Цепочка шагов
Марина Раджабова
Марина Раджабова
преподаватель Корпоративного университета ОАО «РЖД»
Денис Деревянкин
Денис Деревянкин
преподаватель Корпоративного университета ОАО «РЖД»

Цепочка шагов

От решений, которые в кризисной ситуации примет аппарат управления, зависит будущее компании – «со щитом или на щите»
На новой волне кризиса многие компании заявили о сокращении своих инвестиционных бюджетов, оптимизации штатов, снижении зарплат и отмене бонусов. Впрочем, кризис может означать не только потери.

Чтобы адекватно реагировать на изменения внешней среды и сохранять конкурентоспособность, компании нужно регулярно пересматривать результаты своей работы. Одним из важнейших условий является процессная организация деятельности. Механизм непрерывного совершенствования бизнес-процессов позволяет ощутимо повысить эффективность.

Настройка или перестройка?

При реорганизации крупных и средних холдингов используется внедрение процессного подхода на разных уровнях, в первую очередь на уровне проектирования отдельных бизнесов и увязывания их в цепочки создания ценности. Это помогает определить систему взаимодействия разных предприятий группы, чтобы до­стигнуть максимальной результативности.

Для структур с централизованной системой отсутствие описанных и эффективных бизнес-процессов несёт риск потери управляемости, снижения доходности и конкурентоспособности. «Бизнес-процесс – это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы производителя, создаёт ценность и выдаёт результат потребителю. Среди основных причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость снижения затрат или сокращения длительности производственного цикла, требования, предъявляемые потребителями и государством, внедрение программ управления качеством, слияние компаний, внутриорганизационные противоречия и др.», – отмечает эксперт в области моделирования бизнес-процессов Олег Волков.

Решение должно происходить на основе анализа показателей работы и определения требуемых изменений. Проводится либо оптимизация бизнес-процессов, либо их коренная перестройка – реинжиниринг. При этом готовых рецептов нет, но есть подходы, которые применяются к каждой конкретной ситуации.

Если нужно получить результат, произведя максимальные изменения, то это будет реинжиниринг. Это глубокие, кардинальные реформы с большим количеством затрат. В условиях холдинга «РЖД» наиболее актуально говорить об оптимизации бизнес-процессов и получении от этой деятельности экономической выгоды, в частности за счёт сокращения непроизводственных расходов.

Если посмотреть на знакомый процесс с иной точки зрения, то можно найти «чёрные дыры», в которых средства исчезают незамеченными. Внедрение процессного подхода может стать основой для применения передовых технологий управления бизнесом. При этом существуют общие шаги проведения оптими­зации.

Шаг первый

Перед тем как приступить к ­усовершенствованию бизнес-­процессов, нужно принять единую систему терминов и условных ­обозначений, понятную всем. Это будет важным фактором успеха. На этапе подготовки это используется для:
– презентации преимуществ, достигаемых при внедрении процессного подхода, собственникам или инвесторам;
– разработки проектных документов (устава, регламентов, моделей);
– привлечения консультантов;
– подготовки системы менеджмента качества к сертификации.

Шаг второй
После определения терминологии можно приступить к описанию бизнес-процессов в том виде, «как они есть» (создать их модели). Описания должны быть чёткими, однозначными, понятными и затрагивать уровень, на котором видна конкретная работа сотрудников. Объём моделей может быть разным: как по отдельно выделенному бизнес-процессу, так и по группе взаимосвязанных. Чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить их оптимальность. Всё это нужно для:
– анализа проблем, «узких мест», потерь при выполнении процессов с последующей разработкой и реализацией мер по улучшению;
– стандартизации деятельности, обеспечения повторяемости процессов и возможности управления ими;
– распространения опыта в другие организации (филиалы, ДЗО);
– сравнения с конкурентами и улучшения процесса (бенчмаркинг);
– накопления знаний и передачи их новым сотрудникам.

Шаг третий
Оценивая оптимальность, нужно анализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую конкретным исполнителем. Проверять, к каким результатам приводят правильные шаги, какие данные или материалы исполнитель получает в итоге, что с ними делает, насколько выверены его действия, а также время работы и продолжительность процедуры.

При оптимизации любых бизнес-процессов надо получить чёткое представление идеального конечного результата (ИКР). Это максимальный эффект при минимуме затрат. Можно привести такой пример из истории.

Во время Второй мировой войны лётчики столкнулись с проблемой: из-за роста скоростей полёта увеличилась также скорость при посадке. Поскольку в боевых условия не всегда были идеальные возможности для приземления, происходил сильный износ шин шасси. Этой проблемой параллельно занимались как советские, так и немецкие инженеры. Каждая из сторон получила результат, затратив при этом разное время и ресурсы.

Немецкими инженерами было установлено по редуктору и обеспечен отбор мощности от двигателя самолёта на раскрутку колёс шасси, что обеспечивало в момент касания необходимую скорость вращения и снижало износ шин. Задача решена, но было потеряно около 100 кг полезного веса самолёта. Советские инженеры нашли более эффективный и менее затратный подход: стали делать небольшие лопасти (как на турбине). Само колесо с такой шиной накрыли лёгким кожухом (истребитель Ла-5) и в инструкцию пилота внесли указание: за две минуты до посадки обеспечить выход шасси. Получилась система с аэродинамическим приводом колеса. За две минуты воздух, нагнетаемый под кожух, раскручивал колесо и выравнивал его окружную скорость со скоростью самолёта, что позволяло шине в момент касания значительно меньше изнашиваться. При этом не «съедался» полезный вес самолёта. Итак, налицо два метода, которые привели к одному результату, но с применением разных возможностей.

При реализации подхода с использованием ИКР нужно рассмотреть цель каждого этапа процесса, задаться вопросом о возможности исключения или объединения некоторых шагов при понимании ответа на вопрос «за что готов платить клиент?». Главное в определении ИКР – это умение вынести его за рамки самого процесса.

Нужно сформулировать ИКР, который мог бы быть достигнут не только посредством реализации процесса, но и всеми доступными способами.

Можно привести такой пример. С недавнего времени расходы на доставку грузов стали возрастать. Первое решение проблемы, которое может прийти в голову, – снижение затрат на доставку, скажем, на 10%. Однако такая цель не будет отвечать сути ИКР. Его поиск стоит вести по ряду направлений, например изменение характеристик поезда (составности, веса); применение рекуперации; проведение переговоров с клиентами для изменения условий работы.

Но при этом будут упущены из виду другие возможности оптимизации. Необходимо понимать, что смысл бизнес-процесса должен выходить за рамки его самого. Значит, смысл работы перевозчика не в том, чтобы лишь поместить груз в вагоны и отправить его из пункта А в пункт Б, а в том, чтобы помогать реализации более глобального бизнес-процесса – предоставления услуги компании посредством качественной и безопасной доставки грузов клиентов в определённый срок. Поэтому ИКР лучше сформулировать так: «Сделать доставку грузов не дороже чем N рублей за тонно-километр». Таким образом, можно не замыкаться в рамках процесса и к решению добавить новые возможности. Это может быть скидка для клиентов при самостоятельной разгрузке; переход на 3PL; формирование эффективной системы взаимодействия со смежниками.

Цепочка создания ценности (ЦСЦ) – организованный и взаимосвязанный набор бизнес-процессов. Это основа для анализа и оптимизации. Известный экономист Майкл Портер отмечает: «Цепочка ценности разделяет деятельность компании на стратегически важные виды с целью изучить издержки и существующие и возможные средства дифференциации». Методика построения схем ЦСЦ разработана Владимиром Репиным и Андреем Сооляттэ и описана в книге «Процессный подход на уровне бизнеса».

Шаг четвёртый
Проанализировав каждую процедуру и определив её недостатки, можно оценить оптимальность управления целым бизнес-процессом и группой. Результатами должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе. Одна из распространённых ошибок – уход во второстепенные и несущественные детали. Это означает, к примеру, что при срыве сроков доставки лишь улучшение формы заявки процесс вряд ли принципиально изменит. Поэтому оптимизацию надо начинать с анализа процессов.

Шаг пятый

Затем нужно разработать предложения по исправлению выявленных недостатков, перестроить модель с «как есть» на «как будет», пересмотреть действия исполнителей, и главное – улучшить средства труда. Можно привести несколько примеров.

В 2009 году в «ТрансТелеКоме» внедрили электронный документооборот первичных бухгалтерских документов (ПБД). До проекта расходы на почтовую пересылку составляли до 12 млн руб. в год. Также были существенные затраты времени. Эффектами от оптимизации должны были стать сокращение сроков доставки документов и издержек, а также повышение прозрачности корпоративной отчётности. При тестовой эксплуатации ПБД акт приёмки работ между контрагентами был подписан за 1 минуту 14 секунд. Снижение финансовых, временных затрат – те значимые эффекты, которые чаще всего достигаются оптимизацией бизнес-процессов с внедрением новых подходов в работе. В данном случае – за счёт проекта информатизации.

В 2012-м на Восточно-Сибирской дороге оптимизировали процесс по замене плети по рационализаторскому предложению Владимира Сендзяка. Проблема была в том, что при замене возникало механическое трение плети о бетонные шпалы. Это происходило в момент закидывания новой плети из колеи в посадочное место скреплений. Решением стало применение устройства в виде катучей опоры, закреплённой на каждой 15-й шпале в середине колеи, на которой и лежит новая плеть в момент её перемещения. Находка позволила сократить время работ на 20 минут.

Шаг шестой
На завершающем этапе нужно оценить риски от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное непонимание у сотрудников. Для того чтобы снизить градус сопротивления, менеджменту нужно относиться к процессному подходу как к идеологии и внедрять его планомерно. Таким образом, работая над оптимизацией бизнес-процессов, можно гарантированно получить снижение издержек.
Мода на проекты
Александр Козлов, директор Департамента проектного управления ООО «Аэроэкспресс», доцент, к.э.н.,

От ручного управления к программно ориентированному

Рубрики: Корпоративное управление
Новый взгляд
Николай Верховский, исполнительный директор Центра цифровой трансформации, директор проектной работы Московской школы управления «Сколково» ,

В чём принципы архитектуры цифровой компании

Рубрики: Корпоративное управление
Блокчейн для РЖД
Олег Шибанов, заместитель проректора Российской экономической школы,

Творческое сотрудничество с Российской экономической школой

Рубрики: Корпоративное управление
Свои облака
Евгений Чаркин, директор ОАО «РЖД» по информационным технологиям,

Как происходит цифровизация железнодорожного холдинга

Рубрики: Корпоративное управление
Информационная прозрачность

РЖД публикуют нефинансовые отчёты с 2006 года

Рубрики: Корпоративное управление

Библиотека Корпоративного университета РЖД

45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя
Максим Батырев
«45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя». Издательство «Манн. Иванов. Фербер» 2014 год
Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо
Максим Дорофеев
«Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо». Издательство «Манн. Иванов. Фербер» 2019 год
Ноmo Deus. Краткая история будущего
Юваль Ной Харари
«Ноmo Deus. Краткая история будущего». Издательство «Синдбад» 2018 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100