Технологии сокращения издержек

Технологии сокращения издержек

Достоинства и риски разных способов оптимизации
Благополучие чужими руками

Всё чаще наши компании предпочитают отдавать всё «лишнее» на аутсорсинг. Экономия весьма заманчива. Во-первых, сумму оплаты по договору аутсорсинга можно отнести на расходы фирмы и уменьшить налогооблагаемую базу, во-вторых, минимизировать расходы на содержание штата. А это опять же экономия на зарплате и налогах, офисных издержках и оборудовании рабочего места. Поэтому логично, что чаще всего компании передают на сторону функции, требующие капитальных затрат и квалифицированного персонала. Обычно это бухгалтерский учёт, а также внутренний аудит, консалтинговые услуги, юридическое сопровождение. Но мы остановимся на логистике. По данным 2014 года, на аутсорсинг логистических услуг в США перешли более 80% компаний, в Европе – более 60%, в Китае – около 50%. Такой маневр избавляет крупные предприятия от расходов и забот по содержанию автопарка, склада, персонала, инфраструктуры и тому подобного, что даёт возможность сосредоточиться на основном производстве. Для средних и небольших компаний это, в принципе, вопрос выживания. «Развитие бизнеса требует постоянного снижения издержек. А, например, в структуре затрат интернет-ретейлеров только расходы на логистику составляют в среднем 5%, что значительно выше, чем в развитых странах, и это связано не только с большими расстояниями», – комментирует генеральный директор City Express Алексей Кичатов.

Как правило, большие логистические затраты вызваны ошибками в маршруте и нерациональным использованием ресурсов. Когда «РЖД Логистика» вместе с парком маневровых локомотивов получила в управление от металлургического завода «Северсталь» комплекс путей необщего пользования в Балакове, она дополнила цепочку транспортировки локомобилями, и это на 25% снизило время простоя вагонов на подъездном пути, сведя к нулю отказы технических средств железнодорожной инфраструктуры. Объём отгрузки увеличился, производительность труда выросла на 32%. Притом что издержки на перевозку и экспедирование занимают от 10 до 30% в стоимости продукции, пока не более 20% российских компаний перепоручают логистику аутсорсерам. Большинство компаний, по наблюдению PwC, хотят использовать свою собственную логистику для вывоза товаров с производственной территории. Но качество самостоятельной доставки оставляет желать лучшего. В то время как средний показатель логистических затрат в мире равен 11% от ВВП, у нас он порядка 20%. «В России в целом наблюдается очень низкий уровень логистики. Это в первую очередь связано с отсутствием соответствующих квалифицированных кадров и понимания важности логистической составляющей, а также недоверием к аутсорсингу и нежеланием его практиковать», – считает руководитель проектов и специальный консультант в области логистики консалтинговой компании «КОНКОЛ» Галина Ревенко.

И всё-таки было бы слишком упрощённо считать аутсорсинг универсальным лекарством от кризиса. Хотя бы потому, что, как и у всякого лекарства, у него есть свои побочные эффекты. Самый негативный сценарий – чрезмерное ослабление структур управления. Передача ключевых функций на аутсорсинг может привести к потере контроля над предприятием или к отклонению от курса его развития. «Принимая решение о переходе на использование аутсорсинга, компании необходимо ответить на один важный вопрос: целесообразно ли отдать данную конкретную функцию аутсорсеру или правильнее будет выполнять её самостоятельно», – отмечает Елена Сафарова, автор книги «Аутсорсинг учёных процессов». Критерием, особенно в условиях экономического кризиса, должна стать себестоимость данной функции и степень её вовлечённости в ключевые бизнес-процессы.

Но даже если всё просчитано и выверено, приближение сторонней компании к основополагающим функциям бизнеса всегда риск. Как минимум – риск утечки информации.


Под грифом «секретно»

Коммерческие секреты в том или ином виде есть у всех. Это может быть база клиентов, подробности сделки, планы и прогнозы, чертежи и технологии производства. Потери из-за несвоевременного раскрытия инсайдерской информации, тем более промышленного шпионажа, исчисляются астрономическими суммами. Kia Motors из-за утечки информации к конкурентам о технологии сборки новых автомобилей, по оценке самой компании, лишилась более $22 млрд. По статистике InfoWatch, компании – лидера российского рынка по защите корпоративных данных, случаи кражи корпоративной информации за 2014 год увеличились в России на 73%. По числу хищений данных наши компании занимают второе место – 167 случаев за год. «Золото» антирейтинга, кстати, у американских предпринимателей (650 случаев в год).

Эти цифры показывают, что даже самая современная защита не панацея. Может, когда-нибудь и изобретут замки, которые нельзя взломать или обойти, но сегодня предприятиям лучше заранее продумывать свои действия на случай форс-мажора. Российское законодательство даёт предпринимателям подстраховку. Режим коммерческой тайны, включающий 5–8 требований к носителю информации, позволяет возместить потери при утечке через него важных данных. В зависимости от размера ущерба штраф за разглашение варьируется от 500 тыс. до 1,5 млн руб.

Есть только одно но. Любые меры по защите информации должны быть финансово обоснованы, а конфиденциальность не может стоить дороже засекречиваемых сведений. Так что не стоит в данном случае «ловить блох». Режим коммерческой тайны из удобного инструмента легко может превратиться в обременительную бюрократию.


Копейка рубль бережёт

Выражение «налоговая оптимизация» часто ассоциируется с чем-то противозаконным: офшоризацией или утаиванием налогов. Но консультанты по налоговому планированию отмечают, что у компании есть немало правовых возможностей уменьшить бремя налогов. С некоторых операций бизнес имеет право не платить НДС или платить по сниженной ставке, может уменьшать страховые взносы и налогооблагаемую базу. «В Налоговом кодексе есть, например, такое понятие – «расходы на капитальные вложения». Неофициально льгота называется амортизационной премией. Она позволяет единовременно списать существенную часть стоимости основного средства – 10 или 30% в зависимости от амортизационной группы, а оставшуюся часть амортизировать в обычном порядке», – поясняет член Московской аудиторской палаты, эксперт по налогообложению Станислав Джаарбеков. Проще говоря, если компания приобрела за 1000000 руб. легковой автомобиль (входит в 3-ю амортизационную группу), воспользовавшись льготой, она может уменьшить налогооблагаемую базу на 30%. На эту же машину можно оптимизировать транспортный налог. В Москве на легковой автомобиль с двигателем мощностью более 250 л.с. ставка за 1 л.с. – 150 руб. Но в Иванове, например, она ниже – 120 руб. Если зарегистрировать транспорт в регионе с пониженной ставкой налога, получится хоть небольшая, но экономия. Транспортный налог, кстати, в некоторых случаях можно вовсе обнулить. По закону автомототранспортные средства с максимальной скоростью 50 км/ч, не предназначенные для движения по дорогам общего пользования, а это в основном спецтехника, не регистрируются, а значит, не облагаются налогом. Если такая машина в организации уже есть, эксперты советуют снять её с учёта – это избавит от обязанности платить по ней налог.

Региональные льготы, в принципе, широкое поле для оптимизации. Субъекты сегодня активно пользуются своим правом устанавливать сниженные ставки по налогам. Это обоюдная выгода. В Ханты-Мансийском автономном округе от уплаты налога на имущество на несколько лет полностью освобождаются компании, инвестирующие в значимые для региона проекты. Для организаций, работающих в приоритетных для субъекта сферах – лесозаготовки, рыбоводство, производство пищевых продуктов, почтовые услуги, – обычная ставка уменьшается вполовину. В Санкт-Петербурге компании, создавшие, достроившие, модернизировавшие или реконструировавшие недвижимость на сумму 100 млн руб. за три года начиная с этого, два года могут не платить земельный налог. Здесь же для всех предприятий, три года подряд вкладывающих в основные средства более 800 млн руб., установлена пониженная ставка налога на прибыль – 13,5% в бюджет региона. Но самые щадящие налоги платят резиденты «внутренних офшоров» – специальных и особых экономических зон. Компании, открывшие производство в Алабуге – крупнейшей российской ОЭЗ промышленно-производственного типа – первые пять лет, например, платят 2% налога на прибыль (с учётом федерального), следующие пять – 7% и до 2055 года – 15,5%. От налогов на имущество, землю и транспорт при этом они вовсе свободны на 10 лет.

Есть ещё немало способов оптимизировать расходы на налоги, и перечень льгот достаточно регулярно обновляется. Сейчас, например, Минфин предлагает разрешить работодателям относить к расходам (то есть вывести из-под уплаты налога) суммы на обучение студентов и их практику на производстве. Это расширит уже существующую льготу на обучение персонала. Понять, с чего такая щедрость, нетрудно – стране, и бизнесу, естественно, в том числе, нужны профессиональные кадры. Но, кроме подготовки новых специалистов, на самом деле важно повысить КПД тех, что уже есть.


Резервы производительности

О хитростях повышения производительности труда работников в российских компаниях рассуждают из года в год. Это неудивительно: крупные, средние и малые предприятия ежегодно несут колоссальные потери именно из-за низкой эффективности работы персонала.

Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) подсчитала, что эта пресловутая производительность (измеряемая как ВВП, произведённый за час рабочего времени) в России в прошлом году составила $25,9. Для сравнения: средний показатель по Евросоюзу – $50, в Германии – больше $60. То есть производительность труда на российских предприятиях ниже европейской на 50%. Это значит, что отдача от оплаты труда в России вдвое меньше. Если средняя зарплата в российских организациях, по сведениям рекрутинговых агентств, 30–35 тыс. руб., то потери на каждого работника превышают 15 тыс. руб. в месяц, или 180 тыс. руб. в год. Получается, что компания в 500–1000 сотрудников из-за низкой производительности теряет почти 20 млн руб. в год. Соответственно, в больших масштабах и потери будут больше.

Если раньше, в более-менее стабильные годы, ситуацию можно было как-то компенсировать дозагрузкой мощностей, добиваясь при этом даже роста производства, то теперь без целенаправленной работы с персоналом точно не обойтись. «Когда случается кризис, нужно понимать, что единственная опора – люди. Вопросы управления персоналом приобретают критическую важность. Это тот самый момент, когда грамотные программы повышения эффективности, мотивации и развития работников могут вывести в лидеры», – отмечает Даниил Мартыненко, руководитель направления «Управление организационной эффективностью» «Экопси Консалтинг». Сказать, что специалисты в России непрофессиональны или работают не слишком усердно, было бы несправедливо. На своих рабочих местах россияне, по той же статистике ОЭСР, проводят намного больше времени, чем, например, их коллеги из Германии – 1982 часа против 1393. Если бы россияне выполняли свой объём работ за 1393 часа, то их производительность сразу бы выросла до $36,9. Следовательно, проблема заключается в эффективности использования рабочего времени.

Так в чём же причина низкой эффективности? Это, скорее, комплекс причин. Ещё в 2009 году, на волне того кризиса, консалтинговая компания McKinsey & Company провела исследование и по его итогам назвала шесть барьеров повышения производительности труда в России: неэффективная организация труда, непрозрачное и избыточное регулирование, устаревшие мощности и методы производства, редкое применение комплексного подхода к планированию развития территорий, дефицит профессиональных навыков и неразвитость финансовой системы. Только один барьер из шести (предпоследний) непосредственно относится к работникам.

У нас так и не заработали тарифные, сдельные, премиальные, бестарифные, смешанные и прочие системы оплаты труда. Не оправдывают себя KPI и системы грейдов, не дают особого результата и методы нематериальной стимуляции. Между тем, согласно заявлениям Минэкономразвития, производительность труда в стране должна превратиться в драйвер экономического роста. К 2018 году она должна у нас вырасти на 50%. По мнению экспертов, достижение таких показателей в столь короткий срок маловероятно. Тем не менее на десяти крупнейших предприятиях ОПК только по итогам двух кварталов текущего года производительность выросла больше чем на 20%. Но тут нужно учитывать огромные государственные вливания в отрасль – почти 3 трлн руб. субсидий. «Государство должно создать эффективную систему инвестиций в модернизацию производства. Для этого нужны понятные правила налогообложения. Например, средства, которые работодатель направляет на обновление технологий и рабочего процесса, должны освобождаться от налогов», – отмечает проректор Академии труда и социальных отношений Александр Сафонов. Пока этого нет, компаниям приходится обходиться внутренними ресурсами. А инструменты, в принципе, известны давно. Это прежде всего модернизация производства, инновационные технологии, инвестиции в человеческий капитал. Причём грамотное освоение средств иногда важнее их объёма.

Вот азбучный пример, который часто цитируют эксперты. Перед работниками стоит задача перенести чугун в болванках. В каком случае их работа будет более эффективной: когда у них нет строго оговорённого графика и их никто не контролирует или когда процесс регламентирован? Правильный ответ: регламент и контроль. Одно только чёткое распределение времени труда и отдыха в этом случае привело к увеличению выработки втрое. Рабочие стали меньше уставать, а их заработная плата за день увеличилась на 60%.


Время – деньги

Бережливое производство – это философия, концепция управления, но эффект от её реализации всегда конкретный и прагматичный. Бережливое производство – это экономия. Экономия времени, ресурсов, средств за счёт оптимизации затрат, повышения производительности, улучшения качества выпускаемой продукции, снижения сроков её доставки потребителю.

Организацию рабочего места японские предприниматели превратили в целую науку. Метод 5s (сортировка, самоорганизация, систематическая уборка, стандартизация, совершенствование) удерживает производительность труда компаний из Страны восходящего солнца на стабильно высоком уровне. Российские компании с некоторых пор эту науку тоже применяют, а иногда даже дорабатывают.

На Орском машиностроительном заводе (входит в структуру ТМК) к бережливому производству подошли основательно. Действовали поэтапно. Навели порядок и убрали всё лишнее, определили удобное место для необходимых инструментов, поместили стенды над верстаком, изготовили стеллажи для хранения средств измерения и контроля. Затем уже сами работники (коллективно) написали инструкцию по организации рабочего места на своём участке. В итоге за счёт экономии времени на поиск нужных инструментов увеличилась скорость ремонта газового оборудования. Производительность труда на участке выросла.

На Волжском трубном заводе пошли ещё дальше. Систему 5s здесь дополнили ещё одним – safety (безопасность). За два года проекты улучшений сэкономили заводу более 500 млн руб. Сам же ТМК от внедрения бережливого производства в своих подразделениях получил экономию примерно 1,77 млрд руб.


Курочка по зёрнышку

Иногда компаниям кажется, что все ресурсы для сокращения издержек уже израсходованы. Работа с персоналом ведётся, производство по мере сил оптимизируется, налоговый учёт налажен. Что же ещё?

Представьте беднейшую африканскую деревню. Полуголодные, плохо одетые жители в вечных поисках еды, воды, средств к существованию, но все как один в фирменных найковских кроссовках по цене, сопоставимой с их годовым доходом. Абсурд? Да. Вымысел? Нет. Запуская новое производство на Африканском континенте, «Найк» рассчитывал минимизировать себестоимость продукции. Всё было посчитано и спрогнозировано заранее, фабрики построены, персонал обучен. Не предусмотрели только одного – волны хищений, практически сразу захлестнувшей завод. Воровали все: работники после трудового дня, охранники из местных, нанятые следить за ними. Руководство даже всерьёз рассматривало вариант привлечения секьюрити из США, но тогда себестоимость продукции зашкалила бы. Выход в итоге нашёл приглашённый trouble-shooter, или, если по-русски, специалист по решению проблем. Следуя его рекомендациям, «Найк» разделил производство левых и производство правых кроссовок по разным странам, лишив таким образом персонал резона воровать. Это, конечно, экзотика, но на практике многих производственных предприятий хищения персонала приносят немалые расходы, только говорить об этом как-то не принято.

Обычно для пресечения воровства используют технические средства контроля и внедряют особые механизмы в сфере кадровой политики. Оборудование помещений камерами слежения, сигнализацией, системами, ограничивающими доступ посторонних, и прочими техническими ноу-хау производится исходя из реальной потребности и выделенного бюджета. Но эти параметры не всегда коррелируются. Куда более интересен кадровый вопрос. В бестселлере американской деловой литературы «Мошенничество. Луч света на тёмные стороны бизнеса» делается любопытный вывод на основе исследования случаев мошенничества и хищений в США: «Из 10 человек трое воруют всегда, ещё трое – при удачно сложившихся обстоятельствах и четверо относятся к категории относительно честных». «Относительно», потому что, по мнению авторов книги, в определённых условиях любой человек совершит противоправный поступок. Если не оспаривать справедливость этого утверждения, а ориентироваться исключительно на предложенную статистику, очевидно, что для эффективной борьбы с хищениями компаниям необходимо встроить в корпоративную культуру принципы, способные обеспечить внутри трудового коллектива эффективный контроль. Как это работает на практике? Сибирская энергетическая угольная компания (СУЭК) создала канал связи для передачи от сотрудников к руководству сведений о хищениях. Работники, сообщившие о краже, премируются. Только в прошлом году компания выделила на это 5,2 млн руб. При этом регулярно проводятся тренинги по формированию навыков, соответствующих кодексу делового поведения, и периодические проверки службой безопасности сотрудников из «групп риска». Всего за полтора года СУЭК потратила на комплексную защиту от воровства более 25,5 млн руб., но, как здесь отмечают, эти вложения окупились меньше чем за полгода. То есть в данном случае руководство, заплатив, сэкономило.

Вот эту-то экономию каждое предприятие, вставшее на путь борьбы с хищениями, обязано держать в уме, чтобы вместо сокращения издержек не получить дополнительные расходы. В Комплексной программе по борьбе с хищениями в госкорпорации «Росатом» сформулирован принцип разумных затрат: «Мероприятия по борьбе с хищениями, предусматриваемые программой, разрабатываются с учётом того, что затраты на их реализацию не должны превышать эффект от их применения». Под «мероприятиями» подразумевается как налаживание системы общественного контроля, так и непосредственная проверка финансово-хозяйственной, закупочной и договорной работы предприятий. Экономический эффект за прошлый год от этих мер только на Чепецком механическом заводе, входящем в структуру «Росатома», составил 19 млн руб.


Халатность тоже воровство

Воровство бывает разным. По недосмотру компания может сама у себя красть… время и ресурсы – хотя бы из-за вышедших из строя приборов и механизмов, гарантийный срок которых ещё не истёк. Бороться с этим едва ли не труднее, чем с прямыми хищениями сотрудников. Неработающее оборудование на гарантии может месяцами ждать очереди на «лечение». К сожалению, пока такого оборудования гораздо больше, чем рекламаций на него. Но даже там, где рекламационная работа отлажена достаточно чётко, разбирательства по непонятным причинам затягиваются, а ведь это реальные деньги, которые можно вернуть в бюджет компании без каких-либо дополнительных расходов. Достаточно наладить системную работу юридических подразделений и регулярно отслеживать состояние узлов и деталей на всех этапах их жизненного цикла. Чем масштабнее компания, тем больших убытков можно избежать при правильной постановке дела.

Как видим, способов сократить издержки множество, но какой бы из них ни был выбран, главное – правильно оценить эффект от его внедрения. Урезая расходы, компания может столкнуться и с падением продаж, и с уменьшением доли рынка. Поэтому грамотная оптимизация – это прежде всего оптимизация комплексная и экономически обоснованная. Иначе экономия может, что называется, выйти боком.
Мода на проекты
Александр Козлов, директор Департамента проектного управления ООО «Аэроэкспресс», доцент, к.э.н.,

От ручного управления к программно ориентированному

Рубрики: Корпоративное управление
Новый взгляд
Николай Верховский, исполнительный директор Центра цифровой трансформации, директор проектной работы Московской школы управления «Сколково» ,

В чём принципы архитектуры цифровой компании

Рубрики: Корпоративное управление
Блокчейн для РЖД
Олег Шибанов, заместитель проректора Российской экономической школы,

Творческое сотрудничество с Российской экономической школой

Рубрики: Корпоративное управление
Свои облака
Евгений Чаркин, директор ОАО «РЖД» по информационным технологиям,

Как происходит цифровизация железнодорожного холдинга

Рубрики: Корпоративное управление
Информационная прозрачность

РЖД публикуют нефинансовые отчёты с 2006 года

Рубрики: Корпоративное управление

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять
Питер Сэловей, Дэвид Карузо
«Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять». Издательство «Питер» 2017 год
Рисовый штурм и ещё 21 способ мыслить нестандартно
Майкл Микалко
«Рисовый штурм и ещё 21 способ мыслить нестандартно». Издательство «Манн, Иванов и Фербер» 2022 год
Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман
Ричард Фейнман
«Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман». Издательство «АСТ», 2020 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100