Бюджетное движение
Константин Люльчев
Константин Люльчев
заместитель начальника Департамента корпоративных финансов ОАО «РЖД»

Бюджетное движение

Подразделения компании не должны прекращать поиск дополнительных возможностей повышения финансового результата
В текущих экономических условиях, выражающихся в существенном замедлении темпов роста ВВП и стагнации промышленного производства, неизбежно произошло сокращение показателей перевозочной деятельности ОАО «РЖД». При этом ключевым критическим фактором, который в ближайшей перспективе будет влиять на работу компании, становится принятие решений по «нулевому» росту тарифов в текущем году. В этой связи дополнительной возможностью по повышению эффективности становится поддержание тенденции по росту прочих видов деятельности.

Ответственность за результат
В 2013 году за счёт совокупности производственных, маркетинговых и экономических мероприятий удалось значительно повысить эффективность в этой части. Финансовый результат по итогам девяти месяцев составил 12,9 млрд руб., что на 36,4% выше аналогичного показателя предыдущего года. Данных улучшений удалось достичь в том числе за счёт своевременной реакции на краткосрочные экономические отклонения и, как следствие, умения филиалов сбалансировать планируемый финансовый результат. Эту положительную тенденцию необходимо сохранить.

Очевидно, что в жёстких условиях ограниченного роста доходности в сегменте транспортного бизнеса возникает ряд задач, направленных на обеспечение адаптации к существующей макросреде. В целях повышения финансово-экономической стабильности деятельности компании необходимо продолжить работу по расширению спектра комплексных услуг, включая совершенствование технологических и управленческих процессов для достижения роста прибыли. Тенденция непрерывных улучшений должна сохраняться в том числе за счёт становления института экономической ответственности каждой бизнес-единицы не только за результаты деятельности профильного сегмента, но и за развитие блока в целом.

Это может быть достигнуто за счёт внедрения комплекса инструментов. На состоявшемся недавно в Астрахани сетевом совещании финансово-экономического блока ОАО «РЖД» была поддержана инициатива руководства Департамента корпоративных финансов по либерализации бюджетного процесса с точки зрения делегирования части полномочий, а соответственно, и ответственности на уровень филиалов – бизнес-единиц. Было решено передать, в частности, формирование и контроль параметров по прочим видам деятельности. Пилотами стали Центральная станция связи и Главный вычислительный центр, бюджетная дисциплина которых на протяжении многих лет остаётся безукоризненной. При этом разработан Регламент формирования и контроля бюджетных параметров по прочим видам деятельности, в котором чётко определены обязанности филиалов в ходе бюджетной кампании и при проведении корректировок.

Успешный опыт позволит в дальнейшем тиражировать разработанный механизм на другие подразделения, повысить ответственность руководства филиалов за качество бюджетных параметров и тем самым выйти на новый уровень управ­ления.

Мониторинг инвестиций
При анализе эффективности инвестиционных проектов в бюджетах филиалов необходимо применять комплексный подход. В том числе требуется рассматривать проявления дополнительных к основным эф­фектов.

В качестве примера можно взять ситуацию, складывающуюся при реализации программ обновления подвижного состава, работающего в пассажирских перевозках как дальнего следования, так и в пригородном сообщении. Соответствующие инвестиции оказывают существенное влияние на финансовый результат по услугам аренды подвижного состава для самого ОАО «РЖД», а также для причастных дочерних и зависимых обществ (Федеральной пассажирской и пригородных компаний). При этом необходимо определить ту золотую середину, которая позволит получить максимальный экономический эффект не только материнской компании от обновления пассажирского подвижного состава, но и арендующим его «дочкам», а значит, РЖД в целом.

Между тем эффективность существенных инвестиций в вокзальный комплекс, особенно столичного узла, нужно рассматривать с учётом коммерческой составляющей проектов, выражающейся в дополнительных квадратных метрах, которые Дирекция железнодорожных вокзалов может сдать на рынок, а также в предоставлении новых качественных услуг пассажирам.

Таким образом, для обеспечения оперативного контроля эффективности инвестиционных вложений разработана форма комплексного мониторинга, который поможет своевременно выявлять факты отклонений от установленных экономических эффектов и формировать предложения для выполнения плановых оперативных параметров. При этом за счёт форм автоматизации экономический эффект от инвестиций будет предусматриваться в бюджетах филиала в долгосрочной перспек­тиве.

Внутренний обмен
К настоящему времени система внутреннего обмена услуг как механизм взаимодействия между бизнес-единицами реализована в бюджетировании прочих видов деятельности. Определены и методологически регламентированы принципы и порядки планирования системы внутреннего обмена услугами между центрами ответственности с целью получения консолидированного результата. Так, например, в управленческом бюджете по услугам предоставления в аренду тягового подвижного состава в пассажирском сообщении дальнего следования финансовый результат формируется с учётом деятельности Дирекции тяги, Дирекции по ремонту тягового подвижного состава, «Росжелдорснаба» – поставщиков сопутствующих работ. Такой же механизм реализован по услугам передачи электроэнергии, ремонта грузовых вагонов, реализации металлолома. В увязке с переходом на разработанную систему нормативно-целевого бюджетирования это покажет качественный результат.

Необходимо отметить, что данные механизмы реализованы с учётом территориального аспекта, что позволяет региональным центрам ­корпоративного управления обеспечивать мониторинг и ­участвовать в организации учёта в разрезе бизнес-сегмента прочих продаж на полигоне каждой железной дороги.

Ещё одним шагом на пути выполнения стратегических задач по увеличению прибыли должен явиться переход на эталонное планирование прочих видов деятельности. Данный механизм позволит систематизировать расходы структурных подразделений ОАО «РЖД» как при проведении анализа выполнения бюджетов, так и для определения плановых бюджетных показателей.

В продолжение темы хочется отметить важность развития регионального аспекта и необходимости преодоления фрагментарности в ряде экономических и финансовых функций, усиления взаимосвязей между подразделениями компании в регионах. Согласно распоряжению старшего вице-президента ОАО «РЖД» Вадима Михайлова, в программе АСППВД реализованы унифицированные формы производственно-экономических показателей филиалов, которые позволят обеспечить сквозное единство производственных, экономических, финансовых результатов и форм с охватом до уровня структурных подразделений.

Данный механизм позволит избежать формирования огромного массива форм с одними и теми же показателями для различных участников процесса (региональные дирекции, региональные центры корпоративного управления, центральные дирекции, центральный аппарат). В конце октября 2013 года на полигоне трёх железных дорог и двух центральных филиалов была проведена опытная эксплуатация данного функционала, показавшая его актуальность и востребованность.

Реализованные механизмы должны стать полноценным инструментом центральных дирекций и региональных центров корпоративного управления по повышению эффективности экономического управления на полигонах дорог, а также обеспечить соблюдение единой экономической и финансовой политики управления прочими видами деятельности, начиная от корпоративного центра и заканчивая структурным предприятием. Проведённая работа позволит определить оптимальные пути повышения эффективности деятельности компании и обеспечить реализацию комплексных мероприятий по повышению прибыли.

Мотивация на успех
Эффективная работа филиалов по всем указанным выше направлениям не останется незамеченной. В конце прошлого года правление РЖД утвердило новое положение о мотивации, в рамках которого было кардинально пересмотрено вознаграждение за результаты работы по прочим видам деятельности.

С установлением «напряжённого» задания определён прозрачный мотивационный критерий – 5% от прибыли при выполнении задания и дополнительно 15% при превышении его. По итогам работы за девять месяцев 2013 года уже достигнут уровень прибыли, установленный бюджетными параметрами, соответственно, в ноябре филиалы получат мотивационный бюджет.

Ещё один вопрос связан с профессиональным ростом кадров, ведь многое зависит от квалификации экономиста на каждом «линейном» предприятии. Департаментом корпоративных финансов совместно с РОАТ МИИТ была разработана специальная учебная программа для специалистов центральных, региональных дирекций и их структурных подразделений. По ней запланировано обучение особенностям бюджетного управления прочих видов деятельности и прочих доходов и расходов. Всего курс пройдут более 600 человек. При этом обучение будет проводиться на базе крупнейших профильных вузов страны на полигонах большинства железных дорог, то есть практически без отрыва от производства.
Мода на проекты
Александр Козлов, директор Департамента проектного управления ООО «Аэроэкспресс», доцент, к.э.н.,

От ручного управления к программно ориентированному

Рубрики: Корпоративное управление
Новый взгляд
Николай Верховский, исполнительный директор Центра цифровой трансформации, директор проектной работы Московской школы управления «Сколково» ,

В чём принципы архитектуры цифровой компании

Рубрики: Корпоративное управление
Блокчейн для РЖД
Олег Шибанов, заместитель проректора Российской экономической школы,

Творческое сотрудничество с Российской экономической школой

Рубрики: Корпоративное управление
Свои облака
Евгений Чаркин, директор ОАО «РЖД» по информационным технологиям,

Как происходит цифровизация железнодорожного холдинга

Рубрики: Корпоративное управление
Информационная прозрачность

РЖД публикуют нефинансовые отчёты с 2006 года

Рубрики: Корпоративное управление

Библиотека Руководителя

Метод McKinsey. Как решить любую проблему
Итан М. Расиел
«Метод McKinsey. Как решить любую проблему». «Альпина Паблишер», 2017 год
Победи прокрастинацию! Как перестать откладывать дела на завтра
Пётр Людвиг
«Победи прокрастинацию! Как перестать откладывать дела на завтра». «Альпина Паблишер», 2018 год
Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приёмы и метод
Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф
«Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приёмы и метод». Издательство «Альпина Паблишер», 2017 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100