Дизайн организации

Эффективность работы бизнеса во многом определяется организованностью системы управления. Чёткая структура предприятия, грамотное распределение функций и полномочий в значительной степени влияют на достижение поставленных целей. Варианты совершенствования оргштатной структуры, а также организационно-функциональные модели управления бизнесом обсудили участники панельной дискуссии «Организационная эффективность» V Всероссийской научно-практической конференции «Повышение производительности труда на транспорте – источник развития и конкурентоспособности национальной экономики», прошедшей в Российском университете транспорта (МИИТ).


Развитие оргструктуры «РЖД»

Возникновение организационного дизайна обусловлено необходимостью применения комплексного подхода при формировании структуры организации и системы управления для реализации стратегических задач бизнеса. Как рассказал начальник Организационно-штатного управления Департамента по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД» Павел Благодатский, Организационно-штатное управление на железных дорогах страны появилось в 1948 году.

До создания в 2003 году ОАО «РЖД» на базе Министерства путей сообщения (МПС) в стране было 17 железных дорог и 149 филиалов (предприятий и организаций). «Была полная централизация функций организационного дизайна, так называемое командно-административное сдерживание, когда все решения принимались исключительно в центре. Кроме того, действовали единые нормативы для всех подразделений», – отметил Павел Благодатский.

Проблема организационного совершенствования в ОАО «РЖД» предполагала уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. «С 2008 года руководство компании серьёзно озаботилось формированием новой системы управления организационной структурой, целью которой являлось бы обеспечение её соответствия эффективному достижению стратегических и текущих задач компании», – подчеркнул Павел Благодатский.

Сейчас в компании 16 железных дорог – региональных центров корпоративного управления и 39 филиалов (из состава ОАО «РЖД» были выделены, в частности, логистические компании, строительно-монтажные тресты, проектно-изыскательские институты, заводы). В настоящее время формируется нормативно-аналитическая база в области управления организационными изменениями, утверждено положение об организационном дизайне, а также методика проектирования и анализа организационно-функциональных моделей. Это необходимо для реализации стратегических целей компании, указанных в «Стратегии развития железнодорожного транспорта в РФ до 2030 года».

Выделено три основных направления деятельности в области организационной трансформации: повышение гибкости и скорости изменения организационной структуры; внедрение проектных команд и инструментов управления деятельностью рабочих органов; совершенствование и автоматизация инструментов управления организационной структурой и трудовыми ресурсами.

Первое направление – повышение гибкости и скорости изменения организационной структуры – предполагает сокращение времени внесения изменений в организационную структуру более чем в два раза до 2025 года; увеличение количества предложений по изменениям в оргструктуру и систему управления; повышение уровеня инициативности и ответственности руководителей регионального и линейного уровней; обеспечение возможности делегирования полномочий по изменению оргструктуры на местах.

Второе направление – внедрение проектных команд и инструментов управления деятельностью рабочих органов – реализуется для повышения качества, сокращения сроков вывода новых услуг и продуктов. «Мы создаём проектные офисы. Это позволяет в некоторых случаях снизить сроки разработки проектов более чем в два раза, а также заинтересовывать и привлекать молодых сотрудников поколения Z, которые хотят работать в современных условиях, а не в иерархичных компаниях», – заметил Павел Благодатский.

И, наконец, третье направление – совершенствование системы управления эффективностью организационной структуры и трудовыми ресурсами. «Мы взяли лучшие инструменты, которые есть на рынке, в частности используем матрицу для проведения функционального анализа для проверки баланса между полномочиями и ответственностью. Для визуализации и наглядности разработали организационно-функциональную модель, которая отражает ключевые функции системы подчинённости», – рассказал Павел Благодатский.

В разработке организационно-функциональной модели компании принимали участие эксперты из Российского университета транспорта (МИИТ). Эта модель включает систему ключевых индикаторов (на данный момент их 12, в частности, процент руководителей, количество подчинённых, численность функциональной вертикали) и большое количество факторов (региональный, уровни управления и др.). Таким образом, был получен массив данных по различным подразделениям компании. «В нашей компании очень много структурных подразделений в России и за её пределами (порядка 2,5 тыс.), и каждое из них в определённой степени уникально по своему назначению и функциям. Поэтому многофакторная организационно-функциональная модель позволяет применять дифференцированный подход и устанавливать целевые значения индикаторов для каждого отдельного подразделения», – отметил Павел Благодатский.

В ходе совершенствования системы управления учитываются современные тренды: неопределённость; ускорение, увеличение сложности мира; демографические изменения (приход на рынок труда поколения Z); стремительное развитие digital-технологий (автоматизации, роботизации, цифровизации, искусственного интеллекта).

Автоматизация – важный аспект для выполнения главных принципов организационного дизайна (повышения эффективности, гибкости и адаптивности организационной структуры). «Мы занимаемся автоматизацией расчёта индикаторов организационно-функциональной модели компании, построением графических схем – визуализацией. Будет производиться автоматический контроль динамики индикаторов при делегировании полномочий. Собираемся снизить трудозатраты в части формирования положений о подразделениях, приказов о распределении обязанностей и должностных инструкций. Всё это тоже будет автоматизировано», – пояснил Павел Благодатский.


Опыт коллег

Практикой трансформации оргштатной структуры поделилось и ПАО «Северсталь». Проект по повышению организационной эффективности компания запустила 10 лет назад. В 2010 году он стартовал в пилотных подразделениях (в сталеплавильном производстве и в листопрокатном цехе производства горячего проката). Как рассказал старший менеджер – руководитель проектов «Организационной эффективности» ПАО «Северсталь» Сергей Мажоров, были разработаны и внедрены новые принципы построения структуры управления производством; разработана новая система премирования, подразумевающая дифференцированный подход к определению структуры и периодичности премиальных выплат различных категорий персонала; принята единая методология построения системы ключевых показателей эффективности деятельности; утверждены новые алгоритмы расчёта размеров премии в зависимости от достижения целей деятельности.

Основные изменения в ходе реализации проекта затронули процессы управления производством, организационные структуры управления и систему мотивации персонала. Было уменьшено число уровней управления (вместо 11 стало 6 уровней между генеральным директором и мастером), произведено функциональное разделение линейного и экспертного блоков в производственных подразделениях с изменением зон ответственности и распределения функционала производственных руководителей от начальника производства до сменного мастера.

В госкорпорации «Росатом» с 2016 года реализуется проект «Комплексный подход к организационному развитию в проектно-ориентированной компании». До этого момента пересмотр организационной структуры в организации носил локальный характер.

Проект призван повысить эффективность управления корпорацией за счёт чёткого разделения полномочий руководителей, которые напрямую подчиняются руководителю организации, и распределения функционала структурных подразделений, а также выстроить легко масштабируемую организационную структуру, позволяющую без существенных изменений наращивать и развивать внутренние компетенции сотрудников. В ходе реализации проекта уже удалось создать сбалансированную и гибкую организационную структуру организации (сформированы единые центры компетенций, позволяющие наращивать и развивать внутренние экспертизы; исключено дублирование функций в структурных подразделениях). В три раза сократилась доля рассматриваемых входящих документов руководителем организации (с 47% до 16%), оптимизирован бизнес-процесс по регистрации входящих и исходящих документов (сокращено время доведения входящих документов до исполнителей, из процесса исключены повторяющиеся операции).

В связи с появлением новых задач и направлений бизнеса работа в части пересмотра и актуализации организационной структуры в госкорпорации «Росатом» проводится на регулярной основе.


Кадры решают многое

Для эффективного развития оргштатной структуры требуются квалифицированные специалисты в этой области. По этой причине в прошлом году на базе Института экономики и финансов Российского университета транспорта (МИИТ) открылась магистерская программа «Организационный дизайн». Она нацелена на развитие компетенций слушателей в области проектирования и управления организационной структурой компании, построения процессных моделей и организационно-функциональных моделей в увязке с вопросами повышения производительности труда. Программа разработана и реализуется при поддержке экспертов-практиков в сфере организационного развития и организационного дизайна таких крупных компаний, как ОАО «РЖД», ПАО «Северсталь», ПАО «ГМК «Норильский никель» и др.

Обучение реализуется в очно-заочной форме с применением интерактивных дистанционных образовательных технологий с погружением в инструментарий организационного дизайна. Слушатели изучают такие дисциплины, как «Основы организационного дизайна», «Инструменты организационного дизайна», «Нормирование труда и организационный дизайн», «Процессное управление организацией», «Корпоративная культура и управление организационными изменениями», «Управление эффективностью организационных структур», «Трансформация процессной архитектуры организации», «Управление организационными рисками».

В Корпоративном университете РЖД действует программа «Управление трудовыми ресурсами и организационной структурой». Она разработана Департаментом по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД» совместно c Корпоративным университетом РЖД и РУТ (МИИТ). Слушатели программы изучают такие темы, как организационный дизайн, процессное управление, внедрение изменений, работа с сопротивлениями, подходы к нормированию, оплате и мотивации труда. Итогом обучения становится разработка реальных проектов, направленных на трансформацию процессов управления человеческими ресурсами и организационной структурой в компании «РЖД».

Курсы по организационному дизайну и управлению численностью проводит и Академия PwC (входит в структуру сети PricewaterhouseCoopers). В ходе обучения участники систематизируют знания теории оргдизайна и планирования численности, обсуждают практические аспекты внедрения организационных изменений, а также дизайн и роль функции организационного развития в компании. Также среди тем – процесс планирования и управления численностью (его составляющие, инструменты, роли, а также необходимые знания и умения, типичные проекты организационного дизайна, вопросы внедрения и инструменты управления организационными изменениями).

Юлия Антич