Корпоративные компетенции ОАО «РЖД»

Корпоративные компетенции ОАО «РЖД»

Внедрение новой технологии работы с персоналом должно поменять идеологию
кадровой политики компании. Реально ли это?
В 2009 году в ОАО «РЖД» были разработаны, а в 2010 году приняты корпоративные компетенции. В разговорном лексиконе слово «компетенция» нередко ассоциируется с должностными полномочиями – «решение вопроса, который находится в чьём-либо ведении». 
В современной практике управления оно имеет и другой смысл. Под этим термином понимается совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющих работнику успешно действовать при реализации поставленных задач.

Названия корпоративных компетенций ОАО «РЖД» легко запомнить. «5 К + Л»:

  1. Компетентность
    Наличие профессиональных компетенций. Способность учиться и развиваться. Готовность делиться опытом и передавать знания.

  2. Клиентоориентированность
    Ориентация на пользу для клиентов компании.

  3. Корпоративность и ответственность
    Ориентация на интересы компании. Умение работать в команде. Нацеленность на результат.

  4. Качество и безопасность
    Ориентация на качество и эффективность. Обеспечение безопасности.

  5. Креативность и инновационность
    Выдвижение инициатив и внедрение инноваций. Поддержка инициатив других.

  6. Лидерство
    Воодушевление и вовлечение других. Мотивирование и убеждение без административного давления.

На вопросы читателей «Пульта управления» о теории, стратегии и тактике использования корпоративных компетенций отвечают:

Дмитрий Шаханов, вице-президент по управлению персоналом и социальным вопросам ОАО «РЖД»; 
Николай Стеблянский, директор Корпоративного университета РЖД; 
Антон Награльян, начальник Центра внутренней политики и развития корпоративной культуры ОАО «РЖД»;
Павел Безручко, генеральный директор компании «ЭКОПСИ Консалтинг».

Зачем ОАО «РЖД» потребовались корпоративные компетенции? 

Дмитрий Шаханов:

– Компания относительно недавно провела ребрендинг. Легче всего заметить внешние признаки этого обновления – смену логотипа, цветовой схемы оформления подвижного состава и т.д. Однако бренд – это прежде всего те ценности и принципы, которыми должны руководствоваться все работники компании в своей практической деятельности. Корпоративные компетенции вытекают из ценностей бренда, показывают, какими умениями и деловыми качествами должны обладать работники для воплощения этих ценностей в жизнь.
Первая ценность компании – мастерство. Мы хотим делать свою работу на самом высоком профессиональном уровне. Для этого от каждого сотрудника требуются компетентность и клиентоориентированность. Вторая ценность – это целостность. Её воплощение невозможно без корпоративности и ответственности, нацеленности каждого на качество и безопасность. Третья ценность – обновление. Развитие и обновление компании, использование новых возможностей требуют креативности и лидерства от работающих в ней людей. Ценности бренда и компетенции характеризуют целевое состояние корпоративной культуры РЖД. 

Другая цель внедрения корпоративных компетенций – обеспечить системность в работе по формированию нового качества менеджмента. Благодаря компетенциям мы знаем, по каким критериям следует оценивать управленческую квалификацию руководителей и чему их нужно обучать в области современного мене­джмента. Эффективность их освоения учитывается при формировании единого кадрового резерва холдинга. Таким образом, модель компетенций помогает управлять процессом назначений – отбирать и продвигать руководителей с необходимыми компании деловыми качествами. 

Может ли компания, например, уволить работника из-за низких оценок по компетенциям? Понизить в должности? Урезать зарплату? Лишить премии?

Дмитрий Шаханов:

– Если кратко, отвечу «нет» сразу на все части этого вопроса. Если чуть подробнее, оценки по компетенциям не могут быть использованы и не будут использованы для увольнения, понижения в должности, депремирования или урезания зарплаты. Это незаконно, противоречит Трудовому кодексу. В зависимости от оценки работник может быть включён в состав кадрового резерва, направлен на обучение. Важно осознать, что компетенции не имеют ничего общего с хорошо нам известным (к сожалению) «административно-репрессивным» стилем управления. Их внедрение – это более современный и перспективный подход, позволяющий сделать процессы мотивации, продвижения и развития кадрового потенциала компании более технологичными и понятными для работников.

На кого распространяются «5 К + Л»? Каков требуемый уровень владения этими компетенциями? И как этот уровень оценивается?

Николай Стеблянский:

– Корпоративные компетенции распространяются на работников всех уровней управления ОАО «РЖД» и его ДЗО, от президента до рабочего. Содержание и формулировка некоторых компетенций различаются в зависимости от уровня должности работника. Всего таких уровней четыре. 

Например, для рабочих и специалистов (четвёртый уровень) компетенция клиентоориентированность требует «учитывать интересы и потребности клиентов». Для высших руководителей (первый уровень) этого далеко не достаточно. На первом уровне требуется «внедрение клиентоориентированной культуры в масштабах всей компании, создание новых процессов и систем для более полного удовлетворения нужд потребителей услуг РЖД, умение предвидеть их перспективные потребности, которые возникнут в будущем». 

Для оценки компетенций в компании используется простая шкала (её не следует путать с уровнями должности):

  • 3 (превосходит ожидания) – работник добивается успеха, применяя компетенцию для решения особо сложных задач;

  • 2 (соответствует ожиданиям) – работник успешно применяет компетенцию для решения стандартных и новых рабочих задач. Компетенция проявляется стабильно и систематически; 

  • 1 (требуются улучшения) – работник успешно использует компетенцию для решения только стандартных рабочих задач. Проявляя компетенцию для решения новых задач, добивается лишь частичного успеха. Компетенция проявляется в работе нестабильно, от случая к случаю; 

  • 0 (не соответствует ожиданиям) – означает, что работник не использует компетенцию в своей работе, проявляет поведение, обратное тому, которое описано в компе­тенции.

Оценка компетенций проходит в Корпоративном университете РЖД и в центрах оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики (ЦОМП). Оценку проходят руководители, обучающиеся в Корпоративном университете или выдвинутые в кадровый резерв в регионах. Вице-президенты ОАО «РЖД» первыми прошли оценку и приняли участие в программе обучения Корпоративного университета. 

Для оценки компетенций в компании используется метод, называющийся «Центр оценки». Он представляет собой деловую игру, моделирующую реальную работу руководителя. Например, руководителям предлагается проанализировать проблемную ситуацию и предложить решение, провести рабочую встречу с подчинённым или участвовать в совещании со смежными подразделениями. За выполнением заданий наблюдают эксперты, которые оценивают действия руководителей по компетенциям. Среди существующих на данный момент методов «Центр оценки» является наиболее точным. 

В перспективе многие руководители пройдут оценку компетенций и научатся с ними работать. Когда это произойдёт, они смогут оценивать (и далее развивать) компетенции своих подчинённых самостоятельно, даже без использования такого серьёзного и трудоёмкого инструмента, как «Центр оценки». Но это пока вопрос будущего. 

Какова роль Корпоративного университета в работе с «5 К + Л»?

Николай Стеблянский:

– У нас две основные роли. Во-первых, Корпоративный университет проводит оценку и обучение по корпоративным компетенциям руководителей высшего звена. Во-вторых, мы являемся методологами в этих вопросах, помогаем ЦОМП и работникам кадровых служб на местах наладить работу по оценке и развитию компетенций на уровне филиалов. 

Каковы основные направления работы Центра внутренней политики и развития корпоративной культуры по внедрению «5 К + Л»?

Антон Награльян:

– Одна из наших главных задач на данном этапе – информирование работников компании о практике использования компетенций. Для этого мы собираем вопросы работников, связанные с «5 К + Л», готовим и представляем ответы на них. Создаём буклеты и информационные материалы, пишем статьи в наши корпоративные СМИ, снимаем видеоролики. Вопросов относительно компетенций у работников много, как и в любом серьёзном начинании. Мы планируем в ближайшее время создать базу всех нормативных и справочных материалов по использованию «5 К + Л», выложить их на интранет-портал компании. В планах проведение информационно-обучающих мероприятий для представителей филиалов, структурных подразделений и ДЗО, ответственных за распространение информации и внедрение новой системы корпоративных компетенций на местах. Есть и другие направления работы по информированию и обучению в отношении «5 К + Л». Важнейшее из них – это помощь руководителям в процессе внедрения конкретных компетенций. Например, в ФПК особое внимание уделяется клиентоориентированности. Думаю, понятно, почему была выбрана именно эта компетенция. Проект включает в себя исследование, в ходе которого уже были опрошены около 5 тыс. пассажиров дальнего сообщения. 

В ближайшее время будет проведён опрос работников самой ФПК. На основе результатов исследования совместно с руководством ФПК будет разработана программа, направленная на усиление клиентоориентированной корпоративной культуры. Далее мы продолжим сотрудничество в процессе практической реализации этой программы. 

РЖД не являются первопроходцем в использовании корпоративных компетенций. Крупнейшие международные и российские компании реализуют подобный подход достаточно давно. Какие выгоды они получают? Каких ошибок следует избегать?

Павел Безручко:

– Для многих организаций компетенции становятся своеобразным «центром интеграции» кадровых процессов, таких как подбор, оценка, обучение, кадровый резерв и управление карьерой. Они задают единый стандарт управленческой и деловой квалификации. И чем крупнее компания, тем важнее наличие такого единого стандарта. Хорошо описанные корпоративные компетенции помогают сформировать необходимую корпоративную культуру. Профессиональные и технические компетенции (их описание – дело недалёкого будущего для РЖД) отражают требования к конкретным профессиям, функциональным направлениям в компании. 

Их наличие позволяет организации выступать в роли компетентного заказчика профессиональной подготовки по отношению к учреждениям высшего и среднего профессионального образования, управлять развитием профессиональной квалифи­кации. 
Если же говорить относительно ошибок и рисков, которых следует избегать, то я бы прежде всего отметил следующие: компетенции придумываются узкой группой руководителей или консультантами и не соотносятся с ценностями и корпоративной культурой компании либо они «живут» в отрыве от процессов оценки, обучения, управления карьерой, существуют формально, но на практике не используются. Могу с уверенностью сказать, что ОАО «РЖД» этих ошибок не совершило. Компетенции разработаны и согласованы с участием широкого круга руководителей компании. Департамент управления персоналом, Корпоративный университет, ЦОМП, Центр внутренней политики активно используют компетенции в практической работе. 

Ещё одна ошибка: работники и руководители не знают о компетенциях, не умеют их применять. Компетенции воспринимаются как очередная «игрушка кадровиков». Данному вопросу стоит уделить особое внимание с учётом численности персонала РЖД. На мой взгляд, совместная работа Департамента корпоративных коммуникаций и Центра внутренней политики по информированию о компетенциях и практике их применения является крайне важной. Руководители должны осознать и увидеть пользу компетенций, потенциал их применения в каждо­дневной работе с людьми. 

Ещё один риск возникает, когда компания «разбрасывает силы» на развитие сразу всех компетенций у всех категорий персонала. Не расставляет приоритеты. На мой взгляд, те компетенции, которые сейчас внедряются в РЖД, являются ключевыми. В дальнейшем по мере их развития и практического закрепления можно будет добавлять новые и расширять категории обучающихся в Корпоративном университете. 

Ещё одна проблема может быть в том, что некоторые кадровики и руководители «очаровываются» возможностями компетенций, используют их так, как этого делать не следует. На эту тему хорошо высказался один из руководителей РЖД: «Компания проходит сегодня важный этап реформирования. Многие принципы работы меняются, ответственность и полномочия перераспределяются. В то же время наличие единых практик и инструментов работы с персоналом, целостность подхода компании в этом вопросе, на мой взгляд, являются одним из важных факторов успеха проводимых реформ. В этой связи особенно важно обеспечить баланс между единством корпоративных компетенций и спецификой их применения в конкретных функциональных вертикалях и ДЗО». 
Новый взгляд
Николай Верховский, исполнительный директор Центра цифровой трансформации, директор проектной работы Московской школы управления «Сколково» ,

В чём принципы архитектуры цифровой компании

Рубрики: Корпоративное управление
Блокчейн для РЖД
Олег Шибанов, заместитель проректора Российской экономической школы,

Творческое сотрудничество с Российской экономической школой

Рубрики: Корпоративное управление
Свои облака
Евгений Чаркин, директор ОАО «РЖД» по информационным технологиям,

Как происходит цифровизация железнодорожного холдинга

Рубрики: Корпоративное управление
Информационная прозрачность

РЖД публикуют нефинансовые отчёты с 2006 года

Рубрики: Корпоративное управление
Раскрыть секрет

В Европе нефинансовые отчёты начали составлять 40 лет назад

Рубрики: Корпоративное управление

Библиотека Руководителя

Седьмое чувство. Под знаком предсказуемости: как прогнозировать и управлять изменениями в цифровую эпоху
Джошуа Купер Рамо
«Седьмое чувство. Под знаком предсказуемости: как прогнозировать и управлять изменениями в цифровую эпоху». Издательство «Эксмо», 2017 год
Думай медленно… Решай быстро
Даниэль Канеман
«Думай медленно… Решай быстро». Издательство «АСТ», 2016 год
Майндсайт. Новая наука личной трансформации
Дэниел Сигел
«Майндсайт. Новая наука личной трансформации». Издательство «Манн, Иванов, Фербер», 2015 г.
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100