Офисные войны

Конфликтные ситуации на рабочем месте снижают производительность труда, являются причиной стресса. Согласно исследованию портала HeadHunter, более 50% россиян оказываются втянутыми в конфликт на работе не реже раза в месяц, 16% сотрудников сталкиваются с подобными ситуациями каждый день. При этом 79% опрошенных стараются разрешать конфликты самостоятельно, не прибегая к посторонней помощи. Как избежать конфликтов и как правильно выходить из них, «Пульт управления» побеседовал с кандидатом психологических наук, доцентом факультета психологии Института общественных наук РАНХиГС Кристиной Иваненко.

– Что такое конфликт с научной точки зрения?
– В социальной психологии конфликт – это острое разрешение ситуации, в которой у сторон разные позиции, цели, ценности, интересы. Обычно конфликт сопровождается негативными эмоциями, агрессивным поведением, выходом за рамки принятых правил и норм. Но не все конфликты таковы – многие мы даже не замечаем со стороны. Так происходит, когда стороны готовы договариваться, выслушивать разные точки зрения и приходить к общему решению. Это конструктивные конфликты.

– Почему на работе так часто возникают конфликты?
– Конфликт возникает там, где есть противоположные интересы. Разногласия возникают по вопросам разного масштаба начиная с того, когда именно делать перерыв, и заканчивая глобальными вопросами разработки стратегии компании. Нашего социального интеллекта не всегда хватает для конструктивного разрешения таких проблем. Конфликты возникают чаще на работе, чем в нерабочее время, потому что замешаны материальный фактор и социальный фактор – кого-то повысят, а кого-то нет.

– Что чаще всего становится причиной столкновения?
– Чаще всего причина – это ограниченный ресурс, причём не важно, действительно ли он является ограниченным или воспринимается таковым. В обоих случаях включается первобытный инстинкт борьбы – возникает конфликт. Например, из-за бумаги для принтера.
В рабочем процессе всегда есть два пласта деятельности – инструментальный и личностный. Инструментальный – это собственно решение рабочего вопроса. Личностный – это уже личные отношения работников друг к другу: взаимная приязнь или неприязнь.
Если говорить об инструментальном пласте, то здесь причины конфликтов относятся к структурно-организационным. Когда изначально структура организации не соответствует формату деятельности, которой она занимается, роли в коллективе некорректно распределены, происходит наслоение обязанностей одних и других, зоны ответственности пересекаются. Такая организационная структура будет всегда источником конфликтов.
Личностные же причины конфликтов чаще всего будут присутствовать, когда царит неблагоприятный психологический климат в коллективе, когда не прозрачны нормы поведения в организации. В разновозрастном коллективе тоже редко можно обойтись без конфликтов. Ведь конфликт поколений тоже является личностным: разный образ жизни, разные ценности. Но, даже если в основном сотрудники примерно одного возраста, не нужно забывать, что, как правило, это люди с разным бэкграундом, которые вынуждены как-то взаимодействовать и приходить к общим результатам.

– Какие модели поведения в коллективе способны привести к конфликту?
– Есть ряд ролевых моделей, которые практически со стопроцентной вероятностью становятся активаторами конфликта. Например, снисходительное отношение «сверху вниз», модель ябеды, модель интригана или же модель мелочного конфликтёра, который по любому маленькому поводу разводит широкое эмоциональное поле взаимодействия. Всё это – токсичные модели поведения, и в идеале их не надо подкреплять своей реакцией. Если такие модели поведения людей подкреплять вниманием к ним, обсуждением, включением в это взаимодействие, то они будут закрепляться и бесконечно повторяться.

– Какие типы конфликтов бывают в рабочем коллективе?
– Между любыми двумя сторонами – по горизонтали или по вертикали – могут возникнуть конфликты, поэтому основные типы это внутренние (сотрудник и сотрудник, сотрудник и коллектив, сотрудники и начальник) и внешние (между сотрудниками и клиентами). Говоря о типах конфликтов, нужно подчеркнуть, что глубина может быть очень разной, начиная от конфликта по бытовому вопросу до ценностного конфликта, когда разные участники совета директоров по-разному видят дальнейшее развитие компании. И способы выхода из таких конфликтов очень разные.

– Как можно выйти из конфликта?
– Способов выхода из конфликтов несколько, и у каждого из них есть свои плюсы и минусы.
Когда одна сторона боится высказывать своё мнение и идёт по пути наименьшего сопротивления, соглашаясь во всём с противоположной стороной – такой способ называется «приспособление». Если постоянно так действовать, будет ощущение невысказанности, нереализованности, а противоположная сторона имеет риск «разгуляться» и, чувствуя безнаказанность, начать принимать необоснованные решения.
Способ «избегание» – это тоже уход от конфликтной ситуации. Конфликт – это двусторонняя вещь, и если одна сторона не соглашается играть в эту игру, то конфликта не будет. В конфликте по мелочам «избегание» – конструктивный ход, он помогает нам не тратить энергию и время на незначительные споры.
Способ «компромисс» считается хорошим ходом в житейском понимании, но здесь есть свои минусы – это некая серединная позиция, и чаще всего она является неудовлетворительной ни для одной стороны, ни для другой. Например, душно в помещении, и я хочу открыть окно, а вы боитесь простыть, поэтому хотите закрыть окно. Компромиссное решение – открыть его на чуть-чуть. Но в итоге и вы простынете, и мне свежо не станет. Компромисс – незаслуженно переоценённый вариант разрешения конфликта.
Ещё один способ – «соперничество», то есть активное противостояние другой стороне, до последней капли крови, пока одна не переборет другую.
И, наконец, самая желательная форма – сотрудничество. Это обсуждение и реализация взаимовыгодного решения. Очень важно, что это не просто серединное решение, а принципиально новое, которое устраивает обоих. Поиск такого решения возможен, только если мы готовы прояснять свои интересы и обсуждать, почему именно заняли такую позицию. Если взять ранее упомянутый пример с окном, то сотрудничеством будет проговорить, почему я хочу открыть окно, а вы – закрыть, и мы придумаем вариант, удовлетворяющий интересы обоих, – открыть дверь.

– Приход нового сотрудника – это стресс для него и вызов для коллектива. Как быть в такой ситуации, чтобы не возник конфликт?
– В такой ситуации нарушается стабильность коллектива: он становится подвержен негативному воздействию как изнутри, так и снаружи. Так происходит из-за того, что в сформировавшийся коллектив отдела приходит новый человек, который обладает своими особенными качествами. Он воспринимается как угроза, конкурент – люди начинают присматриваться к нему, проверять его, устраивать (даже бессознательно) всевозможные тесты, и в процессе такого взаимодействия могут возникнуть разного рода конфликты.
Конфликты могут быть инициированы и самим новым человеком. Если он чувствует себя уверенно, он может пытаться привнести свой устав в чужой монастырь. Это не лучшая стратегия. Лучше присмотреться, какие правила существуют, и постараться интегрироваться, а не выдвигать свои нормы сразу же. Для начала нужно вызвать доверие и уже потом предлагать какие-то новации.

– Что делать, если конфликт между сотрудниками возник из-за личной неприязни, не связанной с работой?
– Здесь нужно разобраться, действительно ли существуют разные ценнностные установки или это коммуникативные барьеры. Многие конфликты, которые кажутся конфликтами личностными – «терпеть не могу этого человека и не могу с ним взаимодействовать», – оказываются конфликтами коммуникативных барьеров, когда мы просто не можем найти общий язык. То есть системы кодирования информации у нас различны. Я буду говорить «ответственность» и подразумевать одно, а вы – другое. Особенно это актуально, когда речь идёт о разных поколениях, о разных культурах. И первая задача – снять коммуникативные барьеры. А потом уже смотреть на ценностном уровне, насколько мы действительно совместимы. И главный постулат – избавиться от собственного эгоцентризма, понять, что могут быть и другие точки зрения.

– Чего категорически нельзя делать, чтобы не усугубить конфликт?
– Первое правило – эмоции может проявлять только одна сторона. Если во время конфликта одна сторона проявляет эмоции, у другой есть только один вариант – быть рациональным. Я не могу сказать, что эмоции – это всегда зло в конфликте. Эмоции являются индикатором, и они нам помогают понять, что что-то идёт не так. Надо позволить другой стороне выразить свои эмоции: так мы можем понять интересы, желания, но после этого поднимать свои эмоции на такой же уровень не стоит.
Второе табу – нельзя переходить на личности. Мы помним про инструментальный и личностный подходы. Если инструментальный – это разговор про проблему, то личностный – про личные качества. Если мы конфликтуем с фирмой, которая поставила нам кондиционер, мы можем ставить вопрос: «Кондиционер, который был установлен, не работает, давайте проговорим возможности его замены». Мы можем также сказать: «У ваших сотрудников кривые руки, вы ничего не можете сделать». Первая постановка вопроса конструктивная и лежит в инструментальном поле, а вторая спровоцирует только защитную реакцию.
Третье табу – стрелять из пушки по воробьям, то есть выбирать средства, которые несоизмеримо более масштабные, чем причины и повод конфликта. В разгар спора о цвете папок, которые мы должны закупить для конференции, использовать в качестве аргумента компромат о личной жизни сотрудника, с которым вы спорите, – не очень хорошая идея.

– К каким последствиям может привести конфликт в коллективе?
– Из негативных последствий – это снижение КПД. Когда конфликт деструктивный, когда он строится вокруг бытовых проблем или на личном неприятии друг друга, такой конфликт отнимает энергию, и она устремляется на решение личных противоречий, а не на построение общей стратегии.
Но у конфликта могут быть и позитивные последствия: ведь это необходимый этап развития любой команды. Люди общаются друг с другом, взаимодействуют, и они не могут выходить на новые уровни эффективности без конфликтов. Через бурное обсуждение, через конфликтные эпизоды команда приходит к разделению ролей, разделению зон ответственности, к выработке общих норм и ценностей.

– Надо ли руководству принимать меры по предупреждению конфликтов?
– Грамотная кадровая политика, грамотное построение подразделений внутри компании, формирование команд, пристальное внимание к совместимости членов команд. Руководитель должен формировать общее видение целей у сотрудников. Ведь без понимания, куда мы идём и к чему стремимся, конфликты в коллективе будут возникать постоянно. Необходимо установить общие нормы и ценности, желательно их прописать: как мы живём и во что верим.

– В каком случае уже ничего нельзя изменить и единственный выход для конфликтующего – смена работы?
– Нет единой формулы. Если есть ощущение, что вы сделали всё возможное, постарались со всеми участниками проговорить, в чём причина конфликта, попытались найти общие интересы и после этого вы понимаете, что цели компании и ваши цели расходятся кардинальным образом, есть смысл искать другую компанию и не мучить себя.
Из-за одного-двух личностных конфликтов, которые являются просто неприятными эпизодами, уходить не стоит.
Такую ситуацию можно представить как тест на социальный интеллект: надо так разрешить эти конфликты, чтобы не просто снизить уровень негатива, но и вывести взаимодействие с противоположной стороной на новый уровень эффективности.

Беседовала Виктория Гаджиева