Племя незнакомое
Инга Корягина
Инга Корягина
кандидат исторических наук, доцент кафедры теории менеджмента и бизнес-технологий ФГБОУ ВО «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова»

Племя незнакомое

Как теория поколений влияет на работу управленцев
– Социологи говорят о том, что в ближайшем будущем большая часть работающего населения планеты будет представлена поколением Y, или миллениалами, и поколением Z – цифровыми аборигенами. В чём вообще заключается теория поколений?
– Теория поколений была создана в 1991 году американцами В. Штраусом и Н. Хоувом, её суть в том, что каждые 20–25 лет рождается новое поколение людей, имеющих черты характера, привычки и особенности, которые выделяют их на фоне всех остальных. Разные научные школы трактуют систематизацию поколений по-своему. На мой взгляд, наиболее точной и приближённой к современным реалиям является классификация американского писателя и бизнес-консультанта, редактора журнала TRAINING magazine Р. Земке. Он разделяет поколения на великое поколение, или молчаливых традиционалистов (родились с 1925 по 1945 год); бэби-бумеров, или поколение демографического взрыва (родились с 1946 по 1964 год); поколение X, или средние дети (родились с 1965 по 1980 год); поколение Y, или миллениалы (родились с 1981 по 1995 год) и поколение Z, или цифровые аборигены (родились с 1996 по 2012 год).
По данным Росстата, сейчас в России более 25 млн человек трудозанятого населения относятся к поколению Y, что составляет порядка 35% от общего числа работающих россиян, и это соотношение в дальнейшем только будет увеличиваться. По прогнозам, к 2025–2030 годам уже поколение Z будет самой многочисленной работающей группой населения мира. Именно поэтому очень важно уже сейчас применять систему мотивации, которая учитывает особенности этих двух поколений для расстановки приоритетов и выделения ключевых факторов, которые будут мотивировать сотрудников добиваться лучших результатов и приносить пользу компании.

– Какие принципиальные отличия есть у поколения Y по сравнению с предшественниками?
– Поколение Y стало первым поколением информационного общества. Представители этого поколения знают о цифровом мире значительно больше, чем их учителя и родители, они уверены в себе, независимы и целеустремлённы. Так, по данным микропереписи населения РФ 2015 года, среди представителей поколения Y более 35% имеют высшее образование, тогда как среди поколения Х этот процент менее 30%.
Миллениалы высоко ценят отношения с близкими и друзьями, а также заинтересованы в том, чтобы работа соответствовала их семейным и личным интересам и ценностям.

– Какой подход нужно применять к сотрудникам этого поколения, чтобы мотивировать их добиваться лучших результатов?
– Поколение Y часто называют «прыгунами». На одном рабочем месте в среднем они остаются не более трёх лет. Имея возможности сетевого взаимодействия, поиска альтернативной работы в Интернете, они стремятся к исполнению новых задач на новом рабочем месте. Чтобы избежать текучести в коллективе, работодателям необходимо предлагать миллениалам чётко определённые пути карьерного роста с чётко определёнными сроками продвижения по службе и постоянно менять вид их деятельности. Эффективная вводная адаптационная программа также будет иметь важное значение для удержания представителей поколения Y на одном рабочем месте. Отношения с непосредственным руководителем также важны для Y-сотрудников. Они хотят верить своим менеджерам, а отношения с непосредственными руководителями считают особо важными для регуляции уровня вовлечённости. И несмотря на то, что Y-представители не хотят быть микроуправляемыми и стремятся к значительной свободе в выполнении своих непосредственных задач, им регулярно требуется руководящая рука менеджера.
Миллениалы готовы упорно работать, но они не живут, чтобы работать. Они ищут в работе цель и смысл, но им важно и вознаграждение. Планируя подходящие роли для Y-представителей, работодатели должны осознавать, сколь высоки их амбиции. Для них жизненно необходимо предоставление как можно большего выбора в рамках выполняемой работы. Например, им стоит разрешить варьировать график воплощения тех или иных задач и предоставить выбор очерёдности выполняемых обязанностей. Такой подход обеспечит ощущение более высокого самоконтроля, что приведёт к получению ими большей удовлетворённости от процесса работы.
Миллениалам нравится быть частью сплочённого сообщества. Поэтому работодатели должны культивировать социализацию. Один из способов сделать это – задействовать социальные сети, поощряя сотрудников использовать их в течение рабочего дня.
Важным механизмом для сохранения баланса между работой и личной жизнью поколения Y может стать удалённая работа. Работодатели и менеджеры, которые проявляют гибкость и предоставляют миллениалам подобную возможность, вероятнее всего, получат лучшие результаты, чем авторитарные менеджеры, требующие обязательного присутствия своих подчинённых на традиционных трудовых местах.

– Что мотивирует миллениалов трудиться эффективнее?
– Они хотят иметь высокую зарплату, хорошие пособия. Из неденежных программ стимулирования можно назвать такие, как экскурсионные поездки, подарки в виде уникальных товаров, предоставление внеочередных выходных дней. Установлено, что трофейная стоимость безналичных поощрений оказывает лучшее и более длительное влияние на мотивацию Y-сотрудников, обеспечивая постоянное напоминание об их особых достижениях. А поскольку Y-поколение обладает относительно коротким диапазоном внимания, то признание и вознаграждения должны приходить быстро.
Другим фактором мотивации для поколения Y является чувство, что они вносят позитивный вклад в развитие общества и в охрану окружающей среды. Поэтому волонтёрство может дать ощущение цели и улучшить социальные связи, которые полезны для психологического состояния всего трудового коллектива. Таким образом, можно утверждать, что миллениалы ищут работодателей, которые не только социально сознательны, но и социально ответственны.

– На рынок труда уже выходят представители поколения Z. Что можно сказать о них?
– Принято считать, что на мировоззрение поколения Z оказали влияние мировой экономический кризис, активизация терроризма по всему миру и активно развивающиеся мобильные технологии. Как следствие – они умные, сообразительные, уверенные, прогрессивные, а также крайне заинтересованные в конфиденциальности и безопасности. Другие эпитеты, которыми можно назвать поколение Z, это: подключённые, общающиеся, контентно-ориентированные, компьютеризированные, нацеленные на объединение в группы. Для них в первую очередь важно быть окружёнными технологичной средой. У них всегда под рукой какое-нибудь техническое устройство, и они всегда онлайн. При этом другие формы социализации для них очень сложны. Так, например, чтобы решить любую возникшую бытовую проблему, они обращаются к ресурсам сети Интернет, предпочитая смотреть видео с кратким изложением разрешения проблемы, а не читать инструкцию или статью на эту тему.

– На что обращают внимание представители Z-поколения при выборе работодателя?
– Они хотят работать в компаниях с высоким технологическим развитием. Чтобы привлечь их внимание, работодатели должны использовать социальные сети для рекламы своих рабочих вакансий. При этом необходимо помнить, что поколение Z визуально по своей природе. Им не требуется длинное описание предлагаемой вакансии, достаточно краткого, но максимально информативного оповещения. Парадокс, но при всей своей циничности цифровые аборигены наделены нравственными и этическими качествами. Мультикультурализм для них – это обычное явление, которое влияет на принятие ими решений. Расовое и гендерное равенство для них – норма жизни. Кроме того, они ценят и уважительно относятся к окружающей среде, так как выросли в мире, где природа подвергается серьёзному негативному воздействию. С учётом названного поколение Z ищет работодателей, цели которых совпадают с их личными целями – в большинстве случаев это экологические, социальные и карьерные установки и инициативы.
Ещё одна важная черта работников поколения Z – честолюбие. Их средний объём внимания – всего 8 секунд, поэтому неудивительно, что в приоритете для них именно интересная работа, которая будет удерживать их за счёт увлечённости. Зачастую представители Z-поколения готовы к исполнению нескольких ролей в одной рабочей области. Они готовы преобразить всё и всех вокруг себя. А так как предпринимательский дух у них в основе, то, когда им предоставляется возможность делиться своими идеями, они работают максимально плодотворно. И если работодатели заинтересованы в развитии и совершенствовании своего бизнеса, они должны холить и лелеять своих новых прогрессивных сотрудников, предоставляя им максимум возможностей для реализации их идей.

– Какие должны быть отношения в коллективе для эффективной работы сотрудников этого поколения?
– Неожиданно, но поколение Z общению по электронной почте или телефону предпочитает личный контакт в офисной среде как с коллегами, так и с менеджерами. При этом для них важно, чтобы команда единомышленников была небольшой и офис, в котором они работают, был компактным. Вероятно, такое стремление объясняется тем, что они чувствуют себя конкурентоспособными и для них важно, чтобы их индивидуальные достижения были сразу отмечены, а добиться этого проще в небольшом сплочённом коллективе. Представители данного поколения могут даже потребовать постоянной обратной связи от менеджеров.
Это поколение придаёт большое значение наставничеству, что хорошо в плане сплочения разновозрастного коллектива. При этом для них важно, чтобы обучали их люди, имеющие вес в компании. Это придаст Z-сотрудникам значимости в собственных глазах: они почувствуют, что их слышат, а следовательно, будут прилагать максимум усилий, чтобы быть полезными для компании.
Грамотные работодатели, заполучив цифровых аборигенов в качестве своих сотрудников, обязательно воспользуются их знаниями и создадут программу «обратного наставничества», когда молодые члены коллектива будут выполнять роль навигатора для своих старших товарищей в области передовых технологий и современных тенденций.
Самое главное – не мешать им делать своё дело. Чётко ставить задачи и определять сроки для их исполнения. Они любят прозрачность и открытость. Им нужен ментор, а не руководитель. С ними нужно быть постоянно на связи, корректировать их и направлять. Критиковать их бесполезно, они делают ошибки не из вредности, а по незнанию. С ними всегда должен быть взрослый для направления их развития и объяснения стратегии компании. С ними нужно чётко выстраивать границы, выстраивать правила поведения и требовать их выполнения. Тогда их креатив будет безопасен и пойдёт на благо компании.

– Есть ли разница между гуманитариями и технарями Z-поколения? Сильно ли у них различаются запросы?
– Ранее профессия накладывала отпечаток на любое поколение. Но поколение Z само накладывает отпечаток на все профессии. Эти ребята чётко знают свои цели и задачи и требуют их выполнения в рамках своих профессий. Они всегда на связи, легко переключаются с одной задачи на другую, живут в онлайне, легко высказывают свои мысли публично, прекрасные коммуникаторы, легко учатся и любят экспериментировать с методами обучения, предпочитают практическое обучение. Предпочитают креатив и интересные проекты карьере и финансовым вознаграждениям, но это не означает, что они филантропы. У них другое видение ценностей, и их главная миссия – двигать этот мир вперёд.

– Как эффективно управлять коллективом, где есть представители пяти поколений?
– Важно создать гармоничную для всех среду, где каждый в отдельности будет понимать, принимать и уважать позиции, устои и ценности других, даже если они отличаются от привычных норм. Если же руководители будут отрицать и игнорировать межвозрастные различия своих сотрудников, то это может создать негативную атмосферу внутри коллектива, что отрицательно скажется на ведении бизнеса. Следовательно, необходимо признать различия и использовать их в качестве инструментов для создания стратегии персонализированных коммуникаций, которая будет состоять из нескольких стилей руководства, с учётом предпочтений каждой группы сотрудников.

Беседовала Виктория Гаджиева
Мифы о поколении
Наталия Богачёва, кандидат психологических наук, доцент МГМУ имени И.М. Сеченова,

К чему готовиться работодателям через пять лет

Рубрики: Психология

Библиотека Корпоративного университета РЖД

45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя
Максим Батырев
«45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя». Издательство «Манн. Иванов. Фербер» 2014 год
Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо
Максим Дорофеев
«Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо». Издательство «Манн. Иванов. Фербер» 2019 год
Ноmo Deus. Краткая история будущего
Юваль Ной Харари
«Ноmo Deus. Краткая история будущего». Издательство «Синдбад» 2018 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100