Знать и уметь

С января 2020 года в ОАО «РЖД» перешли на новую модель корпоративных компетенций. В ней сохранились некоторые элементы предыдущей системы, например клиентоориентированность, а другие компетенции были пересмотрены или добавлены исходя из стратегических целей компании и глобальных вызовов. Обновлённая модель состоит из восьми компетенций. Инновативность, клиентоориентированность и ответственность за результат – то, на что должен ориентироваться специалист или руководитель. Организация рабочего процесса, командная работа и взаимовыручка, развитие и забота о сотрудниках – то, что нужно для достижения цели. Комплексное мышление и эффективная коммуникация – качества, которыми должен обладать сотрудник РЖД. Зачем бизнесу нужны модели корпоративных компетенций и какими практическими навыками должны обладать работники, чтобы им соответствовать, рассказал «Пульту управления» бизнес-тренер, консультант по разработке бизнес-стратегий и внедрению инноваций, руководитель направления «Изменения и инновации» в Business speech Павел Меринов.

– Зачем компании вводят модели корпоративных компетенций? В чём их практическая польза?
– Для этого есть как минимум три причины. Во-первых, руководству важно понимать, что сотрудники должны уметь и какими качествами обладать, чтобы отвечать на бизнес-вызовы, с которыми компания неизбежно будет встречаться. Корпоративные компетенции определяют, что является эффективным поведением в ответ на эти вызовы.
Вторая причина – создание единой системы координат внутри компании. Модель корпоративных компетенций устанавливает, каким должен быть уровень тех или иных навыков или умений, что является базовым набором, а что признаком потенциала для дальнейшего роста. Из этого следует третья причина для внедрения такой модели. Она служит эффективным инструментом принятия кадровых решений, который позволяет объективно оценить, кого и по каким параметрам набирать, оценивать и развивать, какие навыки и кому нужно «прокачать», чтобы перейти на следующую ступень управленческой лестницы. Также можно оценить, чего не хватает тому или иному руководителю или сотруднику, чтобы быть эффективным в конкретной роли, и какие компетенции нужно усилить, чтобы быть готовым к вызовам на более высокой позиции или в другом функциональном направлении.
Хорошая модель компетенций – это перевод языка бизнеса на язык HR и обратно. Это связка между теми вызовами, которые уже сейчас есть у компании, теми вызовами, с которыми ей предстоит столкнуться, и тем, что требуется от сотрудников и лидеров для эффективного ответа на эти вызовы и для эффективной реализации бизнес-стратегии.

– Какой должна быть эффективная модель корпоративных компетенций?
– Правильная модель компетенций всегда связана с внешней средой. Компетенции должны соответствовать тому, в какой среде и в каких условиях находится компания, какие именно цели она преследует, куда она хочет прийти, каким именно способом.
При этом нужно понимать, что условия среды могут меняться и модель компетенций должна адаптироваться к этим переменам. Она должна быть стабильна и открыта для изменений одновременно. Мы можем сбрасывать листья, но ствол нашего дерева должен оставаться. Это означает, что общий дух лидерства и эффективной работы должен быть незыблем, но конкретные индикаторы или конкретные компетенции в модели могут заменяться, дополняться, корректироваться.
Мы можем выделять в модели компетенций разные категории. В некоторых случаях организации выделяют так называемые домены компетенций – это крупные блоки, в которых по принципу подобия объединяются целые наборы компетенций. Например, может быть разделение на следующие категории: бизнес-компетенции, межличностные компетенции, внутриличностные компетенции, лидерские компетенции. Также компетенции могут разделять для разных уровней в организационной иерархии: это могут быть компетенции для сотрудников, для лидеров команд, для операционных лидеров, для стратегических лидеров, для совета директоров, генеральных директоров и так далее. Таких категоризаций существует много, и каждая из них должна отвечать принципам целесообразности для данной конкретной компании.
По сути, модель компетенций – это навигационная система для принятия стратегических и кадровых решений, в том числе в меняющихся условиях.

– Как единые корпоративные компетенции можно применять по отношению к сотруднику и руководителю?
– Компетенции для сотрудников и руководителей отличаются по уровню требований и по содержанию. Это логично, поскольку сотрудник управляет только самим собой, а руководитель управляет другими сотрудниками и системами, которые позволяют этим сотрудникам работать эффективно для достижения компанией определённых целей. Именно поэтому компетенции очень часто звучат похоже, но на самом деле те требования, которые в них заложены, сильно отличаются. Здесь мы уже переходим с уровня модели компетенций, доменов или кластеров на уровень так называемых ключевых действий.
По сути компетенция – это набор конкретных поведенческих индикаторов, по которым можно определить, демонстрирует человек то или иное умение, навык или нет, и если демонстрирует, то в какой степени. Компетенции для сотрудников и руководителей отличаются и по смыслу их определений, и набором конкретных поведенческих индикаторов, которые помогают отделить требования к линейному сотруднику от требований к лидеру.
Например, когда мы говорим про компетенцию «инновативность», или «инновационность». Для сотрудника она означает создание новых решений с измеримой ценностью для существующих и потенциальных клиентов (внутренних и внешних), экспериментирование с новыми способами решения рабочих задач, поиск и реализация возможностей, которые превращаются в уникальные и отличающие компанию от конкурентов решения. Как будет звучать аналогичная формулировка компетенции для руководителя? Создание среды, культуры, которая вдохновляет людей генерировать новые решения с измеряемой ценностью для существующих и потенциальных клиентов (внутренних и внешних), готовность к экспериментам для поиска новых путей решения рабочих задач и для использования возможностей, которые превращаются в уникальные и отличающие компанию от конкурентов решения.
Дух один и тот же, но разница в том, какую именно роль играет сотрудник или лидер. Лидер должен создавать условия, атмосферу, системы, чтобы у сотрудника была соответствующая возможность.
С компетенцией «клиентоориентированность» похожая история. Каждый раз, когда у нас есть акцент на создании систем, культивировании тех или иных практик, создании и развитии культуры, ориентированной на тот или иной приоритет, речь идёт о компетенции для руководителя, потому что это и есть его задача. Каждый раз, когда у нас есть формулировки того же общего смысла, но связанные с конкретным воплощением, с конкретными действиями, с конкретными поведенческими элементами повседневной работы, тогда это компетенция для сотрудника.

– Можно придумать хорошую, нужную идею, но не реализовать её. Поэтому компании, в частности ОАО «РЖД», включают в модель такую компетенцию, как ответственность за результат. В чём здесь разграничение ролей руководителя и сотрудника?
– «Ответственность за результат» – очень интересная компетенция, потому что она во многом связана не столько с конкретными поведенческими навыками, сколько с личностными особенностями, а часто и с моральными установками, которые возникают у человека благодаря воспитанию в детстве. Тем не менее мы можем и её перевести на язык поведенческих индикаторов, поэтому это тоже может считаться компетенцией. Для сотрудника она может звучать примерно так: проактивно работает со сложными проблемами, делает смелый, но обоснованный выбор, предпринимает активные действия, когда сталкивается со сложными задачами или неопределёнными ситуациями, держит удар, инициирует активные действия, принимает личную ответственность за результат своих действий. Если же мы говорим о руководителе, то тогда это другой уровень компетенции. Руководитель создаёт условия, среду, определённые правила игры, которые позволяют сотруднику по максимуму реализовывать свои личностные характеристики, которыми он обладает и которые для него внутренне присущи. Он также должен отвечать за объединение людей в единое информационное поле, распределение обязанностей и ресурсов, организацию системы постоянного, регулярного измерения оценки результатов и прогресса.

– В ОАО «РЖД» с этого года внедрили две новые компетенции – «развитие команды» и «эффективная коммуникация». Что это означает на практике?
– «Командное взаимодействие» и «развитие команды» – те компетенции, которые часто путают друг с другом, потому что они вроде бы про одно и то же. Но первая про то, как быть хорошим командным игроком и эффективно взаимодействовать с другими, а вторая – как работать с командой как с целостной единицей, цельной сущностью и предпринимать действия, чтобы развивать её.
В любом случае умение работать в команде и работать вместе с другими может звучать так: кооперироваться с другими, помогать другим, дополнять других в рабочей группе, чтобы та достигала своих целей. Выражаться это будет в конкретных поведенческих индикаторах. Например, вкладываться в достижение совместных целей, стимулировать вовлечение других членов команды, их информирование – всё это предполагает командная работа.
«Развитие команды» как управленческая компетенция будет уже немного о другом. Это прежде всего привлечение, развитие и удержание талантливых сотрудников, оценка их сильных сторон и ключевых зон для развития, предоставление возможностей для обучения, которые позволяют членам команды реализовывать свой потенциал. Здесь подразумевается и привлечение эффективных членов команды, диагностирование их способностей и потребностей в развитии, и стимулирование развития, и удержание, взращивание талантов. А для этого нужно понимать ценности и цели собственной работы, работы подразделения и работы компании в целом.
Компетенция «коммуникация» при всей своей, казалось бы, простоте тоже очень важна. Это сквозной навык, сравнительно похожий для разных уровней в организационной иерархии, хотя у руководителей, в отличие от сотрудников, появляется целая палитра специфических и сложных коммуникативных ситуаций, в которых им приходится эту компетенцию применять и проявлять. Смысл её заключается в том, чтобы ясно донести информацию и идеи до других людей в фокусированной и вовлекающей манере, что позволяет устанавливать и поддерживать внимание.

– Многие компании также требуют от своих сотрудников навыков комплексного мышления. Какие умения в данном случае требуются от работников?
– «Системное мышление» – это скорее даже не компетенция, а метакомпетенция или надкомпетенция. Здесь обычно устанавливают несколько требований. Во-первых, это способность к динамическому мышлению, то есть умение формулировать конкретную проблему в понятных измеряемых и наблюдаемых категориях. Во-вторых, причинно-следственное мышление, позволяющее идентифицировать причины событий, возможные последствия, как первичные, так и вторичные. В-третьих, так называемая высота мышления. По-настоящему высокий уровень развития метакомпетенции «системное мышление» заключается в способности переключаться между тем, чтобы увидеть лес за деревьями, и тем, чтобы увидеть отдельные деревья в этом лесу.

Беседовала
Мария Абдримова