Заграничные уроки
Кондрахина Надежда
Кондрахина Надежда
руководитель отделения «Перспективное развитие сети железных дорог и целевые программы» ВНИИЖТ

Заграничные уроки

Многие страны, в которых существовала государственная монополия на железных
дорогах, проводят или провели реформы для того, чтобы создать конкуренцию
и привлечь частный капитал в систему железнодорожных перевозок. Как показывает
практика, вопрос эффективного управления парками каждый раз один из самых
сложных
В мире нет единой общепризнанной модели организации железнодорожного транспорта. Начиная реформирование, каждая страна ориентировалась прежде всего на уже сложившиеся отношения, а также на достижение зачастую уникальных для конкретного региона целей. Поэтому и для привлечения в систему железнодорожных перевозок негосударственных компаний, и при выстраивании механики управления вагонными парками каждый раз принимаются уникальные решения.

Одно из них – создание вертикально интегрированных компаний, владеющих как инфраструктурой, так и подвижным составом. В частности, в Северной и Южной Америке новые железнодорожные компании, как правило, эксплуатируют собственные поезда на собственных путях. Другой вариант – это разделение инфраструктуры и перевозочной работы, который приняла Европа. 

При этом есть две основные модели американской системы: североамериканская и латиноамериканская. В США и Канаде существует «параллельная конкуренция», которая возникает между вертикально интегрированными железнодорожными структурами благодаря тому, что две (иногда и больше) компании могут перевозить груз из пункта А в пункт Б по своим собственным путям и своим подвижным составом. Мексика, Бразилия и Аргентина нашли другую модель конкуренции – «географическую». Они создали вертикально интегрированные региональные железнодорожные монополии, которые пересекаются в важных транспортных узлах, что и приводит к конкуренции: одна железная дорога может перевезти уголь из пункта А в общий транспортный узел, а другая компания может перевезти туда же уголь из пункта Б, и в результате потребители, находящиеся в общем транспортном узле, пользуются более низкими тарифами и получают услуги более широкого спектра, чем в условиях единой монополии. Наиболее успешной эта модель оказалась в Мексике. Создание трёх частных железнодорожных компаний – Transportacion Ferroviaria Mexicana (TFM), Ferrocarril Mexicano (Ferromex) и Ferrocarril del Sureste (Ferrosur) – привело к тому, что железнодорожный транспорт, постоянно требовавший огромных госсубсидий, приносит доходы в бюджет, получает прибыль, обеспечивает инвестиции.

В Европе в связи с геополитическими особенностями региона ситуация изначально была иной. И одной из ключевых задач, особенно в свете решения проблемы евроинтеграции, было создание системы, позволяющей осуществлять совместное использование вагонных парков. 

Шаги в этом направлении предпринимались давно. Ещё в 1929 году был организован Союз среднеевропейских железных дорог, к которому присоединились Германия, Австрия, Венгрия, Нидерланды и Люксембург. Позднее в этот союз вошли железные дороги Дании, Норвегии, Швеции и Швейцарии. В 1935 году было принято решение о совместном использовании грузовых вагонов в пределах союза на принципе срочного возврата. После Второй мировой войны это соглашение не применялось.

В 1950 году Национальное общество французских железных дорог (SNCF, Societe Nationale des Chemins de fer Francais) и «Германские федеральные железные дороги» (Deutsche Bundesbahn) заключили соглашение об объединении части вагонных парков этих стран с тем, чтобы использовать их без ограничений как в международных, так и во внутренних перевозках. Первоначально объединённый парк включал 100 тыс. вагонов (крытых и полувагонов). В 1953 году к соглашению присоединились железные дороги Австрии, Бельгии, Дании, Италии, Люксембурга, Голландии и Швейцарии. К середине 1950-х годов объединённый парк достиг 169 тыс. единиц подвижного состава. Выделенные для указанной цели вагоны помимо обычных трафаретов имели дополнительный – EUROP – и эксплуатировались не на принципе срочного возврата, а как вагоны страны, где они находятся. 

Централизация управления вагонным парком, улучшение текущей регулировочной работы вагонных бюро и ликвидация принципа срочного возврата для большей части вагонов, обращающихся в международных сообщениях (EUROP), по немецким источникам, позволили уменьшить порожний пробег. 

В Европе за разделением в 1991 году (директива 91/440) с точки зрения учёта функций управления инфраструктурой и эксплуатационной работы в 2003 году последовал первый пакет директив, определяющий их полное юридическое разграничение. Речь идёт о так называемом Первом железнодорожном пакете, вступившим в силу в марте 2003 года. Он распространяется лишь на грузовые перевозки, обеспечивая недискриминационный доступ к путям всем компаниям, желающим вести работу на этом рынке. В марте 2006 года вступил в силу Второй железнодорожный пакет, который был нужен для более чёткого разграничения деятельности железнодорожных компаний и компаний – менеджеров инфраструктуры. В 2009 году вступил в силу Третий пакет, регулирующий пассажирские перевозки. 

В Европе в рамках проводимой реструктуризации предполагается сформировать новые регулирующие органы, занимающиеся координацией участников рынка. Так, созданное в соответствии с директивами ЕС Европейское железнодорожное агентство (ERA) с офисами в Лилле и Валасьене занимается координацией европейской политики в области безопасности и технико-эксплуатационной совместимости. Европейская комиссия определила шесть европейских координаторов по крупным железнодорожным проектам, включая проект системы управления движением поездов (ERTMS). 

Сегодня в некоторых странах Европы модель частичного или полного разделения компаний-перевозчиков и компаний, владеющих инфраструктурой, работает следующим образом: частные предприятия эксплуатируют составы на железнодорожных путях, которые принадлежат государству. 

В Швеции и Нидерландах эта реформа не привела к ухудшению качества услуг железных дорог, но и не стала стимулом к заметной конкуренции. Нидерланды впоследствии отказались от неё, признав её неэффективной. 

В Швеции существует один перевозчик (Green Cargo), который эксплуатирует свои поезда на путях, принадлежащих другой монополии – Trafikverket (объединённая транспортная администрация, которая начала свою деятельность 1 апреля 2010 года и включила в себя Banverket, в ведении которого ранее находилась железнодорожная инфраструктура). Banverket была создана как правительственное агентство, несущее ответственность за текущее содержание и развитие национальной железнодорожной сети. Её деятельность финансируется за счёт ежегодных субсидий и доходов в виде платы за пользование инфраструктурой. Green Cargo выполняет основной объём (около 80%) железнодорожных перевозок. При этом постепенно усиливается влияние крупных грузоотправителей на этот рынок. Такие компании, как Stora Enso (финско-шведская лесопромышленная компания), Outokumpu Stainless (финский производитель нержавеющей стали), SSAB (шведский производитель стали), IKEA и LKAB (шведская горнодобывающая компания), организовали собственные международные маршруты, а в целом дерегулирование помогло национальной промышленности Швеции снизить транспортную составляющую в себестоимости продукции.

Во Франции из единой госкомпании «Французские железные дороги» (SNCF, Societe Nationale des Chemins de fer Francais)  была выделена и преобразована в акционерное общество компания по управлению инфраструктурой «Французская железнодорожная сеть» (Reseau Ferre de France, RFF).  100% акций находится в руках государства. При этом «Французские железные дороги» остались единым перевозчиком, который выполняет весь комплекс работ по обслуживанию и эксплуатации магистралей. 

Власти  Великобритании провели юридическое разделение отрасли. В частную собственность были переданы компании по управлению инфраструктурой, по обслуживанию инфраструктуры, компании, владеющие подвижным составом, и компании, осуществляющие пассажирские и грузовые перевозки. Новая структура управления оказалась очень громоздкой и сложной, а координация между участниками рынка – очень низкой. Пример Великобритании считается одним из наиболее неудачных в истории железнодорожных реформ ещё и потому, что именно здесь произошёл резкий рост числа крупных аварий с человеческими жертвами. Вместо роста инвестиций и улучшения качества обслуживания реформы привели к банкротству компании, владеющей инфраструктурой (Railtrack). В результате в Великобритании была восстановлена государственная собственность на железнодорожную инфраструктуру (с 2002 года контроль за эксплуатацией сети и качественными характеристиками перевозочного процесса осуществляет некоммерческая организация Network Rail).

В Германии  в 1994 году была создана государственная единая вертикально интегрированная холдинговая компания Deutsche Bahn AG. В середине 2008 года парламент Германии одобрил проект её частичной приватизации. При этом установлено, что большинство акций компании, владеющей инфраструктурой, должно оставаться в собственности государства. Впрочем, в условиях мирового финансового кризиса приватизация и вовсе была временно отложена.

Анализ зарубежного опыта не даёт единого рецепта успеха как при определении оптимального пути реформирования, так и при выстраивании эффективных систем управления парками. В различных случаях были разные стартовые условия, отличающиеся друг от друга.  Но в целом более успешную деятельность крупных вертикально интегрированных компаний обычно связывают с тем, что для большинства железнодорожных систем характерна экономия на плотности. То есть издержки на перевозку единицы груза сокращаются с ростом объёмов перевозок, а экономия на размере системы наблюдается лишь для довольно ограниченной протяжённости железных дорог. Также для железных дорог характерна экономия вертикальной интеграции  – издержки вертикально интегрированного предприятия, владеющего инфраструктурой и осуществляющего перевозки, несколько ниже, а стимулы для инвестиций выше.
Золотое сечение
Фёдор Пехтерев, генеральный директор Института экономики и развития транспорта,

Поставщики РЖД получат ориентиры для развития производства

Рубрики: Реформа холдинга
Точки роста

Долгосрочная программа развития холдинга до 2025 года будет принята в декабре

Рубрики: Реформа холдинга
Устранить противоречия
Александр Альхимович, к.т.н., эксперт по стандартизации,

Своды правил строителей и железнодорожников пока не стыкуются

Рубрики: Реформа холдинга
Индикатор роста

В РЖД сформировались основные элементы системообразующей компании, но без дальнейшей оптимизации не будет развития

Рубрики: Реформа холдинга
Чтоб сказку сделать былью

Для покупателей и продавцов услуг на железнодорожной инфраструктуре предлагается создать рабочий инструмент взаимодействия

Рубрики: Реформа холдинга

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Искусство войны
Сунь-Цзы
«Искусство войны». Издательство «Кладезь, АСТ» 2016 год
Маркетинг гений
Питер Фиск
«Маркетинг гений». издательство Университет «Синергия» 2018 год
Искусство системного мышления: необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем
Д. О’Коннор, А. Макдермотт
«Искусство системного мышления: необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем». Издательство «Альпина Паблишер» 2019 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100