Влияние корпоративной культуры на организацию рабочего времени

О времени как реальности корпоративной культуры и способах формирования правильного отношения к рабочим процессам рассказывает консультант по развитию корпоративной культуры, партнёр компании «Тренинг-Бутик» Ирина Шиянова. 

– Давайте вспомним, что такое корпоративная культура. Определений этого понятия существует множество, но точнее всего, на мой взгляд, подразумевать здесь способ мышления и способ действия, принятые в организации и доведённые в ней до автоматизма. Если даже определённый способ мышления не фиксируется, он всё равно присутствует в сознании сотрудников. Способ мышления сотрудников реализуется в сфере их действий. Подчеркну, что это не те действия, которые закреплены в регламентах на уровне должного, а те, которые на самом деле выполняются, – речь идёт, если хотите, об уровне рефлексов. Это то, как люди привыкли делать свою ежедневную работу, как привыкли общаться с коллегами, партнёрами и клиентами. 

– Да, своя корпоративная культура существует в каждом сообществе людей. При этом она может быть естественной или спроектированной, отрефлексированной или нет. Считается, что чем больше в компании процессов протекает естественно, то есть они перешли в разряд привычки, тем лучше. Но, с другой стороны, именно естественная часть всегда сопротивляется, когда в компании начинаются изменения, преобразования, вводятся новые процессы или структуры. Часто приходится наблюдать ошибку, когда управленцы забывают об этом, пренебрегают сложившейся культурой в расчёте выстроить новую. Они забывают, что культура обладает памятью. На этот счёт даже есть меткое выражение: культура съедает стратегию на завтрак. А стратегия в данном случае означает проект, который без учёта культуры обречён на провал.

Одна из важнейших составляющих корпоративной культуры – это хронотоп, представление о времени и пространстве в компании, ведь ко времени привязаны все трудовые процессы. То, как в компании относятся ко времени работников, как организовано рабочее время, – часть культуры. 

– Сегодня время расценивается как дорогой ресурс, который работник предоставляет компании в ограниченном формате. В международной практике есть примеры, когда руководители требуют от сотрудников уходить сразу по окончании рабочего дня. Представление о ценности времени там способствует максимально эффективному использованию рабочих часов. В тех же организациях, где регулярно происходят переработки, а результат по-прежнему невысокий, проблема зачастую кроется не в дисциплинированности сотрудников, как считают, а в отношении ко времени в самой компании. Как правило, в таких компаниях время не принадлежит сотруднику. Его могут в любой момент вызвать на совещания или поставить срочную задачу, не входящую в сферу его деятельности. Отрыв от рабочего процесса фактически обесценивает время работника. Как следствие, он не может достичь поставленных целей, у него низкая эффективность для компании и в своих собственных глазах. Это демотивирует сотрудника. В ряде случаев можно говорить и о разрушении веры сотрудника в свою компанию, доверия к ней, если внутреннее время сотрудника ценится меньше, чем время клиента или партнёра. Оптимальным считается, когда у компании есть баланс между адаптацией к внешним требованиям рынка и внутренней интеграцией всех рабочих процессов.

– Грамотная работа по изменению корпоративной культуры строится на точках силы – на тех структурах или аудиториях, которые могут стать проводниками изменений. Это может быть и управленческий слой, и инфраструктурное подразделение, и отдельный регион, где точно смогут адаптироваться к переменам. В крупных компаниях особенно важно точно определить, на кого можно опереться и кто сможет не только приспособиться к изменениям, но и распространять их дальше. Выявить точки силы достаточно сложно, нужна тщательная диагностика. В любом случае корпоративная культура быстро не перестраивается. Средний срок шага изменений – три года, при привлечении серьёзных ресурсов – минимум полтора. Именно ­столько времени потребуется на трансформацию модели по­ведения и доведение её до автоматизма. 

– Прежде чем стать привычкой, любое нововведение, например проект по повышению ценности рабочего времени, проходит несколько стадий. Первая – формирование идеи. Это не цели и задачи, а сама суть преобразований, отражённая на уровне корпоративных представлений. Для наглядности можно взять внедрение процессного подхода в ОАО «РЖД», например пилотный проект на Калининградской железной дороге, где собираются снизить уровень рутинной работы в отделах кадров подразделений, перенеся оформление документации в отдельный центр. Вот уровень идеи: нужно освободить специалистов от рутины и предоставить им время на взаимодействие с персоналом. Следующий уровень – организационный. Это те действия, которые предпринимаются для создания условий для реализации замысла. В эту категорию попадает организационная структура или отдельная площадка, на которой будет реализован проект. Кстати, именно так запускался проект молодёжной политики компании «РЖД», который сегодня повсеместно признаётся явлением корпоративной культуры. В случае же с пилотом на Калининградской дороге, то на этом уровне происходит создание отдельных структур и внедрение ИТ-систем по автоматизации процессов оформления документов. 

Финальный слой внедрения любого проекта – модель поведения. Это та стадия реализации проекта, когда изменившийся порядок действий становится для сотрудников естественным. 

Так же и с организацией рабочего времени. Сначала компания должна сформулировать некое ценностное послание, суть своего отношения, затем разработать план, что нужно для этого сделать, и реализовать его на практике. Например, провести ревизию совещаний, разработать регламент и воплотить его, сократив ненужные совещания или сделав их более эффективными.

В любом случае,  для воплощения успешного проекта изменений все три слоя – уровень идей, действий и модель поведения – должны быть задействованы полностью. Каждый переход, по сути, является маленьким проектом. Базовая ошибка, повсеместно встречающаяся в компаниях, – пренебрежение первыми двумя уровнями. В таких случаях руководители ставят перед сотрудниками цели и задачи, жёстко их контролируют, но сами не пред­принимают никаких шагов. При этом не учитывается, что обязательным условием для выстраивания новой модели поведения является создание новых условий деятельности.

– Если говорить об организации рабочего времени, один из базовых вопросов заключается в том, на каком уровне руководителям нужно поставить шлагбаум в их возможности распоряжаться рабочим временем сотрудников. Должны быть какие-то лимиты, за которые заходить нельзя, чтобы не страдал производственный процесс. Только после этого можно требовать изменения поведения от работников. В целом же всё зависит от самого проекта. Нужно учитывать, что управленческая аудитория подходит к трансформации корпоративной культуры более осмысленно, способна воспринимать весь цикл изменений. Чем выше уровень руководителя, тем лучше он понимает значимость слоя корпоративных представлений. Другое дело – работники. Они воспринимают культуру редуцированно и принимают в расчёт только последний слой. Исходя из этого, кажется, что прививать новую модель поведения нужно именно с руководства, но это не всегда верно. Всё зависит от проекта. Одна телефонная компания, к примеру, изменила бренд, а сотрудники отказались его воспринимать. Тогда решили сделать ставку на людей с авторитетом и стажем 20–30 лет. У них не было управленческой статусности, но коллеги считались с их мнением. С этой группой провели особую работу, после чего они стали носителями культуры и начали распространять её на остальных сотрудников. Если говорить о РЖД, то однозначного ответа, кто должен выступить проводником изменений, нет. В компании есть активная, инициативная молодёжь, и они, на первый взгляд, могут взять на себя эту роль, однако на базовом уровне корпоративной культуры от них не слишком многое зависит. К тому же исторически сложилось, что в РЖД присутствует, так скажем, культ руководителя – ему на самом деле доверяют. Учитывая, что поведение логичнее инкорпорировать на тех, кто может выступить как образец действия, опорой для проекта изменений в компании должны стать руководители.  

– При внесении изменений в корпоративную культуру компании могут пойти и по более дорогому, но лёгкому пути и просто сделать новый рекрутинг, который запустит механизм отбора. Суть в том, чтобы с помощью игровых, тестовых, диагностических механизмов набрать на рынке правильных людей. Иногда достаточно взять несколько руководителей и делегировать им право на рекрутинг. Когда критическая управленческая масса достигнет нужного значения, начнёт меняться корпоративная культура. При благоприятном состоянии экономики российские компании нередко выбирали такой способ. Сейчас ситуация меняется, и предпочтение отдаётся другому способу внедрения изменений – обучению. Но нужно понимать, что корпоративная культура не передаётся через натаскивание и эффект тренинги принесут только в том случае, если изменения уже произошли на первых двух уровнях (уровень идей и организационной структуры). Работники, обучающиеся новым стандартам деятельности, должны иметь возможность использовать их на практике. 

– Степень контроля зависит от того, как организовано рабочее время и какая сложилась модель поведения. Есть организации,  где рабочий процесс фиксируется на камеру, установленную за спиной каждого сотрудника и направленную на его компьютер. В других – рабочий день не контролируется вовсе, а управление идёт по целям, когда работнику ставятся задача и срок её выполнения. Последний способ характерен для многих постиндустриальных компаний, к примеру в IT-сфере. Но эффективным может быть и тот, и другой способ.

В идеале первая часть рабочего времени должна быть посвящена его планированию. Приходя на работу, сотрудник сначала должен распределить дела в зависимости от их важности и срочности. Здесь можно использовать матрицу Эйзенхауэра.  Также  обязательно нужно освободить 1/6 или 1/7 часть рабочего дня от решения оперативных вопросов, это особенно важно для руководителей среднего звена. Это время можно потратить на стратегическое планирование или использовать для решения невыполненных задач. Первый вариант, естественно, предпочтительнее. Кроме того, обязательно нужно проводить ревизию временной эффективности рабочего дня. 

Как видите, сегодня у нас есть ряд серьёзных инструментов, позволяющих трансформировать корпоративную культуру, делать её более эффективной, в том числе и в части, которая касается организации рабочего процесса и более рационального использования времени. Это серьёзный ресурс для повышения внутренней эффективности компании.