Секрет лидера
Наталия Долина
Наталия Долина
к.э.н., доцент НИУ ВШЭ, генеральный директор Европейского центра

Секрет лидера

От личной эффективности руководителя зависит успех всей компании
Уильям Хэзлитт, один из классиков английской эссеистики, как-то сказал: «Только тот, кто умеет управлять собой, управляет другими». В современных реалиях эта фраза обретает особый смысл – сегодня руководитель воспринимается как лидер коллектива, как импульс, раздающий сигнал, поэтому от того, насколько он организован и «положительно заряжен», напрямую зависит результат работы всего вверенного ему подразделения. О том, чем измеряется личная эффективность менеджера и как её можно повысить, «Пульту управления» рассказала к.э.н., доцент НИУ ВШЭ, генеральный директор Европейского центра бизнес-коучинга Наталия Долина.

– Что такое личная эффективность и чем она измеряется?
– Личная эффективность руководителя – это его способность благодаря личностным характеристикам управлять собой, людьми, целями, временем, процессами и как следствие – результатами. Направляя и воодушевляя членов команды, эффективный руководитель может создавать максимальный результат с минимальными затратами.
Когда-то в бизнесе преобладал подход, который можно охарактеризовать фразой «достичь цели любой ценой». Те, кто его использовал, столкнулись с эмоциональным выгоранием и потерей смысла начатого, потому что «передавили» и себя, и своих людей. Люди в страхе и под давлением способны выдать лишь краткосрочный результат, в дальнейшем это ведёт к фокусу на соответствие ожиданиям, то есть фальсификации, апатии и халатности. В долгосрочной перспективе страх ограничивает потенциал и напрямую влияет на эффективность. Если руководитель хочет оставаться эффективным и «играть вдолгую», ему следует снизить градус страха в коллективе и стремиться к балансу усилий и результата. Как известно, эффективность – это способность 20% усилий создавать 80% результата. Эффективный руководитель создаёт пространство общего смысла и энтузиазма, уважает границы личности и времени, затраченного на достижение результата. Гореть на работе и задерживаться допоздна – это признаки низкой эффективности. Руководитель, который тонко чувствует баланс между целью – способом – временем – усилиями – результатом, может одновременно управлять несколькими проектными группами, находясь не внутри каждого процесса, а как бы над ними.

– Какими качествами должен обладать каждый руководитель?
– В первую очередь человечностью. Фокус внимания руководителя должен быть направлен на людей, а не только на процессы и цели. На процессах должны быть сфокусированы сотрудники. Второе важное качество – мудрость, которая позволяет сочетать собственный опыт и способность раскрывать потенциал других. Важно не перекрывать своей экспертизой знания и навыки сотрудников, тогда это будет побуждать их к самостоятельности и ответственности.
Интерес к людям – ещё одно качество грамотного менеджера. Следующее качество – доверие. Оно даёт скорость, которая для любой организации оборачивается прибылью. Сегодня доверие становится экономическим показателем, напрямую влияющим на эффективность. Ещё одно важное качество – эмпатия, или способность понимать другого человека, сопереживать. Не нужно превращаться в жилетку для плача, но стоит попробовать встать на место другого человека и увидеть ситуацию его глазами. Наконец, руководитель должен обладать высоким эмоциональным интеллектом, то есть умением осознанно использовать свои эмоции и управлять ими, а не просто подавлять. Важно сделать своё сознание лёгким, свободным, потому что, как уже было сказано выше, давление, страх и растерянность сжимают потенциал, а значит, и эффективность. Формула такая: эффективность = потенциал – страх.
Считается, что успех современного руководителя на 85% зависит от «мягких» навыков (soft skills), но нельзя упускать из внимания и навыки профессиональные (hard skills) – экспертность, общая образованность, узкоспециализированные знания.

– Чем эффективный исполнитель отличается от эффективного руководителя?
– Это в принципе разные категории сотрудников. Руководитель даёт исполнителям задачи и принимает результат, используя реперные точки контроля в процессе. Задачи стоит формулировать чётко, обозначать сроки и конкретные эффекты от их реализации. Не стоит давать одну задачу двум людям, поскольку это порождает в них сомнения и конкуренцию, а также поднимает градус страха. Исполнитель будет эффективным тогда, когда он чётко понимает цель своей работы и имеет представление, как должен выглядеть результат. Очень часто сотрудники не проясняют ситуацию до конца, боясь гнева или разочарования руководителя. Поэтому они работают по одной схеме, не проявляя инициативу или креатив. Эффективный руководитель, снижая страх и создавая доверие у сотрудников, формирует пространство для их самореализации.

– Некоторые руководители считают, что только они сами могут качественно выполнить какую-либо работу. Как научиться грамотно делегировать задачи?
– Зачастую руководитель, желая оперативно получить определённый результат, считает, что проще всё сделать самому, чем объяснять план действий сотруднику и контролировать потом каждый шаг. Это абсолютно неправильная тактика. Делегировать – значит поставить задачу, чётко определить результат и сроки, промежуточные точки контроля, а также осознанно отдать и отпустить. Если руководитель слишком часто будет вникать в процесс и своими советами направлять, то задача рискует «перепрыгнуть» на его плечи. Делегируя, руководитель не самоустраняется, он напоминает, что у подчинённого всегда есть возможность прийти к нему за советом. Но если в процессе выполнения задачи исполнитель обращается за помощью больше трёх раз, значит, руководитель уже работает за него. Тут и начинается микроменеджмент, то есть чрезмерный контроль и проникновение в работу подчинённых. Это глобальная проблема многих управленцев. Не нужно дёргать сотрудников и стоять у них над душой, так они только лишатся самостоятельности и будут постоянно ждать толчка или подсказки. Есть очень хорошее выражение на этот счёт: «Руки в грядке, а сам с оглядкой», то есть избыточный контроль приводит к тому, что исполнитель постоянно ожидает реакции руководителя на каждое своё действие. Соответственно, он больше думает не о качестве работы, а о том, как правильно отчитаться, оправдаться, как создать видимость того, что всё идёт хорошо, чтобы не вызвать недовольства начальства.
Правильнее, если руководитель введёт промежуточную сверку по критериям конечного результата, сроки которой изначально обговариваются с исполнителем. Также не лишним будет провести риск-менеджмент и просчитать все узкие места, которые могут возникнуть при выполнении задачи, и вместе обсудить, как с ними справиться.
Ещё один совет: не всегда результат работы коллектива будет таким, каким его представлял руководитель, или таким, какого бы удалось достичь ему самому. У исполнителей должно быть право на несовершенство и ошибки. Тогда ответственность будет не виной, а возможностью создавать результат. При этом важно грамотно давать обратную связь, чтобы минимизировать ошибки в будущем. И здесь определяется ещё одна важная роль руководителя как мудрого наставника. Начать проводить работу над ошибками нужно с акцентирования внимания на том, что получилось, а уже потом указать на промахи. Затем вместе подумать, что можно было бы добавить для более качественного результата.
Уважение личности, способность услышать и принять мнение сотрудника – эти факторы являются ключевыми для раскрытия потенциала и создания энтузиазма.

– Связана ли личная эффективность менеджера с результативностью подразделения, которым он руководит?
– Компания или её подразделение являются абсолютным отражением своего руководителя. То, как он ставит задачи и даёт распоряжения, как мыслит и выражает свои эмоции, какие устанавливает правила, ритуалы и традиции, как даёт обратную связь и принимает результат, как реагирует на ошибки и поражения – всё это становится частью внутренней культуры. Ценности и потребности руководителя, привычный стиль поведения также напрямую влияют на внутреннюю культуру, создавая свой микроклимат. Сильный и мудрый руководитель осознаёт своё влияние, он способен принять свои ошибки и внести коррективы в свой стиль. Поэтому его саморефлексия и постоянное развитие дают рост делу, а внутренней культуре – новое дыхание.

– Одним из ключевых факторов эффективности менеджера является умение грамотно планировать. Как правильно ставить себе цели?
– Самое главное – научиться отделять зёрна от плевел, то есть важное от неважного, срочное от несрочного. Это приоритизация. Очень часто мы закапываемся в рутинных задачах, берёмся за насущные и повседневные дела, а самое главное упускаем. Поэтому для начала стоит определить, а что же является главным? Мелкое, текущее можно делегировать, а самому надо заняться долгосрочным планированием – на год, два, три вперёд.
Очень важно уметь делегировать без опасения и чувства тревоги. А для этого стоит научиться управлять ответственностью. Ещё раз повторю, ответственность – это не вина, а возможность влияния. Эффективность руководителя будет высокой тогда, когда он осознаёт степень своего влияния на поведение людей. Оно проявляется как в эмоциональном плане (спокойном, уравновешенном и доброжелательном поведении и уважительном общении), так и в рациональном (чёткой постановке задач). При таком руководителе люди будут спокойно работать, а климат в коллективе будет благоприятным.

– Как эффективно спланировать дела на день? Поделитесь эффективными техниками тайм-менеджмента.
– Управление временем – очень важный навык. Самая главная ошибка, допускаемая в этой области, – это расписать себе график и пытаться чётко ему следовать. Дело в том, что в этот график при любом раскладе будут вмешиваться посторонние дела, задачи, встречи, звонки… В результате он начнёт ломаться.
Эффективность – это гибкость, которая проявляется в быстром принятии решений, смене планов, мобильности. Всё не может идти так, как мы запланировали. Надо быть готовым к этому. Лучший подход к планированию – допущение несовершенства, принятие себя, людей и событий такими, какие они есть. Перфекционизм – первый враг эффективности.
Приведу занимательный пример. Есть две игры – пятнашки и домино. Если рабочий график выстроен по принципу домино, когда задачи чётко расписаны по времени и стоят одна за другой, то в случае задержки одного дела валятся одно за другим и все остальные.
В современном непредсказуемом мире выстраивать рабочий график нужно по принципу пятнашек – планируй задачи, но будь готов к тому, что что-то может пойти не так, поэтому оставляй пространство для манёвров.
Ещё одна частая ошибка – переносить всё невыполненное на следующий день. Нужно уметь пересмотреть план, от чего-то отказаться за отсутствием актуальности, поручить это сотруднику или отправить в список несрочных дел.

– Насколько важно менеджеру заниматься самообразованием?
– Да, это необходимо в современном мире. Руководитель отличается от лидера тем, что первый – про процессы, второй – про людей. Чтобы создать корпоративную культуру, в которой сотрудники захотят творить и развиваться, руководитель должен стать лидером. Для этого ему самому следует раскрыть себя как личность. Поэтому различные виды обучения, тренинги, коучинг – всё это нужно проходить, чтобы трансформировать себя в лучшую сторону.

– Многие менеджеры жертвуют какой-то жизненной сферой ради работы. Как успевать отдохнуть не в ущерб делам?
– Нарушение work-life balance, то есть баланса работы и жизни – одна из насущных проблем руководителей. Будучи заваленным делами, руководитель надеется, что скоро это закончится и будут выходные или отпуск. Но нескольких дней не хватает, чтобы восстановиться, ведь напряжение было слишком велико. Поэтому не нужно разделять жизнь и работу. Мир меняется, и сегодня эти две сферы переплетены. Работа не может быть больше самой жизни по качеству, фокусу нашего внимания. Иначе не избежать эмоционального выгорания.
Тем не менее нужно уметь вовремя переключаться. Например, чётко разграничить временные рамки – после 19.00 не заниматься рабочими вопросами. Тем самым мы показываем, что работа создана для нас, а не мы для неё.
Мы работаем, чтобы получать результат, деньги и удовольствие от процессов и людей, с которыми делаем своё дело. Если качество жизни падает, то тогда теряется смысл происходящего.
Давление понятия «дедлайн» должно уйти из нашей жизни. Как известно, в переводе это значит «линия смерти». Это опять про страх. Сроки важны, но они не должны быть в приоритете над качеством выполняемой работы и жизнью людей. Время жить, а не выживать.

Беседовала Юлия Антич
Хороший тон
Татьяна Баранова, эксперт по современному этикету и деловому протоколу, лектор, основатель просветительского проекта «Про.ЭТИКЕТ», член Национальной ассоциации специалистов по протоколу,

От соблюдения руководителями правил делового этикета во многом зависит имидж компании

Рубрики: Персонал
Цифровая трансформация
Михаил Калашников, директор Центра организации труда и проектирования экономических нормативов ОАО «РЖД»,

В РЖД автоматизируют процесс нормирования труда

Рубрики: Персонал
Метод Хея
Владимир Никитин, начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД»,

В ОАО «РЖД» готовятся к переходу на систему грейдов

Рубрики: Персонал
Воспитать смену

Опытные наставники-руководители способны подготовить эффективное поколение топ-менеджеров

Рубрики: Персонал
Взвесить всё
Елена Балакирева, эксперт группы по повышению эффективности труда персонала Центра организации труда и проектирования экономических нормативов ОАО «РЖД»,

Нормирование труда позволяет рассчитать оптимальную численность сотрудников

Рубрики: Персонал

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Атлант расправил плечи
Айн Рэнд
«Атлант расправил плечи». Издательство «Альпина Паблишер» 2020 год
Нунчи. Корейское искусство предугадывать поступки людей и мягко управлять любой ситуацией
Юни Хонг
«Нунчи. Корейское искусство предугадывать поступки людей и мягко управлять любой ситуацией». Издательство «Бомбора» 2019 год
Просто Космос. Практикум по Agile-жизни, наполненной смыслом и энергией
Катерина Ленгольд
«Просто Космос. Практикум по Agile-жизни, наполненной смыслом и энергией». Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2018 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100