Инструмент управления

Производственные системы рассматриваются как интегрированный в корпоративную структуру управления саморазвивающийся механизм, обеспечивающий долгосрочное сохранение и развитие конкурентоспособности организации за счет непрерывного повышения качества ее продукции и услуг, а также лидерства в части операционной эффективности, на основе развития корпоративной культуры, мобилизующей внутренний потенциал непрерывных улучшений, заложенный в бизнес - процессы организации.

В мировой практике, как правило, выделяются следующие предпосылки создания производственной системы:
потребность в совершении качественного прорыва в развитии структуры управления организацией;
потребность замены реактивного подхода к сокращению затрат в ситуации конъюнктурных колебаний рынка на проактивный подход основанный на перманентном поиске возможностей повышения эффективности производства и качества сервиса;
потребность в накоплении передового опыта отдельных предприятий и подразделений и его распространении в масштабах всей организации;
потребность в создании механизмов конструктивной внутренней конкуренции между предприятиями и подразделениями в вопросах эффективности производства и качества сервиса;
потребность в создании и развитии общей для всех сотрудников корпоративной и производственной культуры.

Не нужно быть экспертом, чтобы понять, что приведенные выше, предпосылки построения производственной системы, практически полностью отвечают долгосрочным целям компании, которые определены в Стратегии развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года.

Исчерпание возможностей развития за счет внешних факторов, в которых сегодня вынуждено работать ОАО «РЖД», наличие развитых производственных систем у компаний-конкурентов и, пока еще, не достаточно «разбуженный» интеллектуальный и творческий потенциал сотрудников, – те препятствия, которые должны быть преодолены на пути создания Бережливой производственной системы.

Под Бережливой производственной системой холдинга «РЖД» мы понимаем принципы, призванные обеспечить устойчивое развитие компании, минимизацию конъюнктурных рисков и экономических потерь, и методы, встроенные в процессы и организационную культуру компании, позволяющие реализовать эти принципы на практике.

Чтобы устойчиво повышалась эффективность компании на рынке необходимо запустить процесс удовлетворения выше перечисленных потребностей на системной основе. Для этого, как показывает практика, значительное внимание должно быть уделено изменению корпоративной культуры организации, и ее перенацеливания на вовлечение подавляющего большинства сотрудников в процесс улучшений, то есть реального создания производственной системы. Только так можно прийти к культуре непрерывных улучшений и постоянного совершенствования.

С того момента как в прошлом году курс на клиентоориентированность был подкреплен созданием соответствующего департамента, клиент стал центральной фигурой и Бережливой производственной системы холдинга.

Клиентоориентированность – прекрасный маяк для генерации и отбора методов внедрения производственной системы, в условиях когда нужно в сжатые сроки сменить «генетический код» компании, переориентировав корпоративную культуру в соответствии с современными интересами и целями ее бизнеса.

Резкое повышение уровня клиентоориентированности возможно даже в очень неповоротливой и «нерыночной» организации, если при внедрении преобразований, уделить этому направлению повышенное внимание.

Изменения производственной системы и корпоративной культуры позволили таким компаниям как Boeing, Toyota, BMW добиться значительных результатов и выйти на лидирующие позиции в своей отрасли.

Развитие производственной системы проходит в определенный момент точку стремительного роста, и ключевой фактор здесь – критическая масса обученных и вовлеченных в совершенствование производственной системы лидеров. Чем раньше начинается массовое обучение, тем раньше производственная система достигает этой точки.

Для этого принципы производственной системы должны быть встроены в корпоративную модель компетенций, где каждый сотрудник имеет возможность принять участие в улучшении деятельности компании. На старте построения производственной системы нужно сделать акцент на организационных механизмах преобразований, развертывая изменения производственной системы «сверху-вниз», при условии создания надежных каналов обратной связи.

В качестве одного из примеров наиболее успешного и эффективного создания современной производственной системы можно назвать ПСР (Производственную систему Росатома). В ее основу была заложена система научной организации труда, производства и управления Министерства среднего машиностроения СССР, а так же интегрированы лучшие инструменты из Toyota Production System (TPS), которая, по сути, объединяет в себе весь успешный японский опыт управления. В России производственные системы активно совершенствуются чуть более 10 лет. Первыми организациями, вставшими на этот путь, были предприятия газовой отрасли, металлургии и автомобильной промышленности. Ярким примером здесь может служить производственная система внедрённая на КАМАЗе.

Автомобильная промышленность была вынуждена активно внедрять инструменты бережливого производства в силу высокой конкурентности на отраслевом рынке. Здесь успех компаний напрямую зависел и все более и более зависит от требований и мнений потребителей. И автопроизводители, ориентируясь на клиента, вынуждены изыскивать возможности сокращения затрат с одновременным повышением качества производимой продукции.

Успешные программы развития производственных систем реализуются на многих крупных российских предприятиях других отраслей – это СИБУР, РУСАЛ, Северсталь, Сбербанк и другие.

Особенность создания Бережливой производственной системы РЖД заключается не только в богатой палитре доступных для адаптации методов и инструментов, но и в способности компании оказывать серьезное влияние на производственные процессы в условиях, когда иные подходы в организации производства и службы сервиса оказались не современными и неэффективными.

Это не значит, что ОАО «РЖД» будет без оглядки копировать чужой опыт. Если внедрение инструментов TPS может дать быстрые результаты, например, в ремонте подвижного состава, то в перевозочном процессе потребуются совсем другие методы и технологии. Однако необходимость пойти по пути создания и развития собственной Бережливой производственной системой холдинга «РЖД» очевидна.

У нас есть возможность опираться на лучшие практики, не повторяя чужих ошибок. Да, ОАО «РЖД» не единственная и далеко не первая компания, идущая по пути создания и совершенствования своей производственной системы. В силу технологической специфики, корпоративной культуры, географического охвата деятельности у нашей компании свой путь. И он не будет простым. Важно, настойчиво, шаг зашагом реализуя поставленные перед собой задачи, пройти весь этот путь до конца, перевоплощая, по закону диалектики, позитивные количественные изменения на горизонтально уровне в качественные достижения по вертикали.