Команда мечты
Екатерина Жеребина
Екатерина Жеребина
основатель консалтинговой компании «Взлёт», предприниматель, бизнес-консультант

Команда мечты

От личных и профессиональных качеств руководителя зависит эффективность работы проектной группы
Команда должна действовать эффективно – это залог успеха осуществления перемен, а следить за эффективностью и повышать её – задача менеджеров и управленцев. О том, как грамотно организовать командную работу, «Пульт управления» побеседовал с основателем консалтинговой компании «Взлёт», бизнес-консультантом по вопросам бизнес-процессов, продаж, мотивации и обучения персонала Екатериной Жеребиной.

– Командная работа имеет множество плюсов как для компании, так и для личного роста и развития каждого сотрудника. С чего следует начинать руководителю на этапе формировании команды?
– При формировании команды руководитель в первую очередь должен ориентироваться на задачи. В качестве примера можно взять создание отдела продаж с нуля. Чаще всего руководитель понимает: если он наберёт в команду одних новичков, то результативные продажи начнутся не раньше, чем через пару месяцев при должном обучении всех сотрудников. В связи с этим грамотный менеджер возьмёт в команду людей с опытом в отрасли и умением передавать этот опыт новичкам. Он построит процесс практико-ориентируемых продаж через связку «профи – новичок».
На психологические портреты кандидатов управленец тоже должен обратить внимание, так как нужно сохранять баланс между интровертами и экстравертами. Интроверты выполняют всё точно и в срок, без лишних слов и эмоций. В свою очередь, экстраверты очень коммуникабельны и заряжают энергией всю команду.
Важный фактор – предыдущие места работы соискателя. Следует внимательно провести собеседование и понять сильные и слабые стороны сотрудника, выяснить, какие у него ценности, что его мотивирует, как он предпочитает отдыхать и что ценит в работе. Чем больше руководитель узнает о человеке на этапе подбора команды, тем меньше вероятность, что тот не впишется в группу. В моей практике был случай, когда подобрали команду и прежде, чем мы их выпустили в проект, отправили на сплав по горной реке. Это было целое приключение для ребят. Но и результативность от их слаженной работы в проекте впоследствии была поразительной.

– Высокопрофессиональные люди нередко любят работать самостоятельно. Как их собрать в эффективную команду?
– У всех членов команды должна быть индивидуальная задача, но одна амбициозная цель. Тогда они будут понимать, что опыт и знания каждого нужны для достижения общей цели. Важно проводить неформальные встречи по какой-то узкой, но интересующей всех теме, где сотрудники смогут коммуницировать вне рабочей обстановки.
Однажды мы направили специалистов конструкторского бюро (занимаются разработкой упаковочной продукции) на курсы по цветотехнике в Академию дизайна. Там они занимались по четыре часа (с перерывами на кофе-брейк) каждый четверг в течение трёх месяцев. Это позволило сплотить людей в команду единомышленников, в последующих разработках они участвовали как единый слаженный механизм – каждый вносил свою идею, её совместно рассматривали и совместно реализовывали. По данной теме я порекомендую две отличные книги: Лоуренс Леви «PIXAR перезагрузка. Как вдохнуть в бизнес новую жизнь» и Дэвид Робертсон, Билл Брин «LEGO – как компания переписала правила инноваций и завоевала мировую индустрию игрушек».

– В каждом коллективе существует определённая служебная иерархия. Нужно ли её выстраивать в проектной команде?
– Как правило, всё зависит от сроков проекта и зоны ответственности. К примеру, есть два проекта – проведение районного фестиваля цветов и зимних Олимпийских игр. В первом случае проект рассчитан на месяц, зона ответственности – район города. Исполнителями здесь будут 10–12 человек, и, скорее всего, иерархия в команде выстроится сама собой или вовсе будет отсутствовать. Работа над вторым проектом будет проходить в течение четырёх-пяти лет, и зона ответственности – весь мир. Здесь с самого начала понадобится вертикально-горизонтальная иерархия с кругом ответственных руководителей на весь период работы.
Покупка автобуса для перевозки сотрудников – тоже проект. Но его реализация будет отличаться в компаниях малого и крупного бизнеса. Так, владелец небольшого предприятия сам или совместно с руководителем транспортного отдела выберет марку автобуса, учитывая безопасность средства и цену. На их решение может повлиять финансист, который выскажется за экономию бюджета. В крупной компании траектория покупки автотранспортного средства выглядит совсем иной – там будет значительно больше лиц, принимающих решения в разных иерархиях.
В некоторых ситуациях иерархия возникает стихийно. Как правило, это относится к неформальным, внерабочим ситуациям. Например, при организации новогоднего корпоратива появляется энергичный инициатор, и он на протяжении месяца является драйвером, а все остальные автоматически подчиняются ему.

– Каждый ли руководитель способен возглавить проектную команду?
– На мой взгляд, не каждый. В первую очередь это связано с тем, что руководитель проектной команды постоянно работает в условиях неопределённости. Он должен быстро принимать решения, оперативно подбирать и менять сотрудников. Также такой управленец должен уметь решать поставленные задачи в условиях ограниченных ресурсов, иметь высокий уровень стрессоустойчивости, лидерские качества и развитый эмоциональный интеллект. Одним словом, он должен быть человеком-оркестром. Но, как показывает практика, таких руководителей не очень много. Поэтому на управление проектными командами важно ставить людей с высокоразвитой эмпатией и умением работать в режиме многозадачности.

– Должен ли руководитель команды привлекать к принятию решений её членов?
– В современных динамично развивающихся компаниях вся команда во главе с руководителем должна участвовать в принятии решений. Именно общность задачи и желание достигнуть поставленной цели мотивируют всю команду на успех. Руководитель выстраивает работу таким образом, чтобы каждый сотрудник чувствовал и понимал свою значимость. Он поощряет индивидуальные качества каждого подчинённого и развивает его сильные стороны. Такой подход способствует достижению выдающихся результатов. А главное, и сам руководитель постоянно развивается в коммуникации с сильными и эффективными сотрудниками. Он понимает, что такой команде постоянно надо соответствовать и не отставать от уровня компетенций её членов.

– Чем измеряется эффективность командной работы?
– Измерения эффективности команды – это сроки достижения поставленных задач и затраченные на это ресурсы. Если мы говорим, что команда должна провести фестиваль с 1 по 10 августа с бюджетом в 1 млн руб. и она справилась с этой задачей, причём уложилась в бюджет 700 тыс. руб., то точно можно говорить о её эффективности. Если речь идёт об отделах продаж, то здесь главный показатель эффективности – выполнение ежемесячных и годовых планов с ожидаемой рентабельностью. Важно учитывать направление работы команды, сроки, ресурсы и, конечно, задачи. Исходя из них, формируются инструменты и методы оценки эффективности.

– Как правильно организовать работу команды, чтобы она показывала высокие результаты?
– В первую очередь все члены команды должны понимать задачи, стоящие перед каждым. Второе – вся команда должна быть сплочена вокруг общей цели и мотивирована на высокие достижения. На протяжении всей работы (не важно, над долгосрочным или краткосрочным проектом) руководитель должен регулярно проводить как индивидуальные беседы, так и общие мозговые штурмы, чтобы постоянно поддерживать энергию и мотивацию в каждом сотруднике.
Третье – это постоянное поощрение и устная благодарность участникам команды на разных этапах выполнения проекта. Как показывают исследования мировой практики, именно слова признательности от руководителя больше всего мотивируют сотрудников. Очень важно использовать этот малобюджетный инструмент в компаниях любого уровня. Это точно позволяет достигать выдающихся результатов, а главное, понимать, что думают работники о проекте и компании в целом. Не менее важный фактор мотивации – это реалистичные сроки достижения поставленных задач. Часто можно наблюдать, что команде сокращают сроки уже после запуска проекта или в разы увеличивают планы продаж. Это серьёзно демотивирует людей.
Важный фактор – комфортная рабочая среда (удобно оборудованные рабочие места, современные технические средства, зона отдыха и приёма пищи). Рекомендую сделать витаминные дни, когда всем сотрудникам раздаются фрукты, орехи, соки. Полезно проводить регулярные спортивные соревнования, они объединяют команду и снимают напряжения в работе. Полезно время от времени посещать неформальные мероприятия – концерты или арт-выставки.
Ещё один очень важный момент – личные проблемы работников. Руководитель должен знать, как живут сотрудники вне работы. Порой даже незначительные знаки поддержки человека в жизненных ситуациях очень серьёзно его мотивируют и повышают лояльность к работе и компании.

– Каким должен быть оптимальный психологический климат для командной работы?
– Безусловно, должна быть дружественная атмосфера. Очень важно, чтобы вся команда работала как один слаженный механизм, синхронно в одном темпе двигалась к поставленным целям. Постоянные дедлайны и форс-мажорные ситуации приводят к стрессу и выгоранию, что сказывается на проекте в целом и приводит к провалу. Поэтому нужно постараться их минимизировать.

– Оказывают ли влияние межличностные отношения внутри коллектива на его производительность?
– Конечно. Конфликтные ситуации между членами команды тормозят процесс движения к выдающимся результатам. Рабочая дружественная обстановка, напротив, приводит к ускоренному достижению поставленных целей. Если команда подобрана из людей с общими ценностями и мировоззрением, им легче сплотиться и работать на результат. Важно учитывать и гендерный состав. Моя практика показывает, что сбалансированными командами по гендерной принадлежности являются те, где поровну мужчин и женщин. В результате процесс работы идёт более комфортно и бесконфликтно.

– Бывает, что здоровая конкуренция в коллективе приводит к наилучшему результату в работе. В проектной команде участники должны конкурировать или сотрудничать?
– Честная соревновательная конкуренция в коллективе действительно способствует улучшению результатов, так как за лидерами часто подтягиваются все сотрудники. Отстающим никто не хочет быть. Но вот в проектной работе важно сотрудничество, так как результат проекта в равной степени зависит от каждого участника. И тут конкуренция и соревнования не нужны. Должна быть выстроена работа по принципу «один за всех, все за одного». Это способствует развитию каждого участника как в индивидуальном плане, так и в самой команде.

– Пандемия коронавируса внесла свои коррективы в рабочий процесс – многие предприятия перешли на дистанционный режим работы. Удалённая работа оставляет отпечаток не только на продуктивности, но и влияет на психику людей. Как руководителю поддерживать команду на «удалёнке» и при выходе в офис?
– Zoom-конференции с активным модератором показывают отличную динамику по сплочению коллектива. Но важно делать и эмоциональные знаки внимания сотрудникам. Например, можно послать каждому сувенир с логотипом компании, футболку с мотивирующей надписью «Мы команда – только вперёд» или собрать «витаминную корзину». Можно устроить конкурс, кто вкуснее печёт, когда каждый из команды что-то готовит и отправляет коробочку с выпечкой коллегам.
Один из моих клиентов выбрал книгу для чтения, и каждый день по 20 минут сотрудники читали её в Zoom по очереди. Потом запустили волну «подари любимую книгу напарнику». Все эти коллективно-творческие дела объединяют сотрудников как в офлайне, так и в онлайне.
Я бы также порекомендовала руководителям прочесть две книги Джека Митчелла «Обнимите своих сотрудников. Прививка от жёсткого менеджмента» и «Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания». Обе описывают инструменты и методы по сплочению команд.

Беседовала Юлия Антич
Компания возможностей

Железной дороге нужны профессионалы

Рубрики: Рынок труда
Будущее наступит завтра

Пандемия ускорила приход роботов на рынок труда

Рубрики: Рынок труда
Каждому – по потребностям

Как компании трансформируют системы мотивации и бонусов

Рубрики: Рынок труда
Разговор о себе

Умение правильно презентовать свои навыки – ключ к успеху

Рубрики: Рынок труда
Непрерывное обучение
Инга Корягина, доцент кафедры маркетинга, начальник международного отделения финансового факультета Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова,

Без каких качеств и умений придётся трудно в новых условиях труда

Рубрики: Рынок труда

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Финансовая отчётность для руководителей и начинающих специалистов
Алексей Герасименко
«Финансовая отчётность для руководителей и начинающих специалистов». Издательство «Альпина Паблишер» 2021 год
Нейрокопирайтинг. 100 приёмов влияния с помощью текстов
Денис Каплунов
«Нейрокопирайтинг. 100 приёмов влияния с помощью текстов». Издательство «Эксмо» 2016 год
Кто бы мог подумать! Как мозг заставляет нас делать глупости
Ася Казанцева
«Кто бы мог подумать! Как мозг заставляет нас делать глупости». Издательство «Corpus» 2023 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru