Конкуренция во благо

Причём само понятие holding, в переводе означающее «владение», нельзя рассматривать как только некую имущественную или производственную совокупность материнской компании и контролируемых ею «дочек».

С экономической точки зрения это очень сложное образование, иногда не только консолидирующее товарные, финансовые потоки и централизующее функции управления, но и порождающее серьёзные вопросы, а порой и противоречия.

Одним из проблемных вопросов становится наличие внутрихолдинговой конкуренции, т.е. могут ли несколько компаний, объединённых единым собственником, работающих по единым принципам и стандартам корпоративного управления, конкурировать между собой в производственной и финансовой сфере.

Любая конкуренция подразумевает не только рост качества товаров и услуг, но и снижение цены на них, а с точки зрения идеального  холдинга это потеря необходимых для его функционирования доходов.

К счастью, ни в экономике, ни в жизни вообще не существует ничего идеального. Да и многообразие целей и задач, с которыми строятся холдинговые структуры, не даёт однозначного ответа на все вопросы. Тем более когда речь идёт о таком сложнейшем с географической, организационной и даже макроэкономической точки зрения холдинге, как ОАО «Российские железные дороги».

Именно поэтому «Пульт управления» решил сделать главной темой этого номера внутрихолдинговую конкуренцию. Раскрывая её, мы стремились не только рассказать о том, где и в каких формах она возникает в процессе реформирования «Российских железных дорог», но и привести опыт других отраслей, привлекая для этого эксперта ведущей мировой консалтинговой компании Deloitte & Touche.

Но всё же специфика преобразования министерства в полноценную холдинговую компанию позволяет говорить об уникальности ситуации. Ведь изначально главной целью реформ было создание конкурентного рынка перевозок. Более того, в ситуации, когда собственник холдинга (т.е. государство) принял решение продать крупный пакет акций ОАО «ПГК» частному инвестору, казалось бы, и внутрихолдинговая конкуренция между операторами должна прекратиться. Но на практике картина выглядит значительно сложнее.

Впрочем, иногда конкуренция внутри холдинга выявляет и побочные, напрямую не связанные с основной деятельностью проблемы.  Например,  реальная нехватка современных высокопрофессиональных менеджеров приводит к скрытой конкуренции в кадровой сфере, что мешает развитию компании в целом.

Опыт реформирования такой ключевой для железнодорожного транспорта сферы услуг, как ремонт вагонов, показывает, что при грамотном позиционировании на рынке, совершенствовании принципов работы внутрихолдинговая конкуренция идёт во благо. Причём не только потребителям услуг, но и самому холдингу. 

Ещё в 2007 года все вагоноремонтные депо Центральной дирекции по ремонту грузовых вагонов работали на пределе своих возможностей, а к 2015 году пятая часть их мощностей будет свободной, знаменуя переход от «рынка продавца» к «рынку покупателя». Во многом это стало результатом соперничества между тремя выделенными в 2011 году вагоноремонтными компаниями, каждая из которых ищет своё место на рынке.

В сложном процессе построения холдинга проблема внутренней конкуренции является лишь «одной из многих», но опыт его решения позволяет находить ответы на многие структурные и организационные вопросы в будущем.