Дистанционное управление

Дистанционное управление

Для эффективной работы в удалённом режиме требуется провести перенастройку менеджмента
До пандемии новой коронавирусной инфекции аналитики предполагали, что к 2022 году удалённый режим работы будут использовать примерно 40% компаний по всему миру, однако из-за COVID-19 работодателям пришлось резко ускориться и массово перевести своих сотрудников на работу из дома. Для эффективной работы в новом формате потребовалось не только пересмотреть бизнес-процессы и произвести определённую перенастройку менеджмента – как оказалось, взаимодействие на разных уровнях, постановка задач и поддержание продуктивности персонала в дистанционном режиме через условный Zoom сильно отличаются от офисного взаимодействия.


Кнут и пряник

Специалисты в области управления персоналом традиционно выделяют два стиля управления коллективом: помогающий и принуждающий. В первом случае руководители рассчитывают на осознанность сотрудников, их навыки и знания, поэтому готовы делегировать им полномочия, а сами выступают скорее в качестве наставников и помощников. Во втором случае начальство, напротив, жёстко контролирует каждое действие подчинённых, чётко ставит короткие задачи и следит за их исполнением. В условиях массовой «удалёнки» в компаниях произошло усиление качеств, свойственных выбранному ими стилю руководства.
«Если в организации был принят принуждающий стиль управления, то на «удалёнке» ещё больше усилилась роль руководителя, ужесточился контроль, возросло число или продолжительность совещаний, увеличилось рабочее время. Там, где был помогающий стиль управления, напротив, увеличились полномочия сотрудников – им дали больше самостоятельности в решении задач и постановке целей», – отметил директор по консалтингу компании «Экопси Консалтинг» Алексей Хинкис.

Излишний формализм и чётко регламентированные процессы, отличающие жёсткий стиль управления, по мнению экспертов, оказались менее эффективны при дистанционном характере работы, чем демократичный стиль руководства. Как заметил руководитель направления HR-консалтинг компании «Экопси Консалтинг» Григорий Финкельштейн, в компаниях, исповедующих принуждающий стиль, пришлось увеличить рабочий день в среднем в полтора раза. Причём в разы выросла нагрузка и на самого руководителя – поставить задачу и проконтролировать её выполнение дистанционно оказалось трудоёмко. «Разорванность коммуникаций и ещё большая зацикленность принятия решений на руководителя добавляют нагрузки и подчинённым, и администрации. Когда все сидели в офисе, сотрудник мог посоветоваться с коллегами или начальником при принятии сложных решений. Сейчас всё перешло в письменную коммуникацию или специальную встречу в Zoom. В этой ситуации неспособность взять на себя ответственность привела к сильному затягиванию сроков принятия решений», – считает Григорий Финкельштейн.


Трудности «удалёнки»

Фундаментом онлайн-менеджмента стало построение дистанционных коммуникаций. Владелец и главный архитектор платформы для онлайн-школ «АнтиТренинги» Антон Ельницкий выделил несколько отличий и одновременно проблем дистанционного управления. Руководителю всегда нужно чётко понимать, кто и чем занят в рабочее время, но отсутствие визуального контроля осложняет эту задачу, и менеджер не видит картину целиком. Нередкий случай, когда сотрудники на «удалёнке» теряют рабочий настрой и боевой дух. Кроме того, отсутствует возможность подойти лично и быстро решить вопрос. «Не привыкший к этому руководитель пугается и не понимает, как контролировать ситуацию. И тут есть две крайности: перестать контролировать или переусердствовать, – замечает Антон Ельницкий. – Люди без привычки и обучения могут не понимать, как в условиях онлайна ставить задачу и быстро получать её решение. Ещё один аспект – это эмоции. Они отсутствуют в переписке, и это ухудшает понимание ситуации. Нет культуры подтверждений во время общения. Также имеют место расфокусировка и потеря приоритетов. Команду необходимо постоянно направлять в нужное русло».

Работа в удалённом режиме так или иначе вызывает у сотрудников чувство оторванности от коллектива и компании, поэтому задача менеджера в таких условиях – объединить людей и дать им чёткие ориентиры. Сергей Дегтярёв, основатель холдинга Catalyst, считает, что для успешной работы с удалённым офисом необходимо понять цель – конкретный результат, к которому организация должна прийти через определённый срок, – и довести её до работников.
«Цель нужно не просто прописать и повесить на стену, а постоянно транслировать на собраниях и планёрках. Нужно добиться, чтобы для руководителей эта цель стала личной, чтобы каждый сам в неё верил и к ней шёл. Тогда все сотрудники тоже будут работать в соответствии с этой целью», – рассуждает Сергей Дегтярёв.

В условиях удалённой работы особое значение приобретают грамотная постановка задач и обратная связь. При формулировании целей эксперты советуют опираться на систему SMART – каждая задача должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и ограниченной во времени. Поставленную задачу желательно фиксировать в любом таск-трекере и с его помощью отслеживать её выполнение. Через уместные отрезки времени можно запросить обратную связь – всё ли понятно, нет ли сложностей, не завален ли сотрудник. Такой подход многие руководители считают более эффективным, чем жёсткий контроль и прессинг.

Для успешной работы на «удалёнке» каждому сотруднику и каждому отделу в компании нужно прописать один ключевой показатель. Как замечает Сергей Дегтярёв, контролировать собственные KPI и KPI непосредственных подчинённых нужно регулярно – ежедневно или еженедельно.

Однако контролировать и направлять можно по-разному: кто-то это делает уверенной и жёсткой рукой, другие предлагают более демократичные варианты. Как и в случае со стилем управления в целом, эксперты советуют не переусердствовать с контролем, но при этом и не терять сотрудников из виду.
«Отслеживание деятельности людей в течение дня на рабочем месте, как и любой излишний контроль, нарушает доверие внутри команды. Для контроля достаточно использовать сервисы управления задачами, статистиками, финансами, организационной структурой, базой знаний и т.д. Мы используем для этого онлайн-платформу Platrum, где каждый сотрудник ежедневно заполняет свои задачи и ключевые статистики», – поделился опытом Сергей Дегтярёв.


Эффективная коммуникация

Альтернативой тотальному контролю является эффективное общение между руководителями и сотрудниками. Основатель ABBYY Давид Ян в одном из недавних интервью отметил, что для плодотворной работы в режиме «удалёнки» в коллективе должны быть выстроены правильные взаимоотношения – это прозрачность и доверие, поддержка и взаимопомощь, ясные цели, измеримые результаты, баланс работы и личной жизни. Также важны лидерство и ответственность на уровне каждой команды и каждого сотрудника. Давид Ян рекомендует руководителям организовывать видеоконференции несколько раз в день.
«Во-первых, организуйте короткие регулярные ежедневные и еженедельные встречи по важным темам. Это создаёт необходимый ритм работы удалённой команды, – говорит Давид Ян. – Во-вторых, обеспечьте возможность оперативных встреч между коллегами рабочих групп, руководителями и сотрудниками в течение дня. Важно, чтобы каждая рабочая команда запланировала короткий стендап на 15–20 минут каждый день в заранее определённое время. Предложите сотрудникам приходить на стендап за 2–3 минуты до начала и использовать это время для общения. Интересуйтесь друг другом. Семьёй, детьми, кошками, собаками, погодой, чем угодно. Личное общение повышает уровень окситоцина и вазопрессина – важных гормонов счастья, которые усиливают привязанность, тёплые чувства и командный дух. Если вы руководитель рабочей группы, то в некоторые периоды вы можете вообще не выключать вашу виртуальную Zoom-комнату. Сотрудники смогут заходить к вам в течение дня по коротким вопросам».

Как отмечает Сергей Дегтярёв, важно проводить стратегические сессии с руководителями и приглашёнными экспертами-консультантами, если есть такая возможность. В качестве примера он приводит опыт своей компании, где в таких сессиях участвует отдельный совет директоров – люди, которые работают над стратегией, а не занимаются операционной деятельностью. Они формулируют цели и векторы на ближайшее время. «У нас есть несколько уровней координации в Zoom: еженедельная планёрка руководителей, ежедневная координация руководителей со своими отделами и общее ежемесячное собрание компании, где присутствуют все сотрудники. Таким образом, нам удаётся осуществлять необходимый контроль за деятельностью команды, не подрывая доверия и не превращаясь в злого полицейского, который отслеживает каждый шаг. Такой метод контроля показал себя как наиболее эффективный», – утверждает эксперт.

В то же время, отмечает Давид Ян, при переходе на удалённую работу больше не существует такого понятия, как «неписаные правила», – всё должно быть задокументировано, даже если это промежуточное решение. «Каждая встреча должна иметь повестку и протокол решений. Это категорически важно для обеспечения передачи знаний, – замечает основатель ABBYY. – При удалённой работе, особенно в разных часовых зонах, люди работают асинхронно, и непрерывное документирование – это компенсация уменьшившегося объёма живых коммуникаций. Документирование и протоколирование встреч должно стать правилом, обязанностью и привычкой каждого сотрудника».


Средство экономии

С большой долей вероятности дистанционный формат труда в том или ином виде останется и после окончания пандемии. Об этом свидетельствуют многочисленные опросы и исследования как среди иностранных компаний, так и среди российских работодателей.

Как рассказала «Пульту управления» старший менеджер по развитию бизнеса Coleman Services Екатерина Панова, 79% опрошенных компаний считают удалённую работу успешной, а 48% задумались над тем, чтобы в дальнейшем, уже вне ситуации с коронавирусом, предоставить сотрудникам возможность работать частично на удалённой основе.
«Карантин показал, что в подавляющем большинстве случаев удалённая работа возможна и её несложно настроить. В этом формате предприниматель получает не только большую эффективность, но и экономит на различных офисных издержках. Каждое рабочее место стоит денег, в Москве оно может достигать 25 тыс. руб. за одного сотрудника. За счёт немалой экономии можно не только зарабатывать, но и вкладывать дополнительные средства в мотивацию сотрудников», – говорит Сергей Дегтярёв.

Это значит, что компании продолжат развивать инструменты онлайн-менеджмента. Главные тренды – создание новых дистанционных каналов связи и площадок для онлайн-общения, а также рост популярности образовательных онлайн-курсов для обучения сотрудников новым компетенциям, необходимым на «удалёнке».
«За время первой волны карантина на платформе «АнтиТренинги» клиентов стало больше в 2,5 раза. Заметно вырос корпоративный сектор. HR стали использовать возможности новых сервисов для удалённого обучения большого количества сотрудников в разных частях страны. Переход на «удалёнку» спровоцировал глобальную конкуренцию за кадры. Ведь теперь, чтобы работать в Москве или за рубежом, стало не обязательно там жить», – говорит Антон Ельницкий.

Впрочем, эксперты считают, что инструменты онлайн-менеджмента будут эффективны и при работе команды в офлайн-режиме. Нахождение работников в одном месте не отменяет необходимости таск-менеджмента, контроля ключевых показателей каждого сотрудника, регулярных координаций. Конечно, Zoom для планёрок больше не понадобится, но все остальные онлайн-системы позволят систематизировать и улучшить эффективность менеджмента в компании, уверен Сергей Дегтярёв.

Мария Абдримова

Вопросы культуры

Как поддержать коллектив в условиях дистанционной работы

Рубрики: Уроки пандемии
Восток – Запад
Юкон Хуанг, профессор Университета Цинхуа,

Юкон Хуанг: «Пандемия должна научить страны договариваться»

Рубрики: Уроки пандемии
Открыты для диалога
Татьяна Малашенкова, начальник Центра развития персонала АО «ФПК»,

В условиях неопределённости работодателям важно поддерживать постоянную связь с сотрудниками

Рубрики: Уроки пандемии
Тонкая настройка

От вовлечённости и эмоционального настроя сотрудников зависят ключевые показатели эффективности бизнеса

Рубрики: Уроки пандемии
Окно возможностей

Как изменятся кадровые процессы в посткоронавирусной реальности

Рубрики: Уроки пандемии

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность
Кристиан Буш
«Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность». Издательство «Альпина паблишер», 2022 год
Работа с данными в любой сфере. Как выйти на новый уровень, используя аналитику
Кирилл Еременко
«Работа с данными в любой сфере. Как выйти на новый уровень, используя аналитику». Издательство «Альпина Паблишер», 2021 год
«Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой»
Павел Безручко
««Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой»». Издательство «Альпина Паблишер» 2019 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100