Без людей ничего не получится
Дмитрий Шаханов
Дмитрий Шаханов
вице-президент ОАО «РЖД»

Без людей ничего не получится

Без вдумчивой и перспективной кадровой политики добиться лидерства на мировом
рынке транспортных услуг невозможно.
В стратегии развития отрасли отмечено: «Задачи развития железнодорожного транспорта до 2030 года будут решены во многом за счёт обеспечения отрасли достаточным количеством высокопрофессиональных специалистов в области государственного управления и железнодорожного транспорта». Это означает, что от всего состава холдинга требуется рост уровня профессионального и управленческого мастерства, причём достаточно интенсивный. В последние два года мы заложили основу для повсеместного внедрения в систему управления персоналом компании ряда новаций, начало «промышленной эксплуатации» которых пришлось на 2011 год. Их внедрение, разъяснение значимости и необходимости требовало более активной работы с сотрудниками всей сети дорог. Этот факт и стал поводом для объявления 2011 года Годом работы с персоналом. 

О каких новациях идёт речь? Например, о создании единого кадрового резерва холдинга на основе объективных оценок профессиональных и личностных качеств сотрудника. О принципиально новом подходе к формированию индивидуального соцпакета, в основу которого заложен принцип выбора льгот и гарантий по типу «кафетерия». О новой системе премирования, которая учитывает не только результаты работы отдельного работника, но и всего коллектива. Однако эти достаточно объёмные и ресурсоёмкие технологии лишь дополняют огромную работу по изменению сознания сотрудников холдинга и формированию новой управленческой культуры.

В 2010 году в ОАО «РЖД» были утверждены ценности бренда. Понимание того, как они должны проявляться в работе сотрудника в зависимости от его должности, даёт модель корпоративных компетенций. С её принятием в прошлом году мы получили основу для системной работы по оценке и развитию персонала, инструмент, позволяющий сфокусировать деятельность всех работников на реализации стратегии развития холдинга и формирующий целевую управленческую культуру. Немаловажно, что за счёт использования компетенций мы повышаем эффективность вложенных средств в обучение работников за счёт перехода к индивидуальному обучению и развитию. 

Топ-менеджмент, средний и линейный менеджмент, а также специалисты и рабочие – для каждой из указанных категорий модель корпоративных компетенций трансформируется в конкретные поведенческие модели, которые служат основанием для оценки и выработки рекомендаций по развитию тех или иных умений и навыков, составляющих компетенцию. Скажем, если клиенты и коллеги поставили руководителю более низкие оценки по компетенции «Внедрение культуры ориентации на клиента», то ему предлагаются тренинги по навыкам эффективной работы с ключевыми клиентами и навыкам ведения переговоров. Если подчинённые и коллеги на более низком уровне оценили навык обеспечения командной работы, то управленцу необходимы тренинги «Навыки командообразования», «Эффективные коммуникационные навыки».

Сегодня все крупнейшие компании приходят к необходимости формализации требований к поведению работников. В России оценка и развитие персонала на основе корпоративных компетенций внедрены или внедряются в компаниях ТНК-ВР, «Газпромнефть», Сбербанк, МТС, «Северсталь», ФСК, МРСК и др. Конечно, процесс это не одномоментный. Например, Роснефти потребовалось 1,5 года, чтобы корпоративные компетенции стали инструментом развития. Чтобы руководители перестали боятся оценки 360 градусов и поняли, что это обратная развивающая связь.

В нашей компании определены 10 корпоративных компетенций. В частности, руководители первого уровня должны развиваться сами и управлять развитием своих подчинённых, внедрять культуру ориентации на клиента, демонстрировать стратегическое мышление и действовать в зоне своей ответственности в соответствии со Стратегией компании, обеспечивать командную работу в компании, демонстрировать нацеленность на результат, управлять эффективностью, заниматься обеспечением безопасности, формированием инновационной среды, обладать лидерским стилем руководства.

Это идеал руководителя, к которому мы должны прийти через 2–3 года. Итоги первого года работы Корпоративного университета ОАО «РЖД», в котором 1500 руководителей высшего звена прошли через оценку по компетенциям и сформировали индивидуальные планы развития, реализуя их в настоящее время, дают основание на это надеяться.  

Деятельность университета позволяет нарастить потенциал руководящих кадров и сформировать качественный кадровый резерв. Мы наконец-то уходим от субъективизма в этом вопросе. Ведь нередко бывало, что руководитель, который боится конкуренции, в резерв выдвигал соответствующие кандидатуры. Использование конкретного алгоритма оценки персонала снимает данную проблему. 

Технологию оценки методом ассесмент-центра для формирования базового резерва кадров холдинга Корпоративный университет уже передал в 15 созданных дорожных центров оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики. 

Хотелось бы сказать несколько слов об этих центрах, первый итог работы которых мы будем подводить в конце года. Их появление было связано с рядом задач, обозначенных в Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года: повышение эффективности работы с резервом кадров, вовлечение персонала в реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации, в том числе через развитие комплексной системы оценки персонала. Данные структуры должны стать не только проводниками мероприятий в области управления персоналом, но и постоянно измерять «температуру» социально-психологического климата в коллективах, а также, что даже более значимо,  решать проблему информирования людей на местах о процессах, происходящих в холдинге.

Центры находятся в подчинении заместителей начальников дорог по кадрам и соцвопросам и трансформируют решение общекорпоративных задач по единым методикам для каждого конкретного полигона железной дороги. Причём как для филиалов, имеющих здесь региональные подразделения, так и для ДЗО. 

Специалисты центров обучены технологиям оценки в Корпоративном университете. В настоящее время они уже провели оценку более 1000 руководителей структурных подразделений филиалов, по результатам которой будет принято решение о зачислении в кадровый резерв. 

Департамент управления персоналом совместно с провайдером – консалтинговой компанией обучил также социологов центров методологии корпоративных исследований. И эти специалисты тоже активно применяют свои знания на практике, активно проводя локальные исследования по разным проблемам в области управления персоналом, например: «Изучение потенциальной текучести кадров на проблемных участках ЗабЖД», «Изучение отношения работников КбшЖД к ротации руководителей» и т.д. 

Сейчас центры принимают участие в проведении второго ежегодного единого мониторинга персонала. Результаты этого исследования помогут оценить действенность мер, предпринимаемых в области кадровой политики холдинга, увидеть динамику в показателях по уровню удовлетворённости работников трудом, вовлечённости в деятельность компании, информированности и других.

В прошлом году в первом подобном опросе приняли участие более 10 тыс. сотрудников – со всех железных дорог, девяти крупных функциональных филиалов и Федеральной пассажирской компании. Примечательно, что анкеты заполняли не только работающие в компании, но и порядка тысячи уволившихся. Это было беспрецедентное по масштабам и изучаемым параметрам исследование.   

Анкетой было затронуто множество различных факторов и аспектов трудовой и социальной жизни работников в компании, в частности тематика по адаптации, мотивации, социальной поддержке, ценностях бренда, восприятии компании работниками, каналах информации, которыми люди пользуются и которым доверяют и других.

Исследование выявило как конкурентные преимущества, так и «узкие места» в работе с персоналом в компании. Наши работники ценят соблюдение работодателем законодательства и социальные гарантии, атмосферу в коллективе, принадлежность к железнодорожному транспорту, испытывают гордость за свою профессию. В то же время пока ещё невелика удовлетворённость уровнем оплаты труда и зависимостью оплаты от результатов труда. Персонал испытывает недостаток в информации о будущем компании, планах и перспективах, особенно во вновь образованных в связи с реформированием отрасли дирекциях. 

Результаты исследования диктуют приоритеты в работе с персоналом на ближайшее время:

  • создание действенных механизмов информирования, системное повышение уровня осведомлённости работников о жизни компании;

  • повышение вовлечённости и закрепления активной молодёжи в компании, повышение эффективности адаптации и индивидуальных планов развития работающих молодых сотрудников, в том числе за счёт мероприятий программы «Молодёжь ОАО «РЖД» на 2011–2015 годы»;

  • развитие корпоративной культуры;

  • совершенствование системы мотивации и оплаты труда.

Высокий темп внедрения новых технологий в сфере управления персоналом, взятый в 2011-м, думаю, сохранится и впредь. Он продиктован амбициозными целями РЖД по выходу на лидирующие позиции мирового рынка транспортных услуг, а также всё более обостряющейся конкуренцией за квалифицированных специалистов и инженеров на рынке труда. 

А КАК У НИХ?

Немецкий железнодорожный концерн Deutsche Bahn является не только крупнейшим работодателем в стране, но и компанией, которая долгие годы занимается подготовкой кадров для железных дорог. Для этого более 15 лет назад было создано специальное подразделение, которое называется DB Training. В него входит около 70 учебных центров, часть из которых оборудована тренажерами, имитирующими как резкую смену погоды, так и различные внештатные ситуации. 

Ежегодно DB Training проводит свыше 20 тыс. учебных мероприятий, которые посещают более 225 тыс. человек со всех стран мира. Причем помимо курсов повышения квалификации и профессиональной переподготовки, в DB Training принимает учеников старших классов и выпускников школ. Они могут получить образование более чем по 25 профессиям. 

Работа с молодежью в последние годы приобретает особую актуальность. В Deutsche Bahn сейчас фактически демографический кризис: старые работники готовятся к выходу на пенсию, а «новой крови» в рядах компании не очень много. Но и этот фактор в немецкой компании стал плюсом: в большинстве подразделений опытные сотрудники работают сообща с молодыми. С одной стороны, молодежь перенимает опыт, а с другой – генерирует новые, интересные идеи. 

Качество образования, которое дает DB Training, считается очень высоким. Подтверждением этому является тот факт, что примерно 90% позиций специалистов и руководителей немецкого концерна заполняются изнутри. Непрерывность образования считается залогом успешной работы в компании, поэтому в среднем за год один работник тратит на своё обучение 46,8 часа. 

Также любой работник может взять для получения дополнительного частного образования «учебный отпуск». Обычно он длится пять дней. Помимо этого у Deutsche Bahn есть совместные программы по подготовке кадров для железных дорог со многими вузами мира. Таким образом, часть работников набирается из Массачусетского технологического института (MIT) и Стэнфордского университета.

КОНЦЕРН DB БЕЗ DB SCHENKER LOGISTICS И BUSS

36_37_table.jpg
Мода на проекты
Александр Козлов, директор Департамента проектного управления ООО «Аэроэкспресс», доцент, к.э.н.,

От ручного управления к программно ориентированному

Рубрики: Корпоративное управление
Новый взгляд
Николай Верховский, исполнительный директор Центра цифровой трансформации, директор проектной работы Московской школы управления «Сколково» ,

В чём принципы архитектуры цифровой компании

Рубрики: Корпоративное управление
Блокчейн для РЖД
Олег Шибанов, заместитель проректора Российской экономической школы,

Творческое сотрудничество с Российской экономической школой

Рубрики: Корпоративное управление
Свои облака
Евгений Чаркин, директор ОАО «РЖД» по информационным технологиям,

Как происходит цифровизация железнодорожного холдинга

Рубрики: Корпоративное управление
Информационная прозрачность

РЖД публикуют нефинансовые отчёты с 2006 года

Рубрики: Корпоративное управление

Библиотека Корпоративного университета РЖД

45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя
Максим Батырев
«45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя». Издательство «Манн. Иванов. Фербер» 2014 год
Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо
Максим Дорофеев
«Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо». Издательство «Манн. Иванов. Фербер» 2019 год
Ноmo Deus. Краткая история будущего
Юваль Ной Харари
«Ноmo Deus. Краткая история будущего». Издательство «Синдбад» 2018 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100