов в компании тратится, в общем-то, впустую. А ведь это чьи-то зарплаты и премии. За время, потраченное на участие в совещаниях, не имеющих отношения к их работе, руководители могли создать огромную ценность для компании и клиентов. На мой взгляд, количество общеинформационных совещаний и селекторов следует сокращать, заменяя их другими инструментами, прежде всего письменной коммуникацией. Из оперативных совещаний также по возможности необходимо исключить элемент информирования о глобальных для компании вещах. Имеет смысл вынести эту информационную составляющую в особое совещание, которое будет проводиться в рамках всей компании достаточно редко – допустим, раз в полгода, но на котором президент компании говорит о глобальных вещах – о стратегии развития, о системе управления, подводит итоги или ставит общекорпоративные цели на следующих год. В ОАО «РЖД» нашли для этого форму, это Дни информирования. Во всех остальных случаях лучше информировать через письменный текст. 

Письменная информация воспринимается и усваивается быстрее и лучше, чем устная. Ошибки восприятия минимальны, особенно если вы читаете конкретную, хорошо составленную информационную записку, или слайдовую презентацию, предлагающую конкретные выводы, действия или решения.

При этом я вынужден констатировать, что большинство совещаний в российском бизнесе проводятся именно ради общего информирования. Чаще всего на совещаниях, как очных, так и селекторных, присутствуют лишь несколько человек, к которым обсуждаемая тема имеет непосредственное отношение. Если на конк­ретном предприятии есть проблема, почему не позвонить руководителю и выяснить, что случилось и что он планирует делать? Зачем собирать совещание, отвлекая других руководителей, тратить их время? В целях профилактики подобных проблем? Или в воспитательных целях? Но и в этом случае время можно использовать эффективнее. Сначала решить проблему конкретного предприятия, не собирая совещание. А после этого письменно проинформировать руководителей других предприятий о том, какие выводы им следует сделать и какие шаги предпринять в своей зоне ответственности.

Принимайте совместное решение. Анализируйте!
Как правило, время, затраченное на совещание, можно оправдать всего двумя целями. Во-первых, это принятие совместного решения. В этом случае совещание помогает учесть мнения, предложения, идеи всех участников, помогает их согласовать и позволяет договориться, сблизить позиции. Решение – это самая правильная цель для совещания. Совещания должны завершаться решением, проектом решения или чёткой договорённостью о совместных действиях. 

Во-вторых, совещание можно собирать для того, чтобы проанализировать существующую проблему, установить её причины и возможные последствия, рассмотреть альтернативные пути решения. Анализ проблем быстрее и качественнее происходит в диалоге, чем в переписке. В этом случае принятие решения выносится за рамки общей дискуссии, а совещание помогает качественно проработать, подготовить решение. 

Когда мы говорим, что совещание оправдано только в том случае, если мы нацелены на совместный анализ проблем и принятие решений, это значит, что совещания должны быть подготовлены. Обсуждение и принятие решений не должны начинаться с нуля. Участникам заранее должны быть разосланы подготовительные материалы, чтобы у всех в голове была одна и та же информация. Не любая информация! А только та, которая нужна для принятия решения, важнейшие вводные. То же самое относится и к анализу проб­лемы. Перед совещанием должна быть подготовлена и разослана аналитическая записка, которую необходимо изучить всем участникам. Это позволит значительно повысить эффективность и сократить время обсуждения. 

Структурируйте дискуссию. Подводите итоги
Наконец, ведение совещаний. Это важный навык, который не сводится к умению объявлять выступающего и выдерживать регламент. Речь идёт об искусстве правильно включать и выключать инициативу людей. 

Любое совещание начинается с того, что руководитель озвучивает вводный тезис, постановочный воп­рос. Нужно сделать так, чтобы этот тезис был всеми услышан и понят. Далее идёт коллективное обсуждение тезиса, а также подготовленных (и прочитанных) заранее документов. И тут руководителю нужно структурировать ход дискуссии, чтобы все мнения были услышаны, но при этом высказывания носили полезный для совещания характер. Дискуссией необходимо управлять, чтобы выс­тупающие придерживались темы и были кратки, не уходили в сторону, а их предложения были по существу и максимально конкретны. Должен ли стиль ведущего быть демократичным? Или авторитарным? Эти вопросы сами по себе неверны. Ведущий должен задавать и твёрдо удерживать рамку обсуждения, включать людей в правильный момент и добиваться от них высказываний в такой форме, которая полезна для достижения цели совещания. Эту роль ведущего не назовёшь вполне демократичной. В то же время внутри заданной рамки обеспечиваются открытость обсуждения, свобода высказывания. Именно такой стиль ведения дискуссий приводит к наилучшему результату (по крайней мере в России). 

Совещание должно обязательно завершаться подведением итогов. Возможно, слово «протокол» слишком формальное. Но письменно подвести итоги встречи совершенно необходимо, чтобы участники, погружённые в оперативную текучку, о них не забыли. Если у совещания была цель принять решение, надо зафиксировать, какое решение было принято, кто и что будет делать дальше с этим решением. Если целью был анализ проб­лемы, необходимо зафиксировать, в чём причина проблемы, каковы возможные подходы к её решению, кому и что необходимо сделать дальше. По форме этот документ должен быть очень краток – не более одной страницы. Это именно письмо по итогам встречи, записка участникам, напоминание, о чём договорились и что кому нужно делать дальше.

На самом деле эффективные совещания – это большая редкость. Из всех совещаний, в которых я участвовал за 20 лет (а это были совещания на самых разных уровнях менеджмента), лишь около 10% можно назвать полнос­тью соответствующими тем критериям, о которых я говорил выше. Изменения в этой области происходят лишь тогда, когда руководители осознают, во что обходятся неэффективные совещания для организации, и ставят конкретные цели, связанные с улучшениями в этой области.
Качественный рост
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение производительности труда как драйвер роста эффективности деятельности компании

Рубрики: Управление персоналом
Архитектура компании
Виталий Градобоев, начальник организационно-штатного управления Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Организационный дизайн как одна из составляющих эффективности

Рубрики: Управление персоналом
По заслугам
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ,

Повышение эффективности труда и качества жизни работников ОАО «РЖД»

Рубрики: Управление персоналом
Цифровое поколение
Евгения Шамис, генеральный директор консалтинговой компании Sherpa S Pro, основатель и координатор проекта «RuGenerations – российская школа Теории поколений», автор книг «Теория поколений: необыкновенный Икс» и «Теория поколений: стратегия Беби-бумеров»,

Профессионалам всех возрастов важно адаптироваться в реалиях нового digital-мира

Рубрики: Управление персоналом
Ставка на Zero

Как в компании «РЖД» стремятся к повышению безопасности труда

Рубрики: Управление персоналом

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять
Питер Сэловей, Дэвид Карузо
«Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять». Издательство «Питер» 2017 год
Рисовый штурм и ещё 21 способ мыслить нестандартно
Майкл Микалко
«Рисовый штурм и ещё 21 способ мыслить нестандартно». Издательство «Манн, Иванов и Фербер» 2022 год
Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман
Ричард Фейнман
«Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман». Издательство «АСТ», 2020 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100