Дизайн организации

Дизайн организации

Грамотное построение штатной структуры повышает эффективность бизнеса
Эффективность работы бизнеса во многом определяется организованностью системы управления. Чёткая структура предприятия, грамотное распределение функций и полномочий в значительной степени влияют на достижение поставленных целей. Варианты совершенствования оргштатной структуры, а также организационно-функциональные модели управления бизнесом обсудили участники панельной дискуссии «Организационная эффективность» V Всероссийской научно-практической конференции «Повышение производительности труда на транспорте – источник развития и конкурентоспособности национальной экономики», прошедшей в Российском университете транспорта (МИИТ).


Развитие оргструктуры «РЖД»

Возникновение организационного дизайна обусловлено необходимостью применения комплексного подхода при формировании структуры организации и системы управления для реализации стратегических задач бизнеса. Как рассказал начальник Организационно-штатного управления Департамента по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД» Павел Благодатский, Организационно-штатное управление на железных дорогах страны появилось в 1948 году.

До создания в 2003 году ОАО «РЖД» на базе Министерства путей сообщения (МПС) в стране было 17 железных дорог и 149 филиалов (предприятий и организаций). «Была полная централизация функций организационного дизайна, так называемое командно-административное сдерживание, когда все решения принимались исключительно в центре. Кроме того, действовали единые нормативы для всех подразделений», – отметил Павел Благодатский.

Проблема организационного совершенствования в ОАО «РЖД» предполагала уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. «С 2008 года руководство компании серьёзно озаботилось формированием новой системы управления организационной структурой, целью которой являлось бы обеспечение её соответствия эффективному достижению стратегических и текущих задач компании», – подчеркнул Павел Благодатский.

Сейчас в компании 16 железных дорог – региональных центров корпоративного управления и 39 филиалов (из состава ОАО «РЖД» были выделены, в частности, логистические компании, строительно-монтажные тресты, проектно-изыскательские институты, заводы). В настоящее время формируется нормативно-аналитическая база в области управления организационными изменениями, утверждено положение об организационном дизайне, а также методика проектирования и анализа организационно-функциональных моделей. Это необходимо для реализации стратегических целей компании, указанных в «Стратегии развития железнодорожного транспорта в РФ до 2030 года».

Выделено три основных направления деятельности в области организационной трансформации: повышение гибкости и скорости изменения организационной структуры; внедрение проектных команд и инструментов управления деятельностью рабочих органов; совершенствование и автоматизация инструментов управления организационной структурой и трудовыми ресурсами.

Первое направление – повышение гибкости и скорости изменения организационной структуры – предполагает сокращение времени внесения изменений в организационную структуру более чем в два раза до 2025 года; увеличение количества предложений по изменениям в оргструктуру и систему управления; повышение уровеня инициативности и ответственности руководителей регионального и линейного уровней; обеспечение возможности делегирования полномочий по изменению оргструктуры на местах.

Второе направление – внедрение проектных команд и инструментов управления деятельностью рабочих органов – реализуется для повышения качества, сокращения сроков вывода новых услуг и продуктов. «Мы создаём проектные офисы. Это позволяет в некоторых случаях снизить сроки разработки проектов более чем в два раза, а также заинтересовывать и привлекать молодых сотрудников поколения Z, которые хотят работать в современных условиях, а не в иерархичных компаниях», – заметил Павел Благодатский.

И, наконец, третье направление – совершенствование системы управления эффективностью организационной структуры и трудовыми ресурсами. «Мы взяли лучшие инструменты, которые есть на рынке, в частности используем матрицу для проведения функционального анализа для проверки баланса между полномочиями и ответственностью. Для визуализации и наглядности разработали организационно-функциональную модель, которая отражает ключевые функции системы подчинённости», – рассказал Павел Благодатский.

В разработке организационно-функциональной модели компании принимали участие эксперты из Российского университета транспорта (МИИТ). Эта модель включает систему ключевых индикаторов (на данный момент их 12, в частности, процент руководителей, количество подчинённых, численность функциональной вертикали) и большое количество факторов (региональный, уровни управления и др.). Таким образом, был получен массив данных по различным подразделениям компании. «В нашей компании очень много структурных подразделений в России и за её пределами (порядка 2,5 тыс.), и каждое из них в определённой степени уникально по своему назначению и функциям. Поэтому многофакторная организационно-функциональная модель позволяет применять дифференцированный подход и устанавливать целевые значения индикаторов для каждого отдельного подразделения», – отметил Павел Благодатский.

В ходе совершенствования системы управления учитываются современные тренды: неопределённость; ускорение, увеличение сложности мира; демографические изменения (приход на рынок труда поколения Z); стремительное развитие digital-технологий (автоматизации, роботизации, цифровизации, искусственного интеллекта).

Автоматизация – важный аспект для выполнения главных принципов организационного дизайна (повышения эффективности, гибкости и адаптивности организационной структуры). «Мы занимаемся автоматизацией расчёта индикаторов организационно-функциональной модели компании, построением графических схем – визуализацией. Будет производиться автоматический контроль динамики индикаторов при делегировании полномочий. Собираемся снизить трудозатраты в части формирования положений о подразделениях, приказов о распределении обязанностей и должностных инструкций. Всё это тоже будет автоматизировано», – пояснил Павел Благодатский.


Опыт коллег

Практикой трансформации оргштатной структуры поделилось и ПАО «Северсталь». Проект по повышению организационной эффективности компания запустила 10 лет назад. В 2010 году он стартовал в пилотных подразделениях (в сталеплавильном производстве и в листопрокатном цехе производства горячего проката). Как рассказал старший менеджер – руководитель проектов «Организационной эффективности» ПАО «Северсталь» Сергей Мажоров, были разработаны и внедрены новые принципы построения структуры управления производством; разработана новая система премирования, подразумевающая дифференцированный подход к определению структуры и периодичности премиальных выплат различных категорий персонала; принята единая методология построения системы ключевых показателей эффективности деятельности; утверждены новые алгоритмы расчёта размеров премии в зависимости от достижения целей деятельности.

Основные изменения в ходе реализации проекта затронули процессы управления производством, организационные структуры управления и систему мотивации персонала. Было уменьшено число уровней управления (вместо 11 стало 6 уровней между генеральным директором и мастером), произведено функциональное разделение линейного и экспертного блоков в производственных подразделениях с изменением зон ответственности и распределения функционала производственных руководителей от начальника производства до сменного мастера.

В госкорпорации «Росатом» с 2016 года реализуется проект «Комплексный подход к организационному развитию в проектно-ориентированной компании». До этого момента пересмотр организационной структуры в организации носил локальный характер.

Проект призван повысить эффективность управления корпорацией за счёт чёткого разделения полномочий руководителей, которые напрямую подчиняются руководителю организации, и распределения функционала структурных подразделений, а также выстроить легко масштабируемую организационную структуру, позволяющую без существенных изменений наращивать и развивать внутренние компетенции сотрудников. В ходе реализации проекта уже удалось создать сбалансированную и гибкую организационную структуру организации (сформированы единые центры компетенций, позволяющие наращивать и развивать внутренние экспертизы; исключено дублирование функций в структурных подразделениях). В три раза сократилась доля рассматриваемых входящих документов руководителем организации (с 47% до 16%), оптимизирован бизнес-процесс по регистрации входящих и исходящих документов (сокращено время доведения входящих документов до исполнителей, из процесса исключены повторяющиеся операции).

В связи с появлением новых задач и направлений бизнеса работа в части пересмотра и актуализации организационной структуры в госкорпорации «Росатом» проводится на регулярной основе.


Кадры решают многое

Для эффективного развития оргштатной структуры требуются квалифицированные специалисты в этой области. По этой причине в прошлом году на базе Института экономики и финансов Российского университета транспорта (МИИТ) открылась магистерская программа «Организационный дизайн». Она нацелена на развитие компетенций слушателей в области проектирования и управления организационной структурой компании, построения процессных моделей и организационно-функциональных моделей в увязке с вопросами повышения производительности труда. Программа разработана и реализуется при поддержке экспертов-практиков в сфере организационного развития и организационного дизайна таких крупных компаний, как ОАО «РЖД», ПАО «Северсталь», ПАО «ГМК «Норильский никель» и др.

Обучение реализуется в очно-заочной форме с применением интерактивных дистанционных образовательных технологий с погружением в инструментарий организационного дизайна. Слушатели изучают такие дисциплины, как «Основы организационного дизайна», «Инструменты организационного дизайна», «Нормирование труда и организационный дизайн», «Процессное управление организацией», «Корпоративная культура и управление организационными изменениями», «Управление эффективностью организационных структур», «Трансформация процессной архитектуры организации», «Управление организационными рисками».

В Корпоративном университете РЖД действует программа «Управление трудовыми ресурсами и организационной структурой». Она разработана Департаментом по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД» совместно c Корпоративным университетом РЖД и РУТ (МИИТ). Слушатели программы изучают такие темы, как организационный дизайн, процессное управление, внедрение изменений, работа с сопротивлениями, подходы к нормированию, оплате и мотивации труда. Итогом обучения становится разработка реальных проектов, направленных на трансформацию процессов управления человеческими ресурсами и организационной структурой в компании «РЖД».

Курсы по организационному дизайну и управлению численностью проводит и Академия PwC (входит в структуру сети PricewaterhouseCoopers). В ходе обучения участники систематизируют знания теории оргдизайна и планирования численности, обсуждают практические аспекты внедрения организационных изменений, а также дизайн и роль функции организационного развития в компании. Также среди тем – процесс планирования и управления численностью (его составляющие, инструменты, роли, а также необходимые знания и умения, типичные проекты организационного дизайна, вопросы внедрения и инструменты управления организационными изменениями).

Юлия Антич
Эффект скорости

Первая ВСМ пополнит казну регионов и бюджет страны в целом

Рубрики: Экономика
Достойный результат
Алексей Бельский, начальник Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом ОАО «РЖД»,

Грузовые дворы ОАО «РЖД» увеличили доходы

Рубрики: Экономика
Добиться цели

Инструменты повышения производительности труда влияют на KPI бизнес-процессов

Рубрики: Экономика
Основа развития
Игорь Ильин, директор Центра финансово-экономического моделирования Института развития транспортных систем,

Капитальные вложения железных дорог мира

Рубрики: Экономика

Рубрики


Библиотека Корпоративного университета РЖД

Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность
Кристиан Буш
«Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность». Издательство «Альпина паблишер», 2022 год
Работа с данными в любой сфере. Как выйти на новый уровень, используя аналитику
Кирилл Еременко
«Работа с данными в любой сфере. Как выйти на новый уровень, используя аналитику». Издательство «Альпина Паблишер», 2021 год
«Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой»
Павел Безручко
««Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой»». Издательство «Альпина Паблишер» 2019 год
Автором и владельцем сайта WWW.GUDOK.RU © является АО «Издательский дом «Гудок».
Пожалуйста, ВНИМАТЕЛЬНО прочитайте Правила использования материалов нашего ресурса

Адрес редакции: 105066, Москва, ул. Старая Басманная, 38/2, строение 3
Телефоны: (499) 262-15-56, (499) 262-26-53 Реклама: (499) 753-49-53
E-mail: gudok@css-rzd.ru; welcome@gudok.ru
о проекте условия использования контакты

Rambler's Top100