Цепочка шагов
Марина Раджабова
Марина Раджабова
преподаватель Корпоративного университета ОАО «РЖД»
Денис Деревянкин
Денис Деревянкин
преподаватель Корпоративного университета ОАО «РЖД»

Цепочка шагов

От решений, которые в кризисной ситуации примет аппарат управления, зависит будущее компании – «со щитом или на щите»
На новой волне кризиса многие компании заявили о сокращении своих инвестиционных бюджетов, оптимизации штатов, снижении зарплат и отмене бонусов. Впрочем, кризис может означать не только потери.

Чтобы адекватно реагировать на изменения внешней среды и сохранять конкурентоспособность, компании нужно регулярно пересматривать результаты своей работы. Одним из важнейших условий является процессная организация деятельности. Механизм непрерывного совершенствования бизнес-процессов позволяет ощутимо повысить эффективность.

Настройка или перестройка?

При реорганизации крупных и средних холдингов используется внедрение процессного подхода на разных уровнях, в первую очередь на уровне проектирования отдельных бизнесов и увязывания их в цепочки создания ценности. Это помогает определить систему взаимодействия разных предприятий группы, чтобы до­стигнуть максимальной результативности.

Для структур с централизованной системой отсутствие описанных и эффективных бизнес-процессов несёт риск потери управляемости, снижения доходности и конкурентоспособности. «Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы производителя, создаёт ценность и выдаёт результат потребителю. Среди основных причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость снижения затрат или сокращения длительности производственного цикла, требования, предъявляемые потребителями и государством, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и др.», – отмечает эксперт в области моделирования бизнес-процессов Олег Волков.

Решение должно происходить на основе анализа показателей работы и определения требуемых изменений. Проводится либо оптимизация бизнес-процессов, либо их коренная перестройка – реинжиниринг. При этом готовых рецептов нет, но есть подходы, которые применяются к каждой конкретной ситуации.

Если нужно получить результат, произведя максимальные изменения, то это будет реинжиниринг. Это глубокие, кардинальные реформы с большим количеством затрат. В условиях холдинга «РЖД» наиболее актуально говорить об оптимизации бизнес-процессов и получении от этой деятельности экономической выгоды, в частности за счёт сокращения непроизводственных расходов.

Если посмотреть на знакомый процесс с иной точки зрения, то можно найти «чёрные дыры», в которых средства исчезают незамеченными. Внедрение процессного подхода может стать основой для применения передовых технологий управления бизнесом. При этом существуют общие шаги проведения оптими­зации.

Шаг первый

Перед тем как приступить к ­усовершенствованию бизнес-­процессов, нужно принять единую систему терминов и условных ­обозначений, понятную всем. Это будет важным фактором успеха. На этапе подготовки это используется для:
– презентации преимуществ, достигаемых при внедрении процессного подхода, собственникам или инвесторам;
– разработки проектных документов (устава, регламентов, моделей);
– привлечения консультантов;
– подготовки системы менеджмента качества к сертификации.

Шаг второй
После определения терминологии можно приступить к описанию бизнес-процессов в том виде, «как они есть» (создать их модели). Описания должны быть чёткими, однозначными, понятными и затрагивать уровень, на котором видна конкретная работа сотрудников. Объём моделей может быть разным: как по отдельно выделенному бизнес-процессу, так и по группе взаимосвязанных. Чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить их оптимальность. Всё это нужно для:
– анализа проблем, «узких мест», потерь при выполнении процессов с последующей разработкой и реализацией мер по улучшению;
– стандартизации деятельности, обеспечения повторяемости процессов и возможности управления ими;
– распространения опыта в другие организации (филиалы, ДЗО);
– сравнения с конкурентами и улучшения процесса (бенчмаркинг);
– накопления знаний и передачи их новым сотрудникам.

Шаг третий
Оценивая оптимальность, нужно анализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую конкретным исполнителем. Проверять, к каким результатам приводят правильные шаги, какие данные или материалы исполнитель получает в итоге, что с ними делает, насколько выверены его действия, а также время работы и продолжительность процедуры.

При оптимизации любых бизнес-процессов надо получить чёткое представление идеального конечного результата (ИКР). Это максимальный эффект при минимуме затрат. Можно привести такой пример из истории.

Во время Второй мировой войны лётчики столкнулись с проблемой: из-за роста скоростей полёта увеличилась также скорость при посадке. Поскольку в боевых условия не всегда были идеальные возможности для приземления, происходил сильный износ шин шасси. Этой проблемой параллельно занимались как советские, так и немецкие инженеры. Каждая из сторон получила результат, затратив при этом разное время и ресурсы.

Немецкими инженерами было установлено по редуктору и обеспечен отбор мощности от двигателя самолёта на раскрутку колёс шасси, что обеспечивало в момент касания необходимую скорость вращения и снижало износ шин. Задача решена, но было потеряно около 100 кг полезного веса самолёта. Советские инженеры нашли более эффективный и менее затратный подход: стали делать небольшие лопасти (как на турбине). Само колесо с такой шиной накрыли лёгким кожухом (истребитель Ла-5) и в инструкцию пилота внесли указание: за две минуты до посадки обеспечить выход шасси. Получилась система с аэродинамическим приводом колеса. За две минуты воздух, нагнетаемый под кожух, раскручивал колесо и выравнивал его окружную скорость со скоростью самолёта, что позволяло шине в момент касания значительно меньше изнашиваться. При этом не «съедался» полезный вес самолёта. Итак, налицо два метода, которые привели к одному результату, но с применением разных возможностей.

При реализации подхода с использованием ИКР нужно рассмотреть цель каждого этапа процесса, задаться вопросом о возможности исключения или объединения некоторых шагов при понимании ответа на вопрос «за что готов платить клиент?». Главное в определении ИКР – это умение вынести его за рамки самого процесса.

Нужно сформулировать ИКР, который мог бы быть достигнут не только посредством реализации процесса, но и всеми доступными способами.

Можно привести такой пример. С недавнего времени расходы на доставку грузов стали возрастать. Первое решение проблемы, которое может прийти в голову, – снижение затрат на доставку, скажем, на 10%. Однако такая цель не будет отвечать сути ИКР. Его поиск стоит вести по ряду направлений, например изменение характеристик поезда (составности, веса); применение рекуперации; проведение переговоров с клиентами для изменения условий работы.

Но при этом будут упущены из виду другие возможности оптимизации. Необходимо понимать, что смысл бизнес-процесса должен выходить за рамки его самого. Значит, смысл работы перевозчика не в том, чтобы лишь поместить груз в вагоны и отправить его из пункта А в пункт Б, а в том, чтобы помогать реализации более глобального бизнес-процесса – предоставления услуги компании посредством качественной и безопасной доставки грузов клиентов в определённый срок. Поэтому ИКР лучше сформулировать так: «Сделать доставку грузов не дороже чем N рублей за тонно-километр». Таким образом, можно не замыкаться в рамках процесса и к решению добавить новые возможности. Это может быть скидка для клиентов при самостоятельной разгрузке; переход на 3PL; формирование эффективной системы взаимодействия со смежниками.

Цепочка создания ценности (ЦСЦ) – организованный и взаимосвязанный набор бизнес-процессов. Это основа для анализа и оптимизации. Известный экономист Майкл Портер отмечает: «Цепочка ценности разделяет деятельность компании на стратегически важные виды с целью изучить издержки и существующие и возможные средства дифференциации». Методика построения схем ЦСЦ разработана Владимиром Репиным и Андреем Сооляттэ и описана в книге «Процессный подход на уровне бизнеса».

Шаг четвёртый
Проанализировав каждую процедуру и определив её недостатки, можно оценить оптимальность управления целым бизнес-процессом и группой. Результатами должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе. Одна из распространённых ошибок – уход во второстепенные и несущественные детали. Это означает, к примеру, что при срыве сроков доставки лишь улучшение формы заявки процесс вряд ли принципиально изменит. Поэтому оптимизацию надо начинать с анализа процессов.

Шаг пятый

Затем нужно разработать предложения по исправлению выявленных недостатков, перестроить модель с «как есть» на «как будет», пересмотреть действия исполнителей, и главное – улучшить средства труда. Можно привести несколько примеров.

В 2009 году в «ТрансТелеКоме» внедрили электронный документооборот первичных бухгалтерских документов (ПБД). До проекта расходы на почтовую пересылку составляли до 12 млн руб. в год. Также были существенные затраты времени. Эффектами от оптимизации должны были стать сокращение сроков доставки документов и издержек, а также повышение прозрачности корпоративной отчётности. При тестовой эксплуатации ПБД акт приёмки работ между контрагентами был подписан за 1 минуту 14 секунд. Снижение финансовых, временных затрат – те значимые эффекты, которые чаще всего достигаются оптимизацией бизнес-процессов с внедрением новых подходов в работе. В данном случае – за счёт проекта информатизации.

В 2012-м на Восточно-Сибирской дороге оптимизировали процесс по замене плети по рационализаторскому предложению Владимира Сендзяка. Проблема была в том, что при замене возникало механическое трение плети о бетонные шпалы. Это происходило в момент закидывания новой плети из колеи в посадочное место скреплений. Решением стало применение устройства в виде катучей опоры, закреплённой на каждой 15-й шпале в середине колеи, на которой и лежит новая плеть в момент её перемещения. Находка позволила сократить время работ на 20 минут.

Шаг шестой
На завершающем этапе нужно оценить риски от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное непонимание у сотрудников. Для того чтобы снизить градус сопротивления, менеджменту нужно относиться к процессному подходу как к идеологии и внедрять его планомерно. Таким образом, работая над оптимизацией бизнес-процессов, можно гарантированно получить снижение издержек.
Мода на проекты
Александр Козлов, директор Департамента проектного управления ООО «Аэроэкспресс», доцент, к.э.н.,

От ручного управления к программно ориентированному

Рубрики: Корпоративное управление
Новый взгляд
Николай Верховский, исполнительный директор Центра цифровой трансформации, директор проектной работы Московской школы управления «Сколково» ,

В чём принципы архитектуры цифровой компании

Рубрики: Корпоративное управление
Блокчейн для РЖД
Олег Шибанов, заместитель проректора Российской экономической школы,

Творческое сотрудничество с Российской экономической школой

Рубрики: Корпоративное управление
Свои облака
Евгений Чаркин, директор ОАО «РЖД» по информационным технологиям,

Как происходит цифровизация железнодорожного холдинга

Рубрики: Корпоративное управление
Информационная прозрачность

РЖД публикуют нефинансовые отчёты с 2006 года

Рубрики: Корпоративное управление

Библиотека Корпоративного университета РЖД

От хорошего к великому
Джим Коллинз
«От хорошего к великому». Издательство «Манн, Иванов и Фербер» 2007 год
Искусство сфокусированной беседы: 100 способов доступа к групповой мудрости в рабочей среде
«Искусство сфокусированной беседы: 100 способов доступа к групповой мудрости в рабочей среде». сборник Канадского института культурных отношений (ICA) 2017 год
Чёрный лебедь. Под знаком непредсказуемости
Нассим Николас Талеб
«Чёрный лебедь. Под знаком непредсказуемости». Издательство «КоЛибри» 2018 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100