Без людей ничего не получится

В стратегии развития отрасли отмечено: «Задачи развития железнодорожного транспорта до 2030 года будут решены во многом за счёт обеспечения отрасли достаточным количеством высокопрофессиональных специалистов в области государственного управления и железнодорожного транспорта». Это означает, что от всего состава холдинга требуется рост уровня профессионального и управленческого мастерства, причём достаточно интенсивный. В последние два года мы заложили основу для повсеместного внедрения в систему управления персоналом компании ряда новаций, начало «промышленной эксплуатации» которых пришлось на 2011 год. Их внедрение, разъяснение значимости и необходимости требовало более активной работы с сотрудниками всей сети дорог. Этот факт и стал поводом для объявления 2011 года Годом работы с персоналом. 

О каких новациях идёт речь? Например, о создании единого кадрового резерва холдинга на основе объективных оценок профессиональных и личностных качеств сотрудника. О принципиально новом подходе к формированию индивидуального соцпакета, в основу которого заложен принцип выбора льгот и гарантий по типу «кафетерия». О новой системе премирования, которая учитывает не только результаты работы отдельного работника, но и всего коллектива. Однако эти достаточно объёмные и ресурсоёмкие технологии лишь дополняют огромную работу по изменению сознания сотрудников холдинга и формированию новой управленческой культуры.

В 2010 году в ОАО «РЖД» были утверждены ценности бренда. Понимание того, как они должны проявляться в работе сотрудника в зависимости от его должности, даёт модель корпоративных компетенций. С её принятием в прошлом году мы получили основу для системной работы по оценке и развитию персонала, инструмент, позволяющий сфокусировать деятельность всех работников на реализации стратегии развития холдинга и формирующий целевую управленческую культуру. Немаловажно, что за счёт использования компетенций мы повышаем эффективность вложенных средств в обучение работников за счёт перехода к индивидуальному обучению и развитию. 

Топ-менеджмент, средний и линейный менеджмент, а также специалисты и рабочие – для каждой из указанных категорий модель корпоративных компетенций трансформируется в конкретные поведенческие модели, которые служат основанием для оценки и выработки рекомендаций по развитию тех или иных умений и навыков, составляющих компетенцию. Скажем, если клиенты и коллеги поставили руководителю более низкие оценки по компетенции «Внедрение культуры ориентации на клиента», то ему предлагаются тренинги по навыкам эффективной работы с ключевыми клиентами и навыкам ведения переговоров. Если подчинённые и коллеги на более низком уровне оценили навык обеспечения командной работы, то управленцу необходимы тренинги «Навыки командообразования», «Эффективные коммуникационные навыки».

Сегодня все крупнейшие компании приходят к необходимости формализации требований к поведению работников. В России оценка и развитие персонала на основе корпоративных компетенций внедрены или внедряются в компаниях ТНК-ВР, «Газпромнефть», Сбербанк, МТС, «Северсталь», ФСК, МРСК и др. Конечно, процесс это не одномоментный. Например, Роснефти потребовалось 1,5 года, чтобы корпоративные компетенции стали инструментом развития. Чтобы руководители перестали боятся оценки 360 градусов и поняли, что это обратная развивающая связь.

В нашей компании определены 10 корпоративных компетенций. В частности, руководители первого уровня должны развиваться сами и управлять развитием своих подчинённых, внедрять культуру ориентации на клиента, демонстрировать стратегическое мышление и действовать в зоне своей ответственности в соответствии со Стратегией компании, обеспечивать командную работу в компании, демонстрировать нацеленность на результат, управлять эффективностью, заниматься обеспечением безопасности, формированием инновационной среды, обладать лидерским стилем руководства.

Это идеал руководителя, к которому мы должны прийти через 2–3 года. Итоги первого года работы Корпоративного университета ОАО «РЖД», в котором 1500 руководителей высшего звена прошли через оценку по компетенциям и сформировали индивидуальные планы развития, реализуя их в настоящее время, дают основание на это надеяться.  

Деятельность университета позволяет нарастить потенциал руководящих кадров и сформировать качественный кадровый резерв. Мы наконец-то уходим от субъективизма в этом вопросе. Ведь нередко бывало, что руководитель, который боится конкуренции, в резерв выдвигал соответствующие кандидатуры. Использование конкретного алгоритма оценки персонала снимает данную проблему. 

Технологию оценки методом ассесмент-центра для формирования базового резерва кадров холдинга Корпоративный университет уже передал в 15 созданных дорожных центров оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики. 

Хотелось бы сказать несколько слов об этих центрах, первый итог работы которых мы будем подводить в конце года. Их появление было связано с рядом задач, обозначенных в Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года: повышение эффективности работы с резервом кадров, вовлечение персонала в реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации, в том числе через развитие комплексной системы оценки персонала. Данные структуры должны стать не только проводниками мероприятий в области управления персоналом, но и постоянно измерять «температуру» социально-психологического климата в коллективах, а также, что даже более значимо,  решать проблему информирования людей на местах о процессах, происходящих в холдинге.

Центры находятся в подчинении заместителей начальников дорог по кадрам и соцвопросам и трансформируют решение общекорпоративных задач по единым методикам для каждого конкретного полигона железной дороги. Причём как для филиалов, имеющих здесь региональные подразделения, так и для ДЗО. 

Специалисты центров обучены технологиям оценки в Корпоративном университете. В настоящее время они уже провели оценку более 1000 руководителей структурных подразделений филиалов, по результатам которой будет принято решение о зачислении в кадровый резерв. 

Департамент управления персоналом совместно с провайдером – консалтинговой компанией обучил также социологов центров методологии корпоративных исследований. И эти специалисты тоже активно применяют свои знания на практике, активно проводя локальные исследования по разным проблемам в области управления персоналом, например: «Изучение потенциальной текучести кадров на проблемных участках ЗабЖД», «Изучение отношения работников КбшЖД к ротации руководителей» и т.д. 

Сейчас центры принимают участие в проведении второго ежегодного единого мониторинга персонала. Результаты этого исследования помогут оценить действенность мер, предпринимаемых в области кадровой политики холдинга, увидеть динамику в показателях по уровню удовлетворённости работников трудом, вовлечённости в деятельность компании, информированности и других.

В прошлом году в первом подобном опросе приняли участие более 10 тыс. сотрудников – со всех железных дорог, девяти крупных функциональных филиалов и Федеральной пассажирской компании. Примечательно, что анкеты заполняли не только работающие в компании, но и порядка тысячи уволившихся. Это было беспрецедентное по масштабам и изучаемым параметрам исследование.   

Анкетой было затронуто множество различных факторов и аспектов трудовой и социальной жизни работников в компании, в частности тематика по адаптации, мотивации, социальной поддержке, ценностях бренда, восприятии компании работниками, каналах информации, которыми люди пользуются и которым доверяют и других.

Исследование выявило как конкурентные преимущества, так и «узкие места» в работе с персоналом в компании. Наши работники ценят соблюдение работодателем законодательства и социальные гарантии, атмосферу в коллективе, принадлежность к железнодорожному транспорту, испытывают гордость за свою профессию. В то же время пока ещё невелика удовлетворённость уровнем оплаты труда и зависимостью оплаты от результатов труда. Персонал испытывает недостаток в информации о будущем компании, планах и перспективах, особенно во вновь образованных в связи с реформированием отрасли дирекциях. 

Результаты исследования диктуют приоритеты в работе с персоналом на ближайшее время:

• создание действенных механизмов информирования, системное повышение уровня осведомлённости работников о жизни компании;
  
  
• повышение вовлечённости и закрепления активной молодёжи в компании, повышение эффективности адаптации и индивидуальных планов развития работающих молодых сотрудников, в том числе за счёт мероприятий программы «Молодёжь ОАО «РЖД» на 2011–2015 годы»;
  
  
• развитие корпоративной культуры;
  
  
• совершенствование системы мотивации и оплаты труда.

Высокий темп внедрения новых технологий в сфере управления персоналом, взятый в 2011-м, думаю, сохранится и впредь. Он продиктован амбициозными целями РЖД по выходу на лидирующие позиции мирового рынка транспортных услуг, а также всё более обостряющейся конкуренцией за квалифицированных специалистов и инженеров на рынке труда. 

Немецкий железнодорожный концерн Deutsche Bahn является не только крупнейшим работодателем в стране, но и компанией, которая долгие годы занимается подготовкой кадров для железных дорог. Для этого более 15 лет назад было создано специальное подразделение, которое называется DB Training. В него входит около 70 учебных центров, часть из которых оборудована тренажерами, имитирующими как резкую смену погоды, так и различные внештатные ситуации. 

Ежегодно DB Training проводит свыше 20 тыс. учебных мероприятий, которые посещают более 225 тыс. человек со всех стран мира. Причем помимо курсов повышения квалификации и профессиональной переподготовки, в DB Training принимает учеников старших классов и выпускников школ. Они могут получить образование более чем по 25 профессиям. 

Работа с молодежью в последние годы приобретает особую актуальность. В Deutsche Bahn сейчас фактически демографический кризис: старые работники готовятся к выходу на пенсию, а «новой крови» в рядах компании не очень много. Но и этот фактор в немецкой компании стал плюсом: в большинстве подразделений опытные сотрудники работают сообща с молодыми. С одной стороны, молодежь перенимает опыт, а с другой – генерирует новые, интересные идеи. 

Качество образования, которое дает DB Training, считается очень высоким. Подтверждением этому является тот факт, что примерно 90% позиций специалистов и руководителей немецкого концерна заполняются изнутри. Непрерывность образования считается залогом успешной работы в компании, поэтому в среднем за год один работник тратит на своё обучение 46,8 часа. 

Также любой работник может взять для получения дополнительного частного образования «учебный отпуск». Обычно он длится пять дней. Помимо этого у Deutsche Bahn есть совместные программы по подготовке кадров для железных дорог со многими вузами мира. Таким образом, часть работников набирается из Массачусетского технологического института (MIT) и Стэнфордского университета.