Усилить команду
Артём Ступак
Артём Ступак
сооснователь и коммерческий директор компании «АйдоЛаб», тренер бизнес-школ

Усилить команду

Эмоциональная поддержка коллектива в кризис – одна из важнейших задач руководителя
Переход на удалённую работу для многих стал вынужденным. В условиях рассредоточения коллектива некоторые руководители столкнулись с практически полным отсутствием коммуникации и нарушением эмоциональной связи между работниками. Как управленцу поддержать командный дух и эффективность работы на «удалёнке», рассказал сооснователь и коммерческий директор компании «АйдоЛаб», тренер бизнес-школ РГУ нефти и газа (НИУ) им. И.М. Губкина, МГУ им. М.В. Ломоносова, РАНХиГС, Финансового университета при Правительстве РФ, НИТУ «МИСиС» Артём Ступак.

– Судьба большинства компаний после стабилизации эпидемиологической ситуации в стране во многом будет зависеть от того, как руководители и их команды работают сейчас – в ситуации неопределённости. Как действовать лидеру, чтобы сохранить командный дух и эффективность работы коллектива?
– Неопределённость, многовариантность развития будущего пугает человека. Особенно если есть риск потерять сложившийся уклад личной и профессиональной жизни, материальный достаток. Поэтому необходимо направить фокус внимания своих сотрудников не на переживания о будущем, а на конкретные действия здесь и сейчас.
Людей объединяют общие цели, задачи, проблемы, трудности. Руководителю стоит собрать людей и сформировать цели работы вместе с командой, чтобы каждый согласился с общей концепцией работы. Также необходимо выработать единое понимание того, как именно, какими методами и способами команда будет выполнять поставленные задачи. Важно, чтобы у всех было единое понимание цели и способов её достижения. По итогам стоит распределить функции и обязанности исходя из критериев профессионализма, опыта, навыков и личного желания сотрудников заниматься той или иной работой.
Стоит акцентировать внимание коллег на том, что эффективность и результативность команды оценивают не по личному достижению каждого сотрудника в отдельности, а по общему результату. И если мы все хотим преодолеть кризисное время, то стоит поставить общие интересы выше личных.

– Как выстроить эффективную коммуникацию между членами коллектива на «удалёнке»?
– При удалённой работе принципы взаимодействия в команде и в системе «руководитель – сотрудник» не меняются. Работая очно или онлайн, руководителю придётся выполнять основные четыре функции: планировать, организовывать, мотивировать и контролировать подчинённых. Для этого необходимо систематически проводить онлайн-встречи с командой, письменно фиксировать цели, задачи и договорённости (в почте или в корпоративном чате). Также совместно с командой важно выработать свои правила коммуникации: как часто встречаться онлайн, в каком формате друг друга информировать и обсуждать рабочие вопросы.
Корпоративный чат – это не выбор, а неизбежность, вызванная удалённой работой. Не стоит увлекаться созданием групп для обсуждения каждого пустякового вопроса. Так можно утонуть в беспрерывном общении в мессенджере. Правильнее использовать для оперативного общения с командой только один чат.

– Насколько часто стоит проводить онлайн-встречи и совещания с сотрудниками?
– Количество онлайн-совещаний, планёрок должно быть точно таким же, как и при работе в офисе. Для сохранения контроля управляемости руководителю стоит проводить не менее двух онлайн-встреч в неделю с целью постановки задач и контроля исполнения. Если есть сомнения в профессионализме или слабой мотивации подчинённых, то можно организовать промежуточные планёрки для проверки рабочего процесса.
Сфокусировать онлайн-встречи необходимо не на продолжительности совещаний, а на кратком и эффективном обсуждении того, что, как и когда нужно сделать, каких целей достичь. Важно не убить мотивацию команды бесконечными и продолжительными совещаниями.

– Стоит ли в кризисные ситуации делать перестановки в коллективе? Например, назначать новых ответственных за работу по тому или иному направлению?
– В принципе перестановки в коллективе необходимо совершать исходя из целесообразности: профессионализма сотрудника, его опыта и готовности достичь цели и нести ответственность. Но, как известно, коней на переправе не меняют. Чехарда с руководителями проекта или направления ожидаемого эффекта не даст, особенно если это «варяг» со стороны, не знающий тонкостей работы и специфики задач.
Резкие и неоправданные кадровые перемены могут дать персоналу лишний повод для волнения или даже сигнал, что «корабль» неустойчив и есть повод задуматься о своих перспективах в организации. Единственной причиной для смены руководителя может быть его некомпетентность в нестабильной ситуации, неумение работать в кризисное время, слабые лидерские качества.

– Каждое решение по развитию компании в кризис – сложное и рискованное. Нужно ли начальнику делегировать важные задачи сотрудникам или всё делать самому?
– Руководитель не может выполнить всю работу сам. В кризисное время умение правильно делегировать спасёт начальника от бесконечного потока срочных дел. Главное, чтобы было на кого положиться.
Делегирование не подразумевает полную и безоговорочную передачу прав и ответственности сотруднику. В идеале руководитель передаёт подчинённому право принятия самостоятельного решения в рамках выполнения какой-либо задачи и возлагает на него ответственность за результат этой работы. При этом стоит совершать промежуточный контроль за процессом работы, чтобы вовремя скорректировать действия сотрудника в случае ошибок или просчётов.
Конечно, разработка стратегии развития компании в кризис – это задача руководителя, но это вовсе не значит, что не стоит привлекать к стратегированию коллег, тем более что реализовывать план в итоге им. Полностью делегировать планирование руководитель не имеет права, а вот привлекать к формированию стратегии свою команду необходимо, чтобы сотрудники чувствовали сопричастность и вовлечённость в общее дело. Они должны знать, что план сформирован не где-то там наверху и спущен им, а что они сами спланировали свою работу. Если руководитель считает, что он «голова», а сотрудники просто «руки», которые должны чётко и беспрекословно выполнять рутинные задачи, то в таком случае не стоит надеяться на то, что ваши подчинённые будут профессионально расти.

– Во время кризисов нужно ли ужесточать контроль за тем, как сотрудники исполняют свои обязанности?
– Усиление контроля за сотрудниками даёт кратковременный эффект. Первое время коллектив будет в напряжении, стараться полностью соответствовать требованиям руководства. Но человек так устроен, что ко всему рано или поздно привыкает, тем более что мы не способны постоянно жить в страхе, со временем это чувство притупляется. Судорожное закручивание гаек и микроменеджмент пользы не принесёт, а вот как демотивационный фактор для персонала сработает. Эффективнее жёсткого контроля систематический контроль.

– Какая позиция руководителя в ситуации неопределённости наиболее эффективна – посредник/коммуникатор или контролёр/диктатор?
– В нестабильной ситуации люди и так находятся в состоянии стресса, давить на них жёстким армейским подходом может быть ошибочным решением, особенно если у вас работают высокоинтеллектуальные профессионалы, которые не приемлют авторитарного стиля управления. Загнав сотрудников в состояние паники, вместо высокой эффективности и результативности можно получить обратный эффект – эмоциональное выгорание и нервные срывы. Для выполнения сложных, нетривиальных задач в условиях кризиса команде крайне необходима эмоциональная поддержка руководителя, готовность обсуждать все рабочие проблемы в открытом диалоге. Тем более если лидер не хочет, чтобы его подчинённые «рисовали потёмкинские деревни», а стремится к тому, чтобы они сообщали правду о выполненных задачах и реальной текущей ситуации.
В то же время если в команде разброд и шатание, начинаются паника и бесконечное обсуждение в стиле «шеф, всё пропало», то надо взять всё в свои руки и дать каждому сотруднику чёткие инструкции, что и как он должен делать, в какие сроки отчитываться и каких целей и задач достичь.
Выбор модели поведения и стиля управления зависит от уровня подготовки команды, её профессионализма, личностных качеств и стрессоустойчивости сотрудников.

– Ситуация неопределённости дезориентирует людей. Работники начинают волноваться за свою работу и доход. Стоит ли посвящать их во внутренние новости и планы относительно дальнейшей судьбы компании?
– Да, это нужно для того, чтобы люди знали, что есть определённые закономерности в получении зарплаты – деньги с неба не падают. Они должны понимать, что если нет спроса на товар или услуги организации, нет экономической деятельности, то нет и прибыли. Порой персонал не задумывается, чем именно живёт компания, чем обусловлен её успех вообще и зарплата каждого сотрудника в частности.
Осведомлённость коллектива относительно развития компании полезна и тем, что в случае если вам придётся сокращать персонал, то не будет вопросов от работников из серии «А с чего вдруг? У нас же всё хорошо!». Люди должны чувствовать личную ответственность и сопричастность к выживанию организации в кризис. Они должны осознавать, что от того, выживет компания или нет, зависят и их личное благосостояние и стабильность.

– В офисе сотрудники даже при большой загрузке находят немного времени, чтобы пообщаться друг с другом, а в некоторых компаниях рабочая неделя завершается «командным» ужином. Возможно ли на «удалёнке» организовать совместный досуг?
– Сегодняшние технические возможности позволяют максимально приблизить онлайн к очному формату, сохранить человеческое общение и интерес друг к другу. Вообще это хорошая проверка внутренних отношений в команде – насколько сотрудники хотят и готовы потратить времени, чтобы дистанционно пообщаться на личные темы после рабочего дня.
Поделюсь примером успешного внерабочего онлайн-взаимодействия коллектива. В одной компании IT-отрасли руководитель регулярно устраивает пятничный совместный виртуальный ужин с командой. Все вместе выбирают какое-то блюдо, которое каждый должен приготовить, а после садятся у себя дома за стол, ставят напротив телефон с камерой и принимаются за трапезу, ведя светскую беседу.
Организация совместного досуга – это вопрос не возможности, а желания руководителя и сотрудников сознательно поддерживать отношения, делиться насущными мыслями и идеями, сохранять эмоциональный контакт. А как именно это организовать – креатив и фантазия вам в помощь.

– Во время карантина людям особенно нужно чувство локтя. Нужно ли руководителю уделять время эмоциональной поддержке подчинённых, следить за их психологическим состоянием при удалённой работе?
– Сохранение эмоционального контакта, доверия и единства команды – это один из самых больших вызовов удалённой работы. Безусловно, руководителю стоит быть внимательным слушателем во время онлайн-встреч, отслеживать эмоциональное и психологическое состояние коллег. На совещаниях стоит уделять немного времени для разговора не по теме работы, дать коллективу высказать свои мысли, переживания. Важно отслеживать страхи и волнения в команде, чтобы вовремя прояснить ситуацию и при необходимости оказать поддержку.
Во время карантина любому руководителю придётся занять лидерскую позицию, то есть дать понять сотрудникам, что вы управляете текущей ситуацией, анализируете все риски, что у вас есть план действий. Больше всего людей страшит неопределённость, поэтому необходимо сформировать представление относительно будущего компании, дать людям направления и цели для стремления. Энергию страха персонала надо направить на действия для выхода из кризисной ситуации.
Также стоит сохранять собственную эмоциональную гармонию и уверенность в своих силах – люди должны видеть в вас лидера во всех смыслах и сферах.

Беседовала
Юлия Антич


Лёгкое дыхание

Железнодорожное сообщение в мире постепенно возобновляется

Рубрики: Пандемия
Все на выход

Как с меньшими потерями прервать режим самоизоляции

Рубрики: Пандемия
Доктор на связи

«РЖД-Медицина» активно внедряет телемедицинские технологии

Рубрики: Пандемия
Время учиться

Удалённая работа подтолкнула работодателей организовать обучение сотрудников цифровым навыкам

Рубрики: Пандемия
Сбалансированная модель
Сергей Мясоедов, президент Российской ассоциации бизнес-образования, проректор РАНХиГС, директор Института бизнеса и делового администрирования (ИБДА) РАНХиГС,

Как меняется сфера бизнес-образования в условиях пандемии коронавируса

Рубрики: Пандемия

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Просто Космос. Практикум по Agile-жизни, наполненной смыслом и энергией
Катерина Ленгольд
«Просто Космос. Практикум по Agile-жизни, наполненной смыслом и энергией». Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2018 год
Стрессоустойчивость. Как сохранять спокойствие и эффективность в любых ситуациях
Шэрон Мельник
«Стрессоустойчивость. Как сохранять спокойствие и эффективность в любых ситуациях». Издательство «Манн, Иванов и Фербер»,2015 год
Гори, но не сгорай. Как пойти ва-банк, добиться успеха и наслаждаться жизнью без баланса
Брэд Сталберг, Стив Магнесс
«Гори, но не сгорай. Как пойти ва-банк, добиться успеха и наслаждаться жизнью без баланса». Издательство «Манн, Иванов и Фербер» 2020 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100