Заграничные уроки
Кондрахина Надежда
Кондрахина Надежда
руководитель отделения «Перспективное развитие сети железных дорог и целевые программы» ВНИИЖТ

Заграничные уроки

Многие страны, в которых существовала государственная монополия на железных
дорогах, проводят или провели реформы для того, чтобы создать конкуренцию
и привлечь частный капитал в систему железнодорожных перевозок. Как показывает
практика, вопрос эффективного управления парками каждый раз один из самых
сложных
В мире нет единой общепризнанной модели организации железнодорожного транспорта. Начиная реформирование, каждая страна ориентировалась прежде всего на уже сложившиеся отношения, а также на достижение зачастую уникальных для конкретного региона целей. Поэтому и для привлечения в систему железнодорожных перевозок негосударственных компаний, и при выстраивании механики управления вагонными парками каждый раз принимаются уникальные решения.

Одно из них – создание вертикально интегрированных компаний, владеющих как инфраструктурой, так и подвижным составом. В частности, в Северной и Южной Америке новые железнодорожные компании, как правило, эксплуатируют собственные поезда на собственных путях. Другой вариант – это разделение инфраструктуры и перевозочной работы, который приняла Европа. 

При этом есть две основные модели американской системы: североамериканская и латиноамериканская. В США и Канаде существует «параллельная конкуренция», которая возникает между вертикально интегрированными железнодорожными структурами благодаря тому, что две (иногда и больше) компании могут перевозить груз из пункта А в пункт Б по своим собственным путям и своим подвижным составом. Мексика, Бразилия и Аргентина нашли другую модель конкуренции – «географическую». Они создали вертикально интегрированные региональные железнодорожные монополии, которые пересекаются в важных транспортных узлах, что и приводит к конкуренции: одна железная дорога может перевезти уголь из пункта А в общий транспортный узел, а другая компания может перевезти туда же уголь из пункта Б, и в результате потребители, находящиеся в общем транспортном узле, пользуются более низкими тарифами и получают услуги более широкого спектра, чем в условиях единой монополии. Наиболее успешной эта модель оказалась в Мексике. Создание трёх частных железнодорожных компаний – Transportacion Ferroviaria Mexicana (TFM), Ferrocarril Mexicano (Ferromex) и Ferrocarril del Sureste (Ferrosur) – привело к тому, что железнодорожный транспорт, постоянно требовавший огромных госсубсидий, приносит доходы в бюджет, получает прибыль, обеспечивает инвестиции.

В Европе в связи с геополитическими особенностями региона ситуация изначально была иной. И одной из ключевых задач, особенно в свете решения проблемы евроинтеграции, было создание системы, позволяющей осуществлять совместное использование вагонных парков. 

Шаги в этом направлении предпринимались давно. Ещё в 1929 году был организован Союз среднеевропейских железных дорог, к которому присоединились Германия, Австрия, Венгрия, Нидерланды и Люксембург. Позднее в этот союз вошли железные дороги Дании, Норвегии, Швеции и Швейцарии. В 1935 году было принято решение о совместном использовании грузовых вагонов в пределах союза на принципе срочного возврата. После Второй мировой войны это соглашение не применялось.

В 1950 году Национальное общество французских железных дорог (SNCF, Societe Nationale des Chemins de fer Francais) и «Германские федеральные железные дороги» (Deutsche Bundesbahn) заключили соглашение об объединении части вагонных парков этих стран с тем, чтобы использовать их без ограничений как в международных, так и во внутренних перевозках. Первоначально объединённый парк включал 100 тыс. вагонов (крытых и полувагонов). В 1953 году к соглашению присоединились железные дороги Австрии, Бельгии, Дании, Италии, Люксембурга, Голландии и Швейцарии. К середине 1950-х годов объединённый парк достиг 169 тыс. единиц подвижного состава. Выделенные для указанной цели вагоны помимо обычных трафаретов имели дополнительный – EUROP – и эксплуатировались не на принципе срочного возврата, а как вагоны страны, где они находятся. 

Централизация управления вагонным парком, улучшение текущей регулировочной работы вагонных бюро и ликвидация принципа срочного возврата для большей части вагонов, обращающихся в международных сообщениях (EUROP), по немецким источникам, позволили уменьшить порожний пробег. 

В Европе за разделением в 1991 году (директива 91/440) с точки зрения учёта функций управления инфраструктурой и эксплуатационной работы в 2003 году последовал первый пакет директив, определяющий их полное юридическое разграничение. Речь идёт о так называемом Первом железнодорожном пакете, вступившим в силу в марте 2003 года. Он распространяется лишь на грузовые перевозки, обеспечивая недискриминационный доступ к путям всем компаниям, желающим вести работу на этом рынке. В марте 2006 года вступил в силу Второй железнодорожный пакет, который был нужен для более чёткого разграничения деятельности железнодорожных компаний и компаний – менеджеров инфраструктуры. В 2009 году вступил в силу Третий пакет, регулирующий пассажирские перевозки. 

В Европе в рамках проводимой реструктуризации предполагается сформировать новые регулирующие органы, занимающиеся координацией участников рынка. Так, созданное в соответствии с директивами ЕС Европейское железнодорожное агентство (ERA) с офисами в Лилле и Валасьене занимается координацией европейской политики в области безопасности и технико-эксплуатационной совместимости. Европейская комиссия определила шесть европейских координаторов по крупным железнодорожным проектам, включая проект системы управления движением поездов (ERTMS). 

Сегодня в некоторых странах Европы модель частичного или полного разделения компаний-перевозчиков и компаний, владеющих инфраструктурой, работает следующим образом: частные предприятия эксплуатируют составы на железнодорожных путях, которые принадлежат государству. 

В Швеции и Нидерландах эта реформа не привела к ухудшению качества услуг железных дорог, но и не стала стимулом к заметной конкуренции. Нидерланды впоследствии отказались от неё, признав её неэффективной. 

В Швеции существует один перевозчик (Green Cargo), который эксплуатирует свои поезда на путях, принадлежащих другой монополии – Trafikverket (объединённая транспортная администрация, которая начала свою деятельность 1 апреля 2010 года и включила в себя Banverket, в ведении которого ранее находилась железнодорожная инфраструктура). Banverket была создана как правительственное агентство, несущее ответственность за текущее содержание и развитие национальной железнодорожной сети. Её деятельность финансируется за счёт ежегодных субсидий и доходов в виде платы за пользование инфраструктурой. Green Cargo выполняет основной объём (около 80%) железнодорожных перевозок. При этом постепенно усиливается влияние крупных грузоотправителей на этот рынок. Такие компании, как Stora Enso (финско-шведская лесопромышленная компания), Outokumpu Stainless (финский производитель нержавеющей стали), SSAB (шведский производитель стали), IKEA и LKAB (шведская горнодобывающая компания), организовали собственные международные маршруты, а в целом дерегулирование помогло национальной промышленности Швеции снизить транспортную составляющую в себестоимости продукции.

Во Франции из единой госкомпании «Французские железные дороги» (SNCF, Societe Nationale des Chemins de fer Francais)  была выделена и преобразована в акционерное общество компания по управлению инфраструктурой «Французская железнодорожная сеть» (Reseau Ferre de France, RFF).  100% акций находится в руках государства. При этом «Французские железные дороги» остались единым перевозчиком, который выполняет весь комплекс работ по обслуживанию и эксплуатации магистралей. 

Власти  Великобритании провели юридическое разделение отрасли. В частную собственность были переданы компании по управлению инфраструктурой, по обслуживанию инфраструктуры, компании, владеющие подвижным составом, и компании, осуществляющие пассажирские и грузовые перевозки. Новая структура управления оказалась очень громоздкой и сложной, а координация между участниками рынка – очень низкой. Пример Великобритании считается одним из наиболее неудачных в истории железнодорожных реформ ещё и потому, что именно здесь произошёл резкий рост числа крупных аварий с человеческими жертвами. Вместо роста инвестиций и улучшения качества обслуживания реформы привели к банкротству компании, владеющей инфраструктурой (Railtrack). В результате в Великобритании была восстановлена государственная собственность на железнодорожную инфраструктуру (с 2002 года контроль за эксплуатацией сети и качественными характеристиками перевозочного процесса осуществляет некоммерческая организация Network Rail).

В Германии  в 1994 году была создана государственная единая вертикально интегрированная холдинговая компания Deutsche Bahn AG. В середине 2008 года парламент Германии одобрил проект её частичной приватизации. При этом установлено, что большинство акций компании, владеющей инфраструктурой, должно оставаться в собственности государства. Впрочем, в условиях мирового финансового кризиса приватизация и вовсе была временно отложена.

Анализ зарубежного опыта не даёт единого рецепта успеха как при определении оптимального пути реформирования, так и при выстраивании эффективных систем управления парками. В различных случаях были разные стартовые условия, отличающиеся друг от друга.  Но в целом более успешную деятельность крупных вертикально интегрированных компаний обычно связывают с тем, что для большинства железнодорожных систем характерна экономия на плотности. То есть издержки на перевозку единицы груза сокращаются с ростом объёмов перевозок, а экономия на размере системы наблюдается лишь для довольно ограниченной протяжённости железных дорог. Также для железных дорог характерна экономия вертикальной интеграции  – издержки вертикально интегрированного предприятия, владеющего инфраструктурой и осуществляющего перевозки, несколько ниже, а стимулы для инвестиций выше.
Золотое сечение
Фёдор Пехтерев, генеральный директор Института экономики и развития транспорта,

Поставщики РЖД получат ориентиры для развития производства

Рубрики: Реформа холдинга
Точки роста

Долгосрочная программа развития холдинга до 2025 года будет принята в декабре

Рубрики: Реформа холдинга
Устранить противоречия
Александр Альхимович, к.т.н., эксперт по стандартизации,

Своды правил строителей и железнодорожников пока не стыкуются

Рубрики: Реформа холдинга
Индикатор роста

В РЖД сформировались основные элементы системообразующей компании, но без дальнейшей оптимизации не будет развития

Рубрики: Реформа холдинга
Чтоб сказку сделать былью

Для покупателей и продавцов услуг на железнодорожной инфраструктуре предлагается создать рабочий инструмент взаимодействия

Рубрики: Реформа холдинга

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Финансовая отчётность для руководителей и начинающих специалистов
Алексей Герасименко
«Финансовая отчётность для руководителей и начинающих специалистов». Издательство «Альпина Паблишер» 2021 год
Нейрокопирайтинг. 100 приёмов влияния с помощью текстов
Денис Каплунов
«Нейрокопирайтинг. 100 приёмов влияния с помощью текстов». Издательство «Эксмо» 2016 год
Кто бы мог подумать! Как мозг заставляет нас делать глупости
Ася Казанцева
«Кто бы мог подумать! Как мозг заставляет нас делать глупости». Издательство «Corpus» 2023 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru