Дуализм цели
Ирина Шиткина
Ирина Шиткина
доктор юридических наук , профессор кафедры предпринимательского права юридического факультета МГУ  им. М.В. Ломоносова , независимый директор

Дуализм цели

Государство в компаниях: управлять или править?
Тематика управления в госкомпаниях уже не первый год становится одной из тем ежегодного Послания президента Федеральному собранию.

Если в 2013 году президент призывал кардинально изменить принципы работы госкомпаний («здесь не должно быть зон управленческого уюта, контроль за их работой должен быть налажен, и налажен должным образом»), а от самих госкомпаний требовал «разработать свои долгосрочные стратегии, в них обозначить чёткие цели и показатели персональной ответственности руководства», то в 2014 году во главу угла поставлены задачи «навести порядок в бюджетах госкомпаний», «внедрить ключевые показатели эффективности», а «оплата труда руководства госкомпаний должна прямо соотноситься с достигнутыми результатами и экономическими реалиями».

Вопросам корпоративного управления в государственных компаниях было посвящено немало совещаний, проводимых высшими должностными лицами государства.

Чем объясняется столь пристальное внимание к этому вопросу?

Утверждения о тотальной неэффективности всех государственных компаний в сравнении с компаниями частного сектора, как правило, не имеют под собой реальной основы, не опираются на достоверные факты. Очень часто сторонники этой позиции не имеют представления о реальной работе государственных компаний и их специфике. Ругать государство, законы и обсуждать политику – всегда «модный» тренд, следуя которому легко найти сторонников.

Однако попытки поставить правовую форму впереди экономического содержания абсолютно бесплодны.

Форма собственности и форма организационного устройства не имеют превалирующего значения в обеспечении успешности бизнеса. Позволим себе это утверждение с учётом значительного опыта работы и в частных компаниях, и в государственном секторе экономики.

Конечно, нельзя отрицать, что госкомпаниям действительно есть к чему стремиться, в т.ч. в вопросах экономической эффективности и корпоративного управления. Особенно нетерпимы «забюрократизированность» и длительность процедур, сводящих на нет многие положительные инициативы, правда, не в последнюю очередь и благодаря огромному количеству всевозможных правил и требований государственных регуляторов.

Посмотрев на проблему качества управления в госсекторе комплексно и непредвзято, можно выявить интересные вещи.

По нашему мнению, применительно к эффективности госкомпаний одной из основных проблем на сегодняшний день является прежде всего неопределённость в вопросе, какое начало в госсекторе экономики является первичным – социальное или экономическое.

В России, кстати, как и во многих других развитых странах, доля госсектора в экономике весьма значительна, особенно в системообразующих, стратегических отраслях. Это ни хорошо и ни плохо. Это просто факт, который нужно принять как данность, исходя из роли государства и его стратегических функций.

По этой причине государственные компании, в отличие от компаний частного сектора, помимо собственно экономической (предпринимательской) функции несут на себе бремя социальной ответственности, размер которого в некоторых случаях весьма значителен.

Да, и частный сектор сейчас призван быть социально ориентированным, но его ответственность совершенно иного характера. Частный бизнес напрямую отвечает за социальное благополучие своих работников и косвенно, посредством надлежащего исполнения обязанностей налогоплательщика, перед всем остальным населением страны.

Компании же государственного сектора, помимо ответственности работодателя и налогоплательщика, имеют гораздо более широкую и прямую ответственность перед обществом.

Пока благосостояние наших граждан не позволяет покупать некоторые услуги на рыночных условиях, железнодорожные перевозки, да и многие другие сферы экономики, в нашей огромной стране действительно будут не столько бизнесом, сколько социально значимой функцией, поддерживаемой государством. Вопрос только в том, кто и на каких условиях должен выполнять эти функции и кто будет за них в конечном счёте платить.

Сегодня многие социальные функции возложены на акционерные общества с государственным участием, которые в силу закона и смысла своего существования должны преследовать в качестве основной задачи диаметрально противоположные цели: извлечение прибыли, рост капитализации компании во благо акционера, то есть в случае с госкомпаниям того же государства.

Здесь и заложен конфликт интересов государства как акционера и как властного института, призванного в том числе обеспечивать реализацию социальных задач.

Пока государство не определит в каждом конкретном случае, что для него важнее – бизнес или социальная функция, требовать выполнения рыночных KPI от менеджмента не очень логично.

Кроме того, нельзя забывать и об особом статусе госкомпаний, многие из которых являются субъектами естественных монополий. Статус естественной монополии во многом, как это ни странно, является не конкурентным преимуществом госкомпаний, а скорее сдерживающим фактором, так как, во-первых, не позволяет госкомпаниям самостоятельно определять стоимость своих услуг, подчиняя их государственному тарифному регулированию, а во-вторых, обусловливает необходимость соблюдать иные законодательные ограничения, установленные для таких субъектов.

Во всяком случае, и дивидендную политику, и ключевые показатели эффективности естественных монополий, социально нагруженных госкомпаний и их менеджмента нужно определять с полновесным учётом этих факторов.

Нельзя сбрасывать со счетов и то обстоятельство, что многие из госкомпаний отнюдь не обделены пристальным вниманием к своей работе со стороны не только государственных институтов, но и общественности.

Общественный контроль в госсекторе экономики, безусловно, необходим. Другое дело, что он должен быть действительно контролем в интересах всех стейкхолдеров (stakeholder – «заинтересованная сторона». – Ред.), а не превращаться в дилетантские или популистские суждения.

Поэтому немаловажно, по какому принципу создаются органы общественного контроля и как формируются их составы.

Кстати, с позиций корпоративного управления как такового во многих госкомпаниях всё не так уж плохо.

В области стандартов внутреннего аудита и контроля ОАО «РЖД» в ноябре прошлого года получило престижную премию Luca Awards Института сертифицированных финансовых менеджеров Великобритании (ICFM). Это означает высокую степень контроля, прежде всего внутри самой компании.

Советом директоров ОАО «РЖД» принята стратегия развития компании, утверждены ключевые показатели эффективности членов правления компании.

Все расчёты внутри группы ОАО «РЖД» осуществляются в соответствии со строго регламентированными типовыми условиями и в обязательном порядке через централизованное казначейство холдинга – соответствующий департамент ОАО «РЖД». В холдинге внедряются практика привлечения независимых директоров в советы директоров дочерних компаний, проведение независимой оценки эффективности советов директоров, оценка качества корпоративного управления рейтинговыми агентствами, принят Кодекс деловой этики. Прозрачность компании обеспечивается следованием отечественным стандартам раскрытия информации, а также отчётностью, подготовленной по международным стандартам финансовой отчётности.


В холдинге «РЖД» применяются эффективные механизмы корпоративного управления, во многом новаторские для российских компаний. В частности, существует успешная практика заключения акционерных соглашений с миноритарными акционерами дочерних обществ, а также при продаже пакетов акций «дочек». Это позволяет обеспечивать интересы самого холдинга и при этом учитывать интересы других акционеров дочерних компаний.

Значительное внимание уделяется обучению сотрудников вопросам корпоративного управления. В этих целях компанией создан Корпоративный университет, совместно со Стокгольмской школой экономики в Санкт-Петербурге разработана корпоративная образовательная программа в модульном формате Executive MBA, по которой уже более шести лет обучаются сотрудники холдинга. Причём не только сотрудники аппарата управления компании, но и рядовые сотрудники, работники региональных филиалов и дочерних обществ.

Кстати, и Росимущество отмечает, что ОАО «РЖД» повышает свою инвестиционную привлекательность, о чём его руководитель О. Дергунова сообщила на расширенном заседании правления компании по итогам 2014 года.

Принятие решений по вопросам, отнесённым к компетенции общего собрания акционеров, формирование органов управления осуществляются не менеджментом госкомпаний, а государственными служащими соответствующих органов власти, лишенными, кстати, в отличие от исполнительного менеджмента, сколько-нибудь значимой юридической ответственности за последствия собственных решений.

Уместным будет вспомнить и о Кодексе корпоративного управления, одобренном в марте прошлого года Правительством РФ и рекомендованном советом директоров Банка России для применения в российских акционерных обществах.

Государство, выполняя роль акционера, должно первым показать примеры следования лучшим практикам корпоративного управления, соблюдая положения Кодекса, одобренного им же самим.

Например, в качестве хорошей практики в Кодексе корпоративного управления названо принятие акционером специального меморандума, раскрывающего его планы в отношении контролируемого общества.

До настоящего времени такой практики в России не существует. О тех или иных планах государства в отношении отдельных госкомпаний можно узнавать лишь по отрывочным сведениям, например высказываниям чиновников в СМИ, но не из меморандумов и утверждённых стратегий. Очевидно, что это существенно снижает инвестиционную привлекательность госкомпаний в глазах потенциальных инвесторов, не любящих играть по неписаным или недописанным правилам.

Или же, например, хорошей практикой во всём мире является избрание совета директоров посредством прозрачной процедуры. Насколько сейчас прозрачна процедура формирования персональных составов советов директоров госкомпаний? И если прозрачна, то для кого?

Вопрос формирования советов директоров госкомпаний и их комитетов является достаточно серьёзной проблемой в обеспечении эффективности их деятельности.

Необходимо уделять самое тщательное внимание профессиональным качествам кандидатов. Членство в советах директоров крупнейших государственных компаний должно цениться и признаваться как вершина управленческого опыта.

Это должны быть люди, имеющие значительный опыт работы в предпринимательстве или государственном управлении, а также обладающие общепризнанной в бизнес-сообществе репутацией, многолетней управленческой практикой, профессиональным авторитетом.

Надо также учитывать, что члены советов директоров и их комитетов обладают доступом к широкому кругу информации, составляющей зачастую как коммерческую, так и государственную тайну. Это обстоятельство ещё более обусловливает самые высокие требования к профессиональным и личным качествам соответствующих кандидатов.

Может быть, для избрания в советы директоров крупнейших стратегических государственных компаний нужно объявлять конкурс, как в лучших вузах страны? Может быть, в процесс подбора кандидатов нужно по максимуму привлекать профессиональное сообщество, а не чиновников?

При этом совершенно очевидно, что в формировании состава совета директоров должна быть значительная роль самих госкомпаний, комитетов по номинациям советов директоров, ведь именно компаниям совершенно точно известен тот набор компетенций, который необходим для членов совета директоров на текущем этапе развития компании.

Целесообразно установить реальные механизмы ответственности членов советов директоров за принимаемые решения и за разглашение информации, составляющей коммерческую или государственную тайну.

Готово ли государство в ипостаси акционера само следовать лучшим практикам корпоративного управления, не отступая от них со ссылкой на «особые» обстоятельства, законы военного времени, публичные интересы и другие, безусловно, заслуживающие уважения факторы?

Уместно напомнить и о законодательной, регулятивной функции государства. Качество принимаемых законов является залогом качества управления в любых, а не только в государственных компаниях.

К сожалению, ситуация здесь также оставляет желать лучшего. Начало долгожданной реформы корпоративного законодательства пока принесло корпорациям больше разочарований, чем оптимизма. Некоторые нормы изменённого Гражданского кодекса вообще вызывают непонимание в профессиональном сообществе. В специальные федеральные законы (об акционерных обществах, об обществах с ограниченной ответственностью) пока не внесены соответствующие изменения, и юристы заняты исключительно сопоставлением норм зачастую противоречащих друг другу законов.

А количество нормативных актов просто превышает все разумные пределы! При таком гиперактивном нормотворчестве стабильность имущественного оборота и предсказуемость экономического развития остаются нереализуемыми задачами.

Совершенно очевидно, что никакое иное действие государства не будет так способствовать улучшению качества управления в государственном секторе, как создание эффективного и стабильного правового пространства в сфере корпоративного права.

Определённые шаги в этом направлении, безусловно, делаются, но вот их динамика и качество пока оставляют желать лучшего.

Говоря о необходимости наведения порядка в сфере управления в госкомпаниях, нельзя забывать о том, что между словами «править» и «управлять» есть колоссальная смысловая разница.

По меткому выражению немецкого публициста и просветителя И. Зейме, «править – бессмысленно, а управлять – мудро. Правят, следовательно, потому, что не умеют управлять».

Корпоративное управление не предполагает и даже не терпит административно-командных методов воздействия и уж тем более методов воздействия на компанию вне институтов и инструментов корпоративного управления.

Это, если хотите, один из базовых постулатов корпоративного управления, его краеугольный камень.

Задача повысить качество управления в госкомпаниях в режиме «ручного» управления с преобладанием исключительно публичного, а не коммерческого интереса несовместима с базовыми принципами корпоративного управления, его лучшими практиками.

И здесь государство, если оно действительно заботится о качестве управления в госкомпаниях, также стоит перед серьёзным выбором. Выбором между «управлять» и «править».

Непростой выбор, но его нужно делать.

Готово ли государство отказать себе в привилегии править госкомпаниями? Не управлять ими посредством корпоративных инструментариев, а именно править.

Ответы на эти вопросы будет полезно узнать и госкомпаниям, и инвесторам, полагаем, тоже.
Мода на проекты
Александр Козлов, директор Департамента проектного управления ООО «Аэроэкспресс», доцент, к.э.н.,

От ручного управления к программно ориентированному

Рубрики: Корпоративное управление
Новый взгляд
Николай Верховский, исполнительный директор Центра цифровой трансформации, директор проектной работы Московской школы управления «Сколково» ,

В чём принципы архитектуры цифровой компании

Рубрики: Корпоративное управление
Блокчейн для РЖД
Олег Шибанов, заместитель проректора Российской экономической школы,

Творческое сотрудничество с Российской экономической школой

Рубрики: Корпоративное управление
Свои облака
Евгений Чаркин, директор ОАО «РЖД» по информационным технологиям,

Как происходит цифровизация железнодорожного холдинга

Рубрики: Корпоративное управление
Информационная прозрачность

РЖД публикуют нефинансовые отчёты с 2006 года

Рубрики: Корпоративное управление

Библиотека Корпоративного университета РЖД

Взрывной рост: почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)
Салим Исмаил, Майкл Мэлоун, Юри ван Геест, Питер Диамандис
«Взрывной рост: почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)». Издательство «Альпина» 2017 год
Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология
Георгий Щедровицкий
«Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология». Издательство студии Артемия Лебедева 2014 год
45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя
Максим Батырев
«45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя». Издательство «Манн. Иванов. Фербер» 2014 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100