Усилить команду
Артём Ступак
Артём Ступак
сооснователь и коммерческий директор компании «АйдоЛаб», тренер бизнес-школ

Усилить команду

Эмоциональная поддержка коллектива в кризис – одна из важнейших задач руководителя
Переход на удалённую работу для многих стал вынужденным. В условиях рассредоточения коллектива некоторые руководители столкнулись с практически полным отсутствием коммуникации и нарушением эмоциональной связи между работниками. Как управленцу поддержать командный дух и эффективность работы на «удалёнке», рассказал сооснователь и коммерческий директор компании «АйдоЛаб», тренер бизнес-школ РГУ нефти и газа (НИУ) им. И.М. Губкина, МГУ им. М.В. Ломоносова, РАНХиГС, Финансового университета при Правительстве РФ, НИТУ «МИСиС» Артём Ступак.

– Судьба большинства компаний после стабилизации эпидемиологической ситуации в стране во многом будет зависеть от того, как руководители и их команды работают сейчас – в ситуации неопределённости. Как действовать лидеру, чтобы сохранить командный дух и эффективность работы коллектива?
– Неопределённость, многовариантность развития будущего пугает человека. Особенно если есть риск потерять сложившийся уклад личной и профессиональной жизни, материальный достаток. Поэтому необходимо направить фокус внимания своих сотрудников не на переживания о будущем, а на конкретные действия здесь и сейчас.
Людей объединяют общие цели, задачи, проблемы, трудности. Руководителю стоит собрать людей и сформировать цели работы вместе с командой, чтобы каждый согласился с общей концепцией работы. Также необходимо выработать единое понимание того, как именно, какими методами и способами команда будет выполнять поставленные задачи. Важно, чтобы у всех было единое понимание цели и способов её достижения. По итогам стоит распределить функции и обязанности исходя из критериев профессионализма, опыта, навыков и личного желания сотрудников заниматься той или иной работой.
Стоит акцентировать внимание коллег на том, что эффективность и результативность команды оценивают не по личному достижению каждого сотрудника в отдельности, а по общему результату. И если мы все хотим преодолеть кризисное время, то стоит поставить общие интересы выше личных.

– Как выстроить эффективную коммуникацию между членами коллектива на «удалёнке»?
– При удалённой работе принципы взаимодействия в команде и в системе «руководитель – сотрудник» не меняются. Работая очно или онлайн, руководителю придётся выполнять основные четыре функции: планировать, организовывать, мотивировать и контролировать подчинённых. Для этого необходимо систематически проводить онлайн-встречи с командой, письменно фиксировать цели, задачи и договорённости (в почте или в корпоративном чате). Также совместно с командой важно выработать свои правила коммуникации: как часто встречаться онлайн, в каком формате друг друга информировать и обсуждать рабочие вопросы.
Корпоративный чат – это не выбор, а неизбежность, вызванная удалённой работой. Не стоит увлекаться созданием групп для обсуждения каждого пустякового вопроса. Так можно утонуть в беспрерывном общении в мессенджере. Правильнее использовать для оперативного общения с командой только один чат.

– Насколько часто стоит проводить онлайн-встречи и совещания с сотрудниками?
– Количество онлайн-совещаний, планёрок должно быть точно таким же, как и при работе в офисе. Для сохранения контроля управляемости руководителю стоит проводить не менее двух онлайн-встреч в неделю с целью постановки задач и контроля исполнения. Если есть сомнения в профессионализме или слабой мотивации подчинённых, то можно организовать промежуточные планёрки для проверки рабочего процесса.
Сфокусировать онлайн-встречи необходимо не на продолжительности совещаний, а на кратком и эффективном обсуждении того, что, как и когда нужно сделать, каких целей достичь. Важно не убить мотивацию команды бесконечными и продолжительными совещаниями.

– Стоит ли в кризисные ситуации делать перестановки в коллективе? Например, назначать новых ответственных за работу по тому или иному направлению?
– В принципе перестановки в коллективе необходимо совершать исходя из целесообразности: профессионализма сотрудника, его опыта и готовности достичь цели и нести ответственность. Но, как известно, коней на переправе не меняют. Чехарда с руководителями проекта или направления ожидаемого эффекта не даст, особенно если это «варяг» со стороны, не знающий тонкостей работы и специфики задач.
Резкие и неоправданные кадровые перемены могут дать персоналу лишний повод для волнения или даже сигнал, что «корабль» неустойчив и есть повод задуматься о своих перспективах в организации. Единственной причиной для смены руководителя может быть его некомпетентность в нестабильной ситуации, неумение работать в кризисное время, слабые лидерские качества.

– Каждое решение по развитию компании в кризис – сложное и рискованное. Нужно ли начальнику делегировать важные задачи сотрудникам или всё делать самому?
– Руководитель не может выполнить всю работу сам. В кризисное время умение правильно делегировать спасёт начальника от бесконечного потока срочных дел. Главное, чтобы было на кого положиться.
Делегирование не подразумевает полную и безоговорочную передачу прав и ответственности сотруднику. В идеале руководитель передаёт подчинённому право принятия самостоятельного решения в рамках выполнения какой-либо задачи и возлагает на него ответственность за результат этой работы. При этом стоит совершать промежуточный контроль за процессом работы, чтобы вовремя скорректировать действия сотрудника в случае ошибок или просчётов.
Конечно, разработка стратегии развития компании в кризис – это задача руководителя, но это вовсе не значит, что не стоит привлекать к стратегированию коллег, тем более что реализовывать план в итоге им. Полностью делегировать планирование руководитель не имеет права, а вот привлекать к формированию стратегии свою команду необходимо, чтобы сотрудники чувствовали сопричастность и вовлечённость в общее дело. Они должны знать, что план сформирован не где-то там наверху и спущен им, а что они сами спланировали свою работу. Если руководитель считает, что он «голова», а сотрудники просто «руки», которые должны чётко и беспрекословно выполнять рутинные задачи, то в таком случае не стоит надеяться на то, что ваши подчинённые будут профессионально расти.

– Во время кризисов нужно ли ужесточать контроль за тем, как сотрудники исполняют свои обязанности?
– Усиление контроля за сотрудниками даёт кратковременный эффект. Первое время коллектив будет в напряжении, стараться полностью соответствовать требованиям руководства. Но человек так устроен, что ко всему рано или поздно привыкает, тем более что мы не способны постоянно жить в страхе, со временем это чувство притупляется. Судорожное закручивание гаек и микроменеджмент пользы не принесёт, а вот как демотивационный фактор для персонала сработает. Эффективнее жёсткого контроля систематический контроль.

– Какая позиция руководителя в ситуации неопределённости наиболее эффективна – посредник/коммуникатор или контролёр/диктатор?
– В нестабильной ситуации люди и так находятся в состоянии стресса, давить на них жёстким армейским подходом может быть ошибочным решением, особенно если у вас работают высокоинтеллектуальные профессионалы, которые не приемлют авторитарного стиля управления. Загнав сотрудников в состояние паники, вместо высокой эффективности и результативности можно получить обратный эффект – эмоциональное выгорание и нервные срывы. Для выполнения сложных, нетривиальных задач в условиях кризиса команде крайне необходима эмоциональная поддержка руководителя, готовность обсуждать все рабочие проблемы в открытом диалоге. Тем более если лидер не хочет, чтобы его подчинённые «рисовали потёмкинские деревни», а стремится к тому, чтобы они сообщали правду о выполненных задачах и реальной текущей ситуации.
В то же время если в команде разброд и шатание, начинаются паника и бесконечное обсуждение в стиле «шеф, всё пропало», то надо взять всё в свои руки и дать каждому сотруднику чёткие инструкции, что и как он должен делать, в какие сроки отчитываться и каких целей и задач достичь.
Выбор модели поведения и стиля управления зависит от уровня подготовки команды, её профессионализма, личностных качеств и стрессоустойчивости сотрудников.

– Ситуация неопределённости дезориентирует людей. Работники начинают волноваться за свою работу и доход. Стоит ли посвящать их во внутренние новости и планы относительно дальнейшей судьбы компании?
– Да, это нужно для того, чтобы люди знали, что есть определённые закономерности в получении зарплаты – деньги с неба не падают. Они должны понимать, что если нет спроса на товар или услуги организации, нет экономической деятельности, то нет и прибыли. Порой персонал не задумывается, чем именно живёт компания, чем обусловлен её успех вообще и зарплата каждого сотрудника в частности.
Осведомлённость коллектива относительно развития компании полезна и тем, что в случае если вам придётся сокращать персонал, то не будет вопросов от работников из серии «А с чего вдруг? У нас же всё хорошо!». Люди должны чувствовать личную ответственность и сопричастность к выживанию организации в кризис. Они должны осознавать, что от того, выживет компания или нет, зависят и их личное благосостояние и стабильность.

– В офисе сотрудники даже при большой загрузке находят немного времени, чтобы пообщаться друг с другом, а в некоторых компаниях рабочая неделя завершается «командным» ужином. Возможно ли на «удалёнке» организовать совместный досуг?
– Сегодняшние технические возможности позволяют максимально приблизить онлайн к очному формату, сохранить человеческое общение и интерес друг к другу. Вообще это хорошая проверка внутренних отношений в команде – насколько сотрудники хотят и готовы потратить времени, чтобы дистанционно пообщаться на личные темы после рабочего дня.
Поделюсь примером успешного внерабочего онлайн-взаимодействия коллектива. В одной компании IT-отрасли руководитель регулярно устраивает пятничный совместный виртуальный ужин с командой. Все вместе выбирают какое-то блюдо, которое каждый должен приготовить, а после садятся у себя дома за стол, ставят напротив телефон с камерой и принимаются за трапезу, ведя светскую беседу.
Организация совместного досуга – это вопрос не возможности, а желания руководителя и сотрудников сознательно поддерживать отношения, делиться насущными мыслями и идеями, сохранять эмоциональный контакт. А как именно это организовать – креатив и фантазия вам в помощь.

– Во время карантина людям особенно нужно чувство локтя. Нужно ли руководителю уделять время эмоциональной поддержке подчинённых, следить за их психологическим состоянием при удалённой работе?
– Сохранение эмоционального контакта, доверия и единства команды – это один из самых больших вызовов удалённой работы. Безусловно, руководителю стоит быть внимательным слушателем во время онлайн-встреч, отслеживать эмоциональное и психологическое состояние коллег. На совещаниях стоит уделять немного времени для разговора не по теме работы, дать коллективу высказать свои мысли, переживания. Важно отслеживать страхи и волнения в команде, чтобы вовремя прояснить ситуацию и при необходимости оказать поддержку.
Во время карантина любому руководителю придётся занять лидерскую позицию, то есть дать понять сотрудникам, что вы управляете текущей ситуацией, анализируете все риски, что у вас есть план действий. Больше всего людей страшит неопределённость, поэтому необходимо сформировать представление относительно будущего компании, дать людям направления и цели для стремления. Энергию страха персонала надо направить на действия для выхода из кризисной ситуации.
Также стоит сохранять собственную эмоциональную гармонию и уверенность в своих силах – люди должны видеть в вас лидера во всех смыслах и сферах.

Беседовала
Юлия Антич


Лёгкое дыхание

Железнодорожное сообщение в мире постепенно возобновляется

Рубрики: Пандемия
Все на выход

Как с меньшими потерями прервать режим самоизоляции

Рубрики: Пандемия
Доктор на связи

«РЖД-Медицина» активно внедряет телемедицинские технологии

Рубрики: Пандемия
Время учиться

Удалённая работа подтолкнула работодателей организовать обучение сотрудников цифровым навыкам

Рубрики: Пандемия
Сбалансированная модель
Сергей Мясоедов, президент Российской ассоциации бизнес-образования, проректор РАНХиГС, директор Института бизнеса и делового администрирования (ИБДА) РАНХиГС,

Как меняется сфера бизнес-образования в условиях пандемии коронавируса

Рубрики: Пандемия

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство
Кен Бланшар, Патриция Зигарми, Дреа Зигарми
«Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство». Издательство «Попурри» 2018 год
Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства
Джон Уитмор
«Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства». Издательство «Альпина Паблишер» 2022 год
Кругом одни идиоты. Если вам так кажется, возможно, вам не кажется
Томас Эриксон
«Кругом одни идиоты. Если вам так кажется, возможно, вам не кажется». Издательство «Бомбора» 2020 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100