Корпоративные компетенции ОАО «РЖД»

В 2009 году в ОАО «РЖД» были разработаны, а в 2010 году приняты корпоративные компетенции. В разговорном лексиконе слово «компетенция» нередко ассоциируется с должностными полномочиями – «решение вопроса, который находится в чьём-либо ведении». 

В современной практике управления оно имеет и другой смысл. Под этим термином понимается совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющих работнику успешно действовать при реализации поставленных задач.

Названия корпоративных компетенций ОАО «РЖД» легко запомнить. «5 К + Л»:

1. Компетентность
   Наличие профессиональных компетенций. Способность учиться и развиваться. Готовность делиться опытом и передавать знания.
   
   
2. Клиентоориентированность
   Ориентация на пользу для клиентов компании.
   
   
3. Корпоративность и ответственность
   Ориентация на интересы компании. Умение работать в команде. Нацеленность на результат.
   
   
4. Качество и безопасность
   Ориентация на качество и эффективность. Обеспечение безопасности.
   
   
5. Креативность и инновационность
   Выдвижение инициатив и внедрение инноваций. Поддержка инициатив других.
   
   
6. Лидерство
   Воодушевление и вовлечение других. Мотивирование и убеждение без административного давления.

На вопросы читателей «Пульта управления» о теории, стратегии и тактике использования корпоративных компетенций отвечают:

Дмитрий Шаханов:

– Компания относительно недавно провела ребрендинг. Легче всего заметить внешние признаки этого обновления – смену логотипа, цветовой схемы оформления подвижного состава и т.д. Однако бренд – это прежде всего те ценности и принципы, которыми должны руководствоваться все работники компании в своей практической деятельности. Корпоративные компетенции вытекают из ценностей бренда, показывают, какими умениями и деловыми качествами должны обладать работники для воплощения этих ценностей в жизнь.

Первая ценность компании – мастерство. Мы хотим делать свою работу на самом высоком профессиональном уровне. Для этого от каждого сотрудника требуются компетентность и клиентоориентированность. Вторая ценность – это целостность. Её воплощение невозможно без корпоративности и ответственности, нацеленности каждого на качество и безопасность. Третья ценность – обновление. Развитие и обновление компании, использование новых возможностей требуют креативности и лидерства от работающих в ней людей. Ценности бренда и компетенции характеризуют целевое состояние корпоративной культуры РЖД. 

Другая цель внедрения корпоративных компетенций – обеспечить системность в работе по формированию нового качества менеджмента. Благодаря компетенциям мы знаем, по каким критериям следует оценивать управленческую квалификацию руководителей и чему их нужно обучать в области современного мене­джмента. Эффективность их освоения учитывается при формировании единого кадрового резерва холдинга. Таким образом, модель компетенций помогает управлять процессом назначений – отбирать и продвигать руководителей с необходимыми компании деловыми качествами. 

Дмитрий Шаханов:

– Если кратко, отвечу «нет» сразу на все части этого вопроса. Если чуть подробнее, оценки по компетенциям не могут быть использованы и не будут использованы для увольнения, понижения в должности, депремирования или урезания зарплаты. Это незаконно, противоречит Трудовому кодексу. В зависимости от оценки работник может быть включён в состав кадрового резерва, направлен на обучение. Важно осознать, что компетенции не имеют ничего общего с хорошо нам известным (к сожалению) «административно-репрессивным» стилем управления. Их внедрение – это более современный и перспективный подход, позволяющий сделать процессы мотивации, продвижения и развития кадрового потенциала компании более технологичными и понятными для работников.

На кого распространяются «5 К + Л»? Каков требуемый уровень владения этими компетенциями? И как этот уровень оценивается?

Николай Стеблянский:

– Корпоративные компетенции распространяются на работников всех уровней управления ОАО «РЖД» и его ДЗО, от президента до рабочего. Содержание и формулировка некоторых компетенций различаются в зависимости от уровня должности работника. Всего таких уровней четыре. 

Например, для рабочих и специалистов (четвёртый уровень) компетенция клиентоориентированность требует «учитывать интересы и потребности клиентов». Для высших руководителей (первый уровень) этого далеко не достаточно. На первом уровне требуется «внедрение клиентоориентированной культуры в масштабах всей компании, создание новых процессов и систем для более полного удовлетворения нужд потребителей услуг РЖД, умение предвидеть их перспективные потребности, которые возникнут в будущем». 

Для оценки компетенций в компании используется простая шкала (её не следует путать с уровнями должности):

• 3 (превосходит ожидания) – работник добивается успеха, применяя компетенцию для решения особо сложных задач;
  
  
• 2 (соответствует ожиданиям) – работник успешно применяет компетенцию для решения стандартных и новых рабочих задач. Компетенция проявляется стабильно и систематически; 
  
  
• 1 (требуются улучшения) – работник успешно использует компетенцию для решения только стандартных рабочих задач. Проявляя компетенцию для решения новых задач, добивается лишь частичного успеха. Компетенция проявляется в работе нестабильно, от случая к случаю; 
  
  
• 0 (не соответствует ожиданиям) – означает, что работник не использует компетенцию в своей работе, проявляет поведение, обратное тому, которое описано в компе­тенции.

Оценка компетенций проходит в Корпоративном университете РЖД и в центрах оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики (ЦОМП). Оценку проходят руководители, обучающиеся в Корпоративном университете или выдвинутые в кадровый резерв в регионах. Вице-президенты ОАО «РЖД» первыми прошли оценку и приняли участие в программе обучения Корпоративного университета. 

Для оценки компетенций в компании используется метод, называющийся «Центр оценки». Он представляет собой деловую игру, моделирующую реальную работу руководителя. Например, руководителям предлагается проанализировать проблемную ситуацию и предложить решение, провести рабочую встречу с подчинённым или участвовать в совещании со смежными подразделениями. За выполнением заданий наблюдают эксперты, которые оценивают действия руководителей по компетенциям. Среди существующих на данный момент методов «Центр оценки» является наиболее точным. 

В перспективе многие руководители пройдут оценку компетенций и научатся с ними работать. Когда это произойдёт, они смогут оценивать (и далее развивать) компетенции своих подчинённых самостоятельно, даже без использования такого серьёзного и трудоёмкого инструмента, как «Центр оценки». Но это пока вопрос будущего. 

Николай Стеблянский:

– У нас две основные роли. Во-первых, Корпоративный университет проводит оценку и обучение по корпоративным компетенциям руководителей высшего звена. Во-вторых, мы являемся методологами в этих вопросах, помогаем ЦОМП и работникам кадровых служб на местах наладить работу по оценке и развитию компетенций на уровне филиалов. 

Каковы основные направления работы Центра внутренней политики и развития корпоративной культуры по внедрению «5 К + Л»?

Антон Награльян:

– Одна из наших главных задач на данном этапе – информирование работников компании о практике использования компетенций. Для этого мы собираем вопросы работников, связанные с «5 К + Л», готовим и представляем ответы на них. Создаём буклеты и информационные материалы, пишем статьи в наши корпоративные СМИ, снимаем видеоролики. Вопросов относительно компетенций у работников много, как и в любом серьёзном начинании. Мы планируем в ближайшее время создать базу всех нормативных и справочных материалов по использованию «5 К + Л», выложить их на интранет-портал компании. В планах проведение информационно-обучающих мероприятий для представителей филиалов, структурных подразделений и ДЗО, ответственных за распространение информации и внедрение новой системы корпоративных компетенций на местах. Есть и другие направления работы по информированию и обучению в отношении «5 К + Л». Важнейшее из них – это помощь руководителям в процессе внедрения конкретных компетенций. Например, в ФПК особое внимание уделяется клиентоориентированности. Думаю, понятно, почему была выбрана именно эта компетенция. Проект включает в себя исследование, в ходе которого уже были опрошены около 5 тыс. пассажиров дальнего сообщения. 

В ближайшее время будет проведён опрос работников самой ФПК. На основе результатов исследования совместно с руководством ФПК будет разработана программа, направленная на усиление клиентоориентированной корпоративной культуры. Далее мы продолжим сотрудничество в процессе практической реализации этой программы. 

РЖД не являются первопроходцем в использовании корпоративных компетенций. Крупнейшие международные и российские компании реализуют подобный подход достаточно давно. Какие выгоды они получают? Каких ошибок следует избегать?

Павел Безручко:

– Для многих организаций компетенции становятся своеобразным «центром интеграции» кадровых процессов, таких как подбор, оценка, обучение, кадровый резерв и управление карьерой. Они задают единый стандарт управленческой и деловой квалификации. И чем крупнее компания, тем важнее наличие такого единого стандарта. Хорошо описанные корпоративные компетенции помогают сформировать необходимую корпоративную культуру. Профессиональные и технические компетенции (их описание – дело недалёкого будущего для РЖД) отражают требования к конкретным профессиям, функциональным направлениям в компании. 

Их наличие позволяет организации выступать в роли компетентного заказчика профессиональной подготовки по отношению к учреждениям высшего и среднего профессионального образования, управлять развитием профессиональной квалифи­кации. 

Если же говорить относительно ошибок и рисков, которых следует избегать, то я бы прежде всего отметил следующие: компетенции придумываются узкой группой руководителей или консультантами и не соотносятся с ценностями и корпоративной культурой компании либо они «живут» в отрыве от процессов оценки, обучения, управления карьерой, существуют формально, но на практике не используются. Могу с уверенностью сказать, что ОАО «РЖД» этих ошибок не совершило. Компетенции разработаны и согласованы с участием широкого круга руководителей компании. Департамент управления персоналом, Корпоративный университет, ЦОМП, Центр внутренней политики активно используют компетенции в практической работе. 

Ещё одна ошибка: работники и руководители не знают о компетенциях, не умеют их применять. Компетенции воспринимаются как очередная «игрушка кадровиков». Данному вопросу стоит уделить особое внимание с учётом численности персонала РЖД. На мой взгляд, совместная работа Департамента корпоративных коммуникаций и Центра внутренней политики по информированию о компетенциях и практике их применения является крайне важной. Руководители должны осознать и увидеть пользу компетенций, потенциал их применения в каждо­дневной работе с людьми. 

Ещё один риск возникает, когда компания «разбрасывает силы» на развитие сразу всех компетенций у всех категорий персонала. Не расставляет приоритеты. На мой взгляд, те компетенции, которые сейчас внедряются в РЖД, являются ключевыми. В дальнейшем по мере их развития и практического закрепления можно будет добавлять новые и расширять категории обучающихся в Корпоративном университете. 

Ещё одна проблема может быть в том, что некоторые кадровики и руководители «очаровываются» возможностями компетенций, используют их так, как этого делать не следует. На эту тему хорошо высказался один из руководителей РЖД: «Компания проходит сегодня важный этап реформирования. Многие принципы работы меняются, ответственность и полномочия перераспределяются. В то же время наличие единых практик и инструментов работы с персоналом, целостность подхода компании в этом вопросе, на мой взгляд, являются одним из важных факторов успеха проводимых реформ. В этой связи особенно важно обеспечить баланс между единством корпоративных компетенций и спецификой их применения в конкретных функциональных вертикалях и ДЗО».