Молодёжный резерв
Евгений Шлыков
Евгений Шлыков
заместитель начальника отдела управления персоналом ЦДМВ

Молодёжный резерв

Как вовлечь новое поколение в общее дело
Люди – самый главный капитал любой компании России. Именно сотрудники осуществляют наладку и эксплуатацию оборудования, настройку автоматизированных систем, улучшают производственные системы, следят за соответствием процессов и их организацией.

При этом надо понимать, что человек является сосудом двух сред – внутренней (личные убеждения) и внешней (которая сформирована детским опытом, воспитанием родителей, школой, университетом, коллективом на работе и т.д.). При принятии решения мы сначала обращаемся к внутренней среде, а после к внешней. К 35 годам влияние внутренней среды на принятие решений ослабевает и в основе человек руководствуется паттернами, принятыми во внешней среде.

Примером этого могут послужить Правила дорожного движения. Например, в детстве, катаясь на велосипеде, никто не задумывается, по какой стороне дороги он едет. Родители начинают влиять на это и требуют кататься только в установленных местах и по правой стороне. Со временем человек настолько привыкает, что даже на пешей прогулке, не задумываясь, стремится идти именно по правой стороне и возмущается, если его заставляют идти по левой, скажем, в метро.



Аналогичная ситуация происходит в рабочих моментах. При решении сложной задачи одни коллективы объединяются, другие, наоборот, стараются не принимать участия в её реализации. Вновь принятые сотрудники, видя это, действуют исходя не из личных убеждений, а как принято в данной компании.

Существует теория поколений, в которой описаны поколенческие циклы (бэби-бумеры, Х, Y и Z) и присущие им свойства. Согласно теории, каждые 20 лет появляется новое поколение, у которого меняется представление о целях и смыслах жизни. Так, например, представители поколения Y (миллениалы 1984–2000 годов рождения) в отличие от своих родителей считают жизнь по сценарию «дом – работа – дом» не приятной стабильностью, а разрушающей рутиной. Они стремятся свои ценности увидеть в ценностях работодателя.

Современное поколение Z, или зумеры (2000–2015 годов рождения), любит всё новое и уникальное. Для них эмоции в жизни ценнее богатства.

Таким образом, для эффективной работы и развития сотрудников необходимо формировать особенные условия, при которых их потребности совпадали бы с задачами компании, желания совпадали с целями, а мечты с миссией. Именно это должно стать целью молодёжной политики.

Организаторы и руководители, занимающиеся развитием молодёжного движения, как правило, стремятся решить следующие задачи:
1) вовлечение молодёжи в развитие компании, её информирование о потенциальных возможностях саморазвития, формирование условий для повышения самоотдачи на работе;
2) обеспечение поддержки научной, творческой активности молодёжи с целью непрерывного улучшения процессов;
3) формирование системы поддержки инициатив молодёжи, обладающей лидерскими качест-
вами;
4) патриотическое воспитание молодёжи, приверженности её к своей компании.

Все вышеуказанные задачи выполняются в основном в коммуникационных мероприятиях.

Первая задача может решаться на форумах, слётах, баркемпах (антиконференциях. – Ред.). Как правило, на форумах и слётах стараются включить образовательную программу, но по факту программа насыщена мероприятиями информирования и никакой образовательной части не несёт.

Редко, но включают успешные примеры развития компаний и сотрудников. В таких коммуникациях участников, как правило, стремятся ввести в ситуацию их обязательного развития и принятия решения. Но, на мой взгляд, именно в этом и заключается основная ошибка.

В Центральной дирекции моторвагонного подвижного состава организовано проведение очного этапа 2-го ежегодного Слёта молодёжи Центральной дирекции моторвагонного подвижного состава, программу которого формировали по принципу: дать время для общения внутри коллектива участников. Благодаря такому подходу участники Слёта, независимо от того, к какому поколению они принадлежат, становятся единым звеном. Образовательная часть встроена в групповую работу. Иначе говоря, знания и навыки формируются у участников в процессе совместного обсуждения проблем, разработки идеи и прототипа. Такие группы людей формируют рабочие сообщества, самостоятельно образовывают ядро и «топливо» для реализации получают из членов команд, а не во внешнем контуре (руководство и т.д.).

Вторая задача решается проведением различных конкурсов. Классическим примером решения этой задачи являются чемпионаты профессионального мастерства, различные хакатоны (форумы разработчиков, где команды сообща решают какую-то одну задачу).

В дальнейшем подключают административный аппарат для реализации предложенных идей и решений. Успешные примеры тиражируются, а авторы приглашаются на коммуникационные мероприятия для транслирования информации другим сотрудникам. Например, в Центральной дирекции моторвагонного подвижного состава создан для этого в «Телеграме» специальный канал «Инфо.ЦДМВ». В нём публикуется различная информация, в том числе об успешных и реализованных проектах.

Третья задача решается в объединениях молодёжи (Советы молодёжи, молодёжные администрации, научные клубы, дебат-клубы, группы наставников, обучающие программы в Корпоративном университете РЖД).

При этом нужно понимать, что любой Совет молодёжи в ОАО «РЖД», как только начал реализовывать какие-то мероприятия, переходит из сообщества в проектный офис.

Четвёртая задача реализуется в профориентационных мероприятиях, таких как посещение школ, университетов, всероссийских форумов, других производств, участие в рабочих группах при Общественной палате РФ.

Для реализации всех задач организаторам требуется формировать такие условия, чтобы участники молодёжного движения следовали ценностям своего объединения. Также на активность и вовлечённость молодёжи влияет частота встреч. В ЦДМВ встречи членов Совета молодёжи проводятся еженедельно. Это позволяет сохранить динамику и обеспечить актуальность дальнейших совместных действий.

Для этого рекомендую совместно с молодёжью разрабатывать проектные инициативы, нормативные документы, стратегию, исходя из миссии, целей и задач компании, определять понятные и конкретные результаты.
Нацеленность на результат
Анна Матинина, ведущий эксперт Центра организации труда и проектирования экономических нормативов ОАО «РЖД»,

Как в РЖД борются с деформацией трудового поведения

Рубрики: Персонал
Справедливая оценка
Ольга Медведева, начальник отдела организации труда в энергетическом комплексе ЦОТЭН,

Нормы труда необходимо пересматривать

Рубрики: Персонал
Ревизоры на страже имиджа

Центр внутреннего контроля «Желдорконтроль» четверть века служит компании

Рубрики: Персонал
Социальное партнёрство

ОАО «РЖД» развивает систему поддержки железнодорожников

Рубрики: Персонал
Трудовое лето
Дмитрий Парамонов, руководитель Центрального штаба российских студенческих отрядов,

В начале июня начнётся стройотрядовская кампания

Рубрики: Персонал

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Кто бы мог подумать! Как мозг заставляет нас делать глупости
Ася Казанцева
«Кто бы мог подумать! Как мозг заставляет нас делать глупости». Издательство «Corpus» 2023 год
Перепрошивка: как защитить свой мозг в цифровую эпоху
Карл Марси
«Перепрошивка: как защитить свой мозг в цифровую эпоху». Издательство «Альпина нон-фикшн» 2023 год
Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлечённости сотрудников
Патрик Ленсиони
«Почему не все любят ходить на работу. Правда о вовлечённости сотрудников». Издательство «Манн, Иванов и Фербер» 2017 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru